01 mar 07 gen.
Introduzione al corso: Programma del corso (self studenti), obiettivi, contenuti e modalità di lavoro.
NB per il programma da 6 crediti vecchi piani studio vedi programma self studenti 2014-15 oppure programma 2014-15 pdf in fondo a questa pagina.
Inquadramento disciplinare. L'assetto organizzativo: introduzione.
Vedi Virili McGraw-Hill 2008 – Assetti organizzativi
Assetto organizzativo: fig. 4.3, pag. 115.
5.3 I confini delle unità. 5.4 Il coordinamento tra le unità organizzative. Le attività di lavoro. Le parti dell'organizzazione.
Macrostruttura (organigrammi: gerarchia, ampiezza della supervisione e specializzazione) e microstruttura (mansionari e job descriptions: formalizzazione; accentramento decisionale; professionalità). Sistemi operativi.
Come disegnare un organigramma: vedi manoscritto docenti SDA Bocconi (Battaglia Rabbufetti & Rappini, 2003)
Coordinamento. Kevin Crowston: gestione delle dipendenze tra attività (Malone & Crowston 1994, Crowston 1997)
Henry Mintzberg: coordinamento attraverso:
feedback (supervisione, mutuo adattamento)
standardizzazione (dei processi, output, conoscenze)
02 mer 8 gen. Analisi delle attività di lavoro. Come cambia il lavoro. Parti dell'organizzazione.
Analisi delle attività di lavoro e della loro evoluzione nel tempo
Attività di trasformazione (legate al fare) e di interazione (coordinamento e controllo; informazione; produzione/trasmissione di conoscenze). Interazione transazionale (possono essere effettuate attraverso regole, piani e programmi) e interazione tacita (tutte le altre).
Vedi analisi in McKiinseyQuarterly(2006)
Come cambia il lavoro: WEF 2018 - Towards a reskilling revolution
Il noto rapporto WEF2016-The Future of Jobs
8 diversi scenari futuri su cui riflettere: WEF 2018 - Eight futures of work
Le parti dell'organizzazione secondo il modello di Henry Mintzberg.
03 giov 09 gen. 6.2 L'assetto imprenditoriale e il controllo. 6.3 La forma artigiana. 6.4 il gruppo di pari. 6.5 Quando funzionano le forme semplici?
forme imprenditoriali: vantaggi velocità di apprendimento, flessibilità
forme artigiane: minicaso Orobottega (p. 154). Proporzione tra attività operative e attività di supporto affidate ai collaboratori. Ricorso alla delega: delle attività e delle decisioni.
gruppo di pari: vedi esempio minicasi 6.4 Ananas e Toscana Biomarkers (p. 157). Elevata professionalità e condivisione di attività e decisioni (massimo ricorso alla collaborazione e basso accentramento delle decisioni).
Approfondimento individuale: prepararsi a rispondere in aula alla seguente domanda: Orobottega è un nome di fantasia. Immaginate che il laboratorio artigiano a cui fa riferimento questa pagina Facebook abbia alcuni collaboratori anche se non sono menzionati nella pagina. Pensate che tale organizzazione possa corrispondere al caso "Orobottega" e dunque possa essere considerata una organizzazione semplice con forma artigiana? Per quali ragioni?
“Nella nostra bottega siamo un po’ tutti maestri dell’arte orafa. Io e gli altri due artigiani con cui ho fondato la bottega abbiamo imparato il mestiere sul campo e abbiamo alle spalle un’esperienza trentennale. Tutti gli altri collaboratori hanno frequentato una scuola specifica per imparare le proprietà dei metalli e le varie tecniche di lavorazione”. Chi entra in Orobottega viene immediatamente inserito in un percorso di formazione on the job. Fin dal primo giorno ogni nuovo collaboratore entra in contatto con tutte le attrezzature, viene seguito con consigli e gli vengono svelati senza riserve tutti i segreti del mestiere, che normalmente invece si imparano (e non sempre) dopo anni e anni di apprendistato. “Perché lo facciamo?”, domanda in modo retorico uno dei fondatori di Orobottega “Perché ci conviene! Fin dal primo giorno, l’apprendista impara a fondere, laminare, trafilare, saldare, segare, limare, sbiancare, pulimentare, per cui dopo soltanto qualche settimana è in grado di gestire piccole commesse, come per esempio costruire il primo anello”.
Nel giro di un anno, i collaboratori di Orobottega acquisiscono tutte le competenze necessarie per progettare e realizzare, dalla A alla Z i modelli base del campionario dei gioielli, con o senza pietre preziose: anelli, spille, ciondoli, orecchini, collane, bracciali.
“Così facendo”, continua l’artigiano anziano, “Orobottega riesce a essere estremamente flessibile: ogni collaboratore ha le informazioni e le conoscenze per affrontare e risolvere tutte le eventuali esigenze di adattamento del prodotto alle esigenze dei clienti, che molto spesso non sanno bene cosa vogliono”.
Il modello organizzativo prevede un ulteriore step di sviluppo professionale, successivo alla fase di consolidamento delle competenze tecnico-specialistiche. Dopo alcuni anni di buona pratica, l’assimilazione delle tecniche e dello stile propri di Orobottega permette a una buona parte dei collaboratori di proporre l’inserimento nel campionario di “qualsiasi altro oggetto di propria fantasia”. “È la soluzione organizzativa che abbiamo scoperto, chiosa uno dei fondatori, “per innovare il nostro portafoglio prodotti. Il bello di questo metodo è che non costa proprio nulla: sono i nostri stessi collaboratori che stando a contatto con i clienti e avendo l’autonomia per risolvere le loro esigenze si inventano soluzioni particolari e poi le implementano”.
Nanoscopiche “palline” piene di buchi, capaci di agganciare un gran numero di molecole – per esempio farmaci – e trasportarle là dove la malattia ha inizio. In altre parole: un’ambulanza molecolare dove vi è un’altra molecola, più piccola, che fa da “autista”, poiché sa dove andare. A bordo moltissimi soccorritori che vengono trasportati attraverso i vasi sanguigni (la strada) e rilasciati al momento giusto e al posto giusto. La tecnologia è opera del gruppo veneto Ananas, composto da quattro universitari padovani, guidati dalla quarantenne Margherita Morpurgo, che dopo un dottorato in chimica farmaceutica presso l’ateneo patavino ha svolto un post-doc presso l’israeliano Weizmann Institute, dove ha iniziato anche le sue ricerche farmacologiche, per poi completarle negli Stati Uniti, prima alla University of Alabama e poi alla Mount Sinai Medical School di New York. “Nel nostro gruppo”, afferma Margherita Morpurgo, “ci siamo divisi le attività da fare in modo piuttosto semplice e immediato: ciascuno fa ciò che sa fare! Condividiamo la medesima base di conoscenza, ma ciascuno di noi ha una precisa specializzazione. Lavoriamo tutti nello stesso laboratorio, ma ciascuno sviluppa in modo autonomo i propri esperimenti. Quotidianamente ci confrontiamo per fare il punto della situazione”.
Un altro modello di business snello e focalizzato sulla diagnostica è quello di Toscana Biomarkers, una start-up composta da quattro professori (due chimici e un neuroimmunologo dell’Università di Firenze, un’immunologa clinica dell’Università di Pisa) e un ricercatore del Cnr. La società si propone di sviluppare delle sonde per le malattie autoimmuni. Semplifi cando, l’idea è questa: partire dal siero dei pazienti per selezionare molecole capaci di identificare gli auto-anticorpi che sono indice della malattia. “Ricercatori del nostro gruppo hanno già sviluppato due test, uno per la sclerosi multipla e uno per l’artrite reumatoide, che sono proprietà, rispettivamente, dell’Università di Firenze e di Pisa. Il primo è stato dato in licenza a una società diagnostica di Buffalo, negli Stati Uniti” spiega Anna Maria Papini che fa parte di Toscana Biomarkers e insegna Chimica organica all’ateneo fiorentino. L’azienda riceve finanziamenti da un socio di capitale e due fondi di investimento e intende brevettare sonde per altre malattie autoimmuni che, almeno in prima battuta, verranno prodotte tramite alleanze strategiche con grosse industrie del settore.
04 lun 13 gen. Struttura funzionale. 7.1 Lo sviluppo orizzontale 7.2 Lo sviluppo verticale.
Crescita dei volumi-> divisione del lavoro, ricorso alla delega e crescita dimensionale in quattro fasi: 1) unità funzionali; 2) gerarchia; 3) tecnostruttura; 4) differenziazione/integrazione
fase 1) nascita delle unità funzionali:
sviluppo della dimensione orizzontale: unità organizzative funzionali
funzioni: gruppi di processi della stessa natura: affinità tecnica ed economica
"scuole" che favoriscono lo sviluppo di orientamenti e valori comuni
fase 2) sviluppo della gerarchia - vertice strategico: direzione generale e middle management
ruolo
gestione dei confini
decisioni strategiche/delegate
gestione delle comunicazioni up/down nella catena di comando
fattori per numero di riporti gerarchici (ampiezza della supervisione)
Decisioni da prendere:
numero di eccezioni (natura delle attività)
competenze dei subordinati (professionalità)
soglia individuale (competenze e soprattutto personalità/leadership del manager)
Ruolo passivo del manager: limitarsi a definire obiettivi e al controllo;
importanza della standardizzazione
ruolo della tecnostruttura (vedi in seguito 7.3)
05 mar 14 gen. 7.3 nascita della tecnostruttura. 7.4-7.6 Vantaggi e cause di crisi, fabbisogno di integrazione e forme funzionali modificate, meccaniche e professionali.
fase 3) nascita della tecnostruttura
fase 4) impiego dei meccanismi di integrazione: dai contatti diretti a ruoli e unità di integrazione
incertezza ambientale ->specializzazione per lungo tempo->differenziazione->fabbisogno di integrazione->meccanismi di integrazione
interventi microstrutturali (contatti diretti, sistemi informativi interfunzionali, ruoli parziali e/o temporanei)
interventi macrostrutturali (posizioni di integrazione, unità organizzative e strutture di integrazione)
06 mer 15 gen. Peculiarità delle organizzazioni di servizi. Le strutture organizzative alberghiere.
07 gio 16 gen. Riepilogo struttura funzionale. Approfondimenti meccanismi integrazione.
Una lettura dal New Yorker: Malcolm Gladwell, 2000, Designs for working - Spazi, occasioni di incontro e progettazione degli edifici di lavoro
Dal NY Times, Oct2017: Ripensare gli uffici tradizionali: Microsoft e altri
L'architetto Clive Wilkinson sugli uffici Gerson Lehrman Group (GLG) e altri
08 lun 20 gen. 8.1-8.2 Le caratteristiche di base e le principali varianti della forma divisionale. 8.3 Interazioni, interdipendenza e coordinamento nella forma divisionale.
Caso 8.1: Carraro Spa: internalizzazione con acquisizione fornitori
Caso 8.2: Du Pont: diversificazione
Le origini: vedi Chandler(1962)
09 mar 21 gen. 8.3 Divisioni decentrate/accentrate e unità di staff comuni; prezzi di trasferimento; soluzioni intermedie. 8.4 Vantaggi e cause di crisi
fattori che influenzano il passaggio da strutture funzionali a divisionali
condizione necessaria: dimensioni appropriate
crescita dimensionale->complessità e problemi di controllo
diversificazione/acquisizioni->fabbisogno di multidimensionalità
discussione organigrammi figure 8.2 e 8.3 e varie alternative
fattori che influenzano il grado di accentramento
grado di condivisione/accentramento delle attività: omogeneità delle attività per le diverse business unit
[intensità delle interdipendenze tra divisioni]
[attività di staff/line: rilevanza strategica; valore prodotto dalle attività (catena del valore)]
Wrap-up finale e preparazione alla prova scritta di esame: analisi argomenti prova scritta da file pdf 00 obiettivi formativi e risultati attesi in fondo a questa pagina.
Capitolo 3 - Analisi della posizione e gestione dei talenti
10 mer 22 gen. Introduzione alla seconda parte del corso. 3.1-3.3: Gestione dei talenti; Analisi della posizione.
vedi obiettivi formativi e slides Dessler cap3
codice docente per iscizione piattaforma MyLab Pearson: 2HYIQKA7
11 gio 23 gen. 3.4-3.7: Come descrivere le posizioni; Come descrivere i requisiti delle posizioni; I modelli delle competenze
vedi obiettivi formativi e slides Dessler cap3
Capitolo 4 - Personale: programmazione e reclutamento
12 lun 27 gen. ore 12-13: Prova parziale scritta di esonero (OIT).
12 lun 27 gen. 4.1-4.3. Programmazione e reclutamento.
vedi obiettivi formativi e slides Dessler cap4
13 mar 28 gen. 4.4-4.6. Programmazione e reclutamento.
Capitolo 5 - Personale: criteri e tecniche di selezione
14 mer 29 gen. 5.1-5.3. Criteri e tecniche di selezione.
vedi obiettivi formativi e slides Dessler cap5.
lavoro integrativo di gruppo, consegna prox settimana: 1) formare gruppi da tre persone; 2) Scaricare foglio Excel con i dati del personale Jardin c; 3) Scaricare il caso Jardin c; 4) calcolare con grafici e formule opportune i valori necessari nei fogli ConfDem Turnover e Markov 5) Rispondere in un file word unico per gruppo alle domande 1, 2, 3 in indicando per ciascuna risposta il nome di un responsabile. Inviare il file di gruppo via mail.
15 gio 30 gen. 5.4-5.6. Criteri e tecniche di selezione.
fonti e basi empiriche e scientifiche: note al capitolo 5
Vedi pdf fondo pagina 05_34 Bateson et al 2013; 05_48 Macan 2009.
Capitolo 6 - Formazione e sviluppo dei dipendenti
16 lun 03 feb. 6.1-6.4. Formazione e sviluppo.
vedi obiettivi formativi e slides Dessler cap6.
17 mar 04 feb. 6.5-6.7. Formazione e sviluppo.
casi di studio: Reale Mutua e Poste Italiane
Capitolo 7 - Valutazione e gestione delle prestazioni
18 mer 05 feb ore 9-11: 7.1-7.2. Valutazione.
vedi slides Dessler cap7.
19 mer 05 feb ore 11-13: 7.3-7.6. Valutazione e gestione.
Capitolo 8 - Gestione delle carriere
20 lun 10 feb. 8.1-8.3. Gestione delle carriere.
Reclutamento dei talenti e selezione comportamentale: vedi video Heineken "The Candidate"
Attività di gruppo 6.8 cap. 6 - brainstorming.
21 mar 11 feb. 8.4-8.6. Gestione delle carriere. Approfondimenti:
vedi slides Dessler cap8.
Video: Introduzione al Management Consulting e alle società di consulenza
Video: assessment center - Un colloquio in Accenture
Approfondimento: Cultural fitting in hiring
Perchè gli obiettivi devono essere obiettivi specifici? teoria del goal setting; vedi analisi retrospettiva in Locke & Latham (2002). Goal setting e student success: vedi Esposito&Virili(2014).
Capitolo 9 - Sviluppo di piani retributivi
22 mer 12 feb. 9.1-9.2. Sviluppo di piani retributivi.
vedi obiettivi formativi, domande e slides Dessler cap9
23 gio 13 feb. 9.3-9.5. Sviluppo di piani retributivi.
Dal portale pubbico per il lavoro: I contratti di lavoro
ANPAL - Agenzia Nazionale Politiche Attive per il Lavoro - Servizi per i cittadini
Video ANPAL: Il posto giusto - prima puntata della serie RAI
Intera serie video ANPAL: ilpostogiusto.rai.it
Capitolo 10 - Pay for performance, incentivi e benefits
Total rewards: approfondimento
24 lun 17 feb. 10.1-10.2. Incentivi individuali e collettivi.
vedi obiettivi formativi e domande cap10.
Group task, consegna entro mercoledì 19: a) formare gruppi da tre persone; ciascun capogruppo invia a me una mail con la composizione del gruppo; b) registrarsi al portale https://www.jobintourism.it/ ; c) Accedere e esplorare le offerte di lavoro selezionandone una da analizzare; d) Preparare un file word unico per gruppo con le seguenti sezioni (indicando per ciascuna sezione 1,2,3 il nome di un responsabile): 0) Descrizione completa della posizione, 1) Valutazione della posizione, 2) Vostra indagine di mercato indicando il range di retribuzione in zona; 3) Classificazione secondo il CCNL Turismo, retribuzione minima contrattuale e retribuzione effettiva assegnata alla posizione. Inviare il file di gruppo via mail entro mercoledì 19.
25 mar 18 feb. 10.5-10.7. Benefits.
slides Dessler cap10.
26 mer 19 feb. Appendice A1: La gestione delle risorse umane nelle PMI.
O*NET Program, un potente strumento HR da oltreoceano. Per le PMI turistiche vedi O*NET OnLine e O*NET Toolkit for Business
27 gio 20 feb. Riepilogo complessivo e preparazione esame scritto parte Risorse Umane.