Organizzazione Aziendale 21-22 (LT Economia e Management - SS) - Syllabus

1-2: Introduzione: come nasce il problema organizzativo (cap. 1)

01 lun 27 settembre. Introduzione al programma del corso: obiettivi, contenuti e modalità di lavoro.
Password iscrizione moodle edisea.uniss.it (per esonero ed esami): T2021

02 mar 28 set. Inquadramento disciplinare. Divisione del lavoro. Formazione dei gruppi.

  • Vedi assetto organizzativo da Virili McGraw-Hill 2008 – Assetti organizzativi, (AO 2008). fig. 4.3, pag. 115 (19 del pdf).

  • Le origini dell’idea di divisione del lavoro: vedi AO2008 (Virili McGraw-Hill 2008 – Assetti organizzativi), sez. 4.1.2 pag. 107 (11 del pdf).

  • Divisione del lavoro (Adam Smith - The Wealth of Nations): economie di specializzazione; economie di apprendimento; economie di scala (riduzioni di costo unitario che si verificano all'aumentare del volume di produzione).

  • Lavoro di gruppo per preparare la lezione di domani su organigrammi e dimensioni strutturali: preparare argomento su AO2008 paragrafo 4.1.5, pagg 120-122 (24-26). Ogni gruppo (4 persone) selezioni su Internet un organigramma di una impresa reale a scelta e si prepari ad analizzarlo in aula.

3: La progettazione dell'organizzazione (cap. 5)

03 mer 29 set. 5.3 I confini delle unità.

  • Macrostruttura (organigrammi: gerarchia e specializzazione) e microstruttura (formalizzazione con mansionari e job descriptions; accentramento decisionale->(autonomia e responsabilità); professionalità). Sistemi operativi.

  • Come disegnare un organigramma: vedi manoscritto docenti SDA Bocconi (Battaglia Rabbufetti & Rappini, 2003)

04 gio 30 set. Cap. 5: 5.4 Il coordinamento tra le unità organizzative. Classificazione dei meccanismi di coordinamento. Le parti dell`organizzazione.

5-9: Organizzazione, ambiente e tecnologia (cap. 3)

05 lun 04 ottobre. 3.1-3.2 L'ambiente e le sue dimensioni: introduzione. 3.3 Le dimensioni dell'ambiente. Incertezza ambientale.

  • Ambiente generale e ambiente transazionale

  • Galbraith (1974): incertezza come rapporto tra informazioni necessarie e informazioni disponibili per una attività.

  • Incertezza ambientale: complessità + variabilità/instabilità

    • la complessità di un sistema è associata al numero di parti del sistema e il numero di relazioni tra le parti

  • Analisi degli organigrammi dai lavori di gruppo

06 mar 05 ottobre. Burns & Stalker (1961) (cap. 3.3.3); Analisi delle attività di lavoro (5.3, pag 124) e della loro evoluzione nel tempo

  • Analisi degli organigrammi dai lavori di gruppo (segue...)

  • Elevato grado di organicità della struttura: elevata professionalità, limitata gerarchia, (più) limitata specializzazione, basso accentramento decisionale, bassa formalizzazione

  • Modello organico: adatto ad ambienti + instabili (in cambiamento nel tempo) e più complessi (maggior numero di parti e di collegamenti tra le parti).

  • Approfondimento: Analisi delle attività di lavoro (5.3, pag 124) e della loro evoluzione nel tempo

    • Attività di trasformazione (legate al fare) e di interazione (coordinamento e controllo; informazione; produzione/trasmissione di conoscenze). Interazione transazionale (possono essere effettuate attraverso regole, piani e programmi) e interazione tacita (tutte le altre).

    • Vedi analisi in McKinsey2006 Competitive_advantage_from_better_interactions.pdf in fondo alla pagina

    • Come cambia il lavoro: Alcuni dati da World Economic Forum(2016): The future of Jobs (per il rapporto completo vedi WEF_Future_of_Jobs.pdf in fondo alla pagina)

    • Evoluzione rapporto WEF 2018: WEF 2018 - Towards a reskilling revolution

07 mer 06 ott. Lawrence & Lorsch (1967) (vedi cap, 3.3.2, approfondimento 5.2 pag. 123, slides).

  • Differenziazione organizzativa: diversità in termini comportamentali e strutturali tra le diverse aree di specializzazione (es. R&S, Produzione e Vendite) sviluppata nel tempo

      • Dimensione relazionale: diversità di obiettivi, orientamenti, orizzonti temporali (ma anche di sottoculture, linguaggi, competenze...)

      • Dimensione strutturale: diversità in termini di formalizzazione

    • Causa della differenziazione: specializzazione protratta nel tempo

    • Problemi legati alla differenziazione: potenziali conflitti e divergenze; mancanza di coordinamento delle attività (fabbisogno di integrazione)

    • Risposta: meccanismi di integrazione organizzativa

  • Lavoro di gruppo per lunedì: stimare e motivare un livello indicativo (1-10) per ciascuna delle dimensioni strutturali macro e micro per l'organigramma che avete selezionato. Da questo dedurre il grado di organicità della struttura (alto-medio-basso) e prepararsi a spiegare come questo possa essere in relazione al grado presunto di incertezza ambientale (modello di Burns e Stalker) e di complessità tecnologica (modello di Woodward). Scrivere tutto in una breve relazione da postare in formato pdf nella sezione file del canale del vostro gruppo in modo di poterla condividere e raccontare. Il nome del file sarà formati dai cognomi dei partecipanti seguiti da relazione ambiente-tecnologia.pdf

08 gio 07 ott. 3.5 Ambiente e tecnologia. Introduzione a Woodward (1965), Thompson (1967), La figura di Joan Woodward

All'aumentare della complessità tecnologica, il grado di organicità della struttura parte da un massimo in corrispondenza del modello di produzione unitaria (complessità tecologica bassa), prima tende a diminuire, raggiungendo un minimo in corrispondenza del modello di produzione di massa (complessità tecnologica media), poi aumenta di nuovo, fino a raggiungere un nuovo massimo nel modello di produzione a ciclo continuo (complessità tecnologica elevata)

09 lun 11 ott. 3.5 Ambiente e tecnologia.

  • Rapporto tra differenze strutturali e comportamentali: differenziazione come interdipendenze residue dopo il raggruppamento delle attività in unità funzionali; differenziazione come fenomeno comportamentale.

  • Prospetto rapporto complessivo ambiente-organizzazione (vedi slide Daft) - approfondimento: teoria della dipendenza dalle risorse

10: Le organizzazioni semplici (cap. 6)

10 mar 12 ott . 6.2 L'assetto imprenditoriale e il controllo. 6.3 La forma artigiana. 6.4 il gruppo di pari. 6.5 Quando funzionano le forme semplici? .

  • forme imprenditoriali: vantaggi velocità di apprendimento, flessibilità

  • forme artigiane: minicaso Orobottega (CGP p. 154). Proporzione tra attività operative e attività di supporto affidate ai collaboratori. Ricorso alla delega: delle attività e delle decisioni.

“Nella nostra bottega siamo un po’ tutti maestri dell’arte orafa. Io e gli altri due artigiani con cui ho fondato la bottega abbiamo imparato il mestiere sul campo e abbiamo alle spalle un’esperienza trentennale. Tutti gli altri collaboratori hanno frequentato una scuola specifica per imparare le proprietà dei metalli e le varie tecniche di lavorazione”. Chi entra in Orobottega viene immediatamente inserito in un percorso di formazione on the job. Fin dal primo giorno ogni nuovo collaboratore entra in contatto con tutte le attrezzature, viene seguito con consigli e gli vengono svelati senza riserve tutti i segreti del mestiere, che normalmente invece si imparano (e non sempre) dopo anni e anni di apprendistato. “Perché lo facciamo?”, domanda in modo retorico uno dei fondatori di Orobottega “Perché ci conviene! Fin dal primo giorno, l’apprendista impara a fondere, laminare, trafilare, saldare, segare, limare, sbiancare, pulimentare, per cui dopo soltanto qualche settimana è in grado di gestire piccole commesse, come per esempio costruire il primo anello”. Nel giro di un anno, i collaboratori di Orobottega acquisiscono tutte le competenze necessarie per progettare e realizzare, dalla A alla Z i modelli base del campionario dei gioielli, con o senza pietre preziose: anelli, spille, ciondoli, orecchini, collane, bracciali. “Così facendo”, continua l’artigiano anziano, “Orobottega riesce a essere estremamente flessibile: ogni collaboratore ha le informazioni e le conoscenze per affrontare e risolvere tutte le eventuali esigenze di adattamento del prodotto alle esigenze dei clienti, che molto spesso non sanno bene cosa vogliono”. Il modello organizzativo prevede un ulteriore step di sviluppo professionale, successivo alla fase di consolidamento delle competenze tecnico-specialistiche. Dopo alcuni anni di buona pratica, l’assimilazione delle tecniche e dello stile propri di Orobottega permette a una buona parte dei collaboratori di proporre l’inserimento nel campionario di “qualsiasi altro oggetto di propria fantasia”. “È la soluzione organizzativa che abbiamo scoperto, chiosa uno dei fondatori, “per innovare il nostro portafoglio prodotti. Il bello di questo metodo è che non costa proprio nulla: sono i nostri stessi collaboratori che stando a contatto con i clienti e avendo l’autonomia per risolvere le loro esigenze si inventano soluzioni particolari e poi le implementano”.

  • gruppo di pari: vedi esempio minicaso Ananas (CGP p. 157). Elevata professionalità e condivisione di attività e decisioni (massimo ricorso alla collaborazione e basso accentramento delle decisioni).

Nanoscopiche “palline” piene di buchi, capaci di agganciare un gran numero di molecole – per esempio farmaci – e trasportarle là dove la malattia ha inizio. In altre parole: un’ambulanza molecolare dove vi è un’altra molecola, più piccola, che fa da “autista”, poiché sa dove andare. A bordo moltissimi soccorritori che vengono trasportati attraverso i vasi sanguigni (la strada) e rilasciati al momento giusto e al posto giusto. La tecnologia è opera del gruppo veneto Ananas, composto da quattro universitari padovani, guidati dalla quarantenne Margherita Morpurgo, che dopo un dottorato in chimica farmaceutica presso l’ateneo patavino ha svolto un post-doc presso l’israeliano Weizmann Institute, dove ha iniziato anche le sue ricerche farmacologiche, per poi completarle negli Stati Uniti, prima alla University of Alabama e poi alla Mount Sinai Medical School di New York. “Nel nostro gruppo”, afferma Margherita Morpurgo, “ci siamo divisi le attività da fare in modo piuttosto semplice e immediato: ciascuno fa ciò che sa fare! Condividiamo la medesima base di conoscenza, ma ciascuno di noi ha una precisa specializzazione. Lavoriamo tutti nello stesso laboratorio, ma ciascuno sviluppa in modo autonomo i propri esperimenti. Quotidianamente ci confrontiamo per fare il punto della situazione”.

  • Minicaso Toscana Biomarkers (CGP p. 157)

Un altro modello di business snello e focalizzato sulla diagnostica è quello di Toscana Biomarkers, una start-up composta da quattro professori (due chimici e un neuroimmunologo dell’Università di Firenze, un’immunologa clinica dell’Università di Pisa) e un ricercatore del Cnr. La società si propone di sviluppare delle sonde per le malattie autoimmuni. Semplifi cando, l’idea è questa: partire dal siero dei pazienti per selezionare molecole capaci di identificare gli auto-anticorpi che sono indice della malattia. “Ricercatori del nostro gruppo hanno già sviluppato due test, uno per la sclerosi multipla e uno per l’artrite reumatoide, che sono proprietà, rispettivamente, dell’Università di Firenze e di Pisa. Il primo è stato dato in licenza a una società diagnostica di Buffalo, negli Stati Uniti” spiega Anna Maria Papini che fa parte di Toscana Biomarkers e insegna Chimica organica all’ateneo fiorentino. L’azienda riceve finanziamenti da un socio di capitale e due fondi di investimento e intende brevettare sonde per altre malattie autoimmuni che, almeno in prima battuta, verranno prodotte tramite alleanze strategiche con grosse industrie del settore.

11-12: La crescita dimensionale dell'impresa e le funzioni: Le forme gerarchico-funzionali (cap. 7)

11 mer 13 ott. 7 - Introduzione. 7.1 Lo sviluppo orizzontale e la nascita delle funzioni aziendali. 7.2 Lo sviluppo verticale e la nascita della linea manageriale intermedia. 7.3 nascita della tecnostruttura. 7.4 Vantaggi e cause di crisi della forma gerarchico-funzionale.

  • Crescita dei volumi-> divisione del lavoro, ricorso alla delega e crescita dimensionale in quattro fasi: 1) unità funzionali; 2) gerarchia; 3) tecnostruttura; 4) differenziazione/integrazione

  • fase 1) nascita delle unità funzionali:

    • sviluppo della dimensione orizzontale: unità organizzative funzionali

    • funzioni: gruppi di processi della stessa natura: affinità tecnica ed economica

    • "scuole" che favoriscono lo sviluppo di orientamenti e valori comuni

  • fase 2) sviluppo della gerarchia - vertice strategico: direzione generale e middle management

    • ruolo

      • gestione dei confini

      • decisioni strategiche/delegate

      • gestione delle comunicazioni up/down nella catena di comando

    • fattori per numero di riporti gerarchici (ampiezza della supervisione)

      • Decisioni da prendere:

        • numero di eccezioni (natura delle attività)

        • competenze dei subordinati (professionalità)

        • soglia individuale (competenze e soprattutto personalità/leadership del manager)

      • Ruolo passivo del manager: limitarsi a definire obiettivi e al controllo;

        • importanza della standardizzazione

        • ruolo della tecnostruttura (vedi in seguito 7.3)

  • fase 3) nascita della tecnostruttura (7.3)

  • fase 4) impiego dei meccanismi di integrazione: dai contatti diretti a ruoli e unità di integrazione (cap. 7.6, vedi anche cap. 5.4.3)

    • interventi microstrutturali (contatti diretti, sistemi informativi interfunzionali, ruoli parziali e/o temporanei)

    • interventi macrostrutturali (posizioni di integrazione, unità organizzative e strutture di integrazione)

  • Lavoro di gruppo per lunedì . Preparatevi a rispondere in aula alla seguente domanda: Orobottega è un nome di fantasia. Immaginate che il laboratorio artigiano a cui fa riferimento questa pagina Facebook abbia alcuni collaboratori anche se non sono menzionati nella pagina. Pensate che tale organizzazione possa corrispondere al caso "Orobottega" e dunque possa essere considerata una organizzazione semplice con forma artigiana? Per quali ragioni? Scrivere tutto in una breve relazione da postare in formato pdf nella sezione file del canale del vostro gruppo in modo di poterla condividere e raccontare. Il nome del file sarà formati dai cognomi dei partecipanti seguiti da relazione ambiente-tecnologia.pdf

12 lun 18 ott. Meccanismi integrazione e information processing view. 7.5 Le forme gerarchico-funzionali meccaniche e professionali. 7.6 Il fabbisogno di integrazione e le forme gerarchico-funzionali modificate. Wrap-up .

  • Approfondimenti sui meccanismi integrazione:

13-15: Le forme divisionali (cap. 8)

13 mar 19 ott . 8.1-8.2 Le caratteristiche base e varianti della forma divisionale. 8.3 (intro) Interazioni nella forma divisionale. 8.3 (seconda parte): divisioni decentrate/accentrate e unità di staff comuni; prezzi di trasferimento; soluzioni intermedie. 8.4 Vantaggi e cause di crisi.

  • Caso 8.1: Carraro Spa

  • Caso 8.2: Du Pont

  • fattori che influenzano il passaggio da strutture funzionali a divisionali

    • condizione necessaria: dimensioni appropriate

    • crescita dimensionale->complessità e problemi di controllo

    • diversificazione->fabbisogno di multidimensionalità

  • discussione organigrammi figure 8.2 e 8.3 e varie alternative

  • fattori che influenzano il grado di accentramento

    • attività di staff/line: rilevanza strategica; valore prodotto dalle attività (catena del valore)

    • grado di condivisione/accentramento delle attività: omogeneità delle attività per le diverse business unit

    • intensità delle interdipendenze tra divisioni

  • Lavori di gruppo per lunedì:

  • Approfondimento:

    • Simon (1962): principi base della gerarchia e della quasi-decomponibilità come strumenti per economizzare la descrizione e la gestione dei sistemi complessi. Es. Apparati/organi/tessuti/cellule nel corpo umano e nei sistemi biologici.

14 mer 20 ott. 8.5 Il bilanciamento delle specializzazioni e la forma a matrice. Wrap up struttura funzionale (prima parte)

    • vantaggi: sfruttamento di risorse limitate: non è necessario duplicare le funzioni per ciascuna divisione

    • svantaggi: integrazione "dal basso" dei "two boss manager" - costi organizzativi elevati di integrazione (riunioni, potenziali conflitti, negoziazioni, ecc.)

    • requisiti: elevata professionalità - atteggiamenti e valori collaborativi (cittadinanza organizzativa)

15 gio 21 ott. Wrap up strutture funzionale e divisionale (seconda parte) - approfondimento meccanismi integrazione,

  • minicaso Italiaonline

    • 1) Organigramma di arrivo (dopo la ristrutturazione)

    • 2) Organigramma di partenza

    • 3) Meccanismo di integrazione adottato

    • 4) 5) 6) Meccanismi di integrazione: alternative possibili

    • 7): indicare i due cambiamenti più importanti nell'organigramma e spiegare la loro ragione

16-18: Dalla struttura alle relazioni (cap. 9)

16 lun 25 ott. 9.2 Organizzare i processi. 9.3 Le organizzazioni a progetto e le adhocrazie. Analisi obiettivi formativi e risultati attesi di questo insegnamento (vedi file pdf in fondo al syllabus).

  • organizzazione per processi: risposta ad un fabbisogno di integrazione e di ottimizzazione

  • esempio 9.1 IBM Credit

  • fasi di ottimizzazione dei processi di business:

    • value (identificare il valore prodotto dalle attività)

    • value stream (eliminare le attività che non producono valore)

    • flow (eliminare le barriere)

    • pull (processo customer driven)

    • perfection (iterazione continua)

  • Project manager: organi/posizioni di integrazione tecnica

    • autorità gerarchica sui membri del gruppo di progetto

    • organo/posizione di integrazione temporaneo: si scioglie con il gruppo alla chiusura del progetto

    • orientamento tecnico: competenze specialistiche del p.m.; uso di strumenti sofisticati per la gestione del progetto (es. project management - diagrammi di Gantt

    • gestisce un team di progetto (doppia dipendenza dei componenti del team di progetto ma non contemporanea)

  • Adhocrazie: esempio 9.3 CERN

    • gruppi ad elevatissima autonomia, specializzazione e professionalità

    • pochi manager intermedi

    • mutuo adattamento

    • contatti diretti e informali

    • sistemi informativi sofisticati

    • forma strutturale dinamica, con continui mutamenti e adattamenti

    • Approfondimento adhocrazie: vedi Mintzberg(1979): The structuring of organizations

17 mar 26 ott. Dare forma alle relazioni. 9.4.1 Alleanze. 9.4.2 Outsourcing. 9.4.3 Reti sociali e distretti. 9.5 Relazioni, reti e open innovation.

  • alleanza: accordo per il coordinamento congiunto (cooperazione finalizzata)

  • joint venture strumentale, su un prodotto/servizio da immettere sul mercato (es. Sony-Ericsson-Zeiss settore mobile)

  • joint venture operativa, su un (prodotto)/servizio da impiegare internamente (es. Poste Italiane e SDA Express Courier, poi acquisita al 100%)

  • modalità: dai rapporti informali alla joint venture corporation

  • motivazioni

    • endogene: condivisione asset; ripartizione del rischio; riduzione del time to market ("finestra di opportunità strategica").

    • esogene: glocalization (Friedman 2005: Il mondo è piatto)

  • Caso 9.4: aeroporto di Malpensa - outsourcing

  • outsourcing/esternalizzazione: delega di attività/processi ad organizzazioni esterne

    • I livello: esternalizzazione di attività secondarie, lontane dal core business (es. servizi di sorveglianza nelle banche)

    • II livello: ottimizzazione attraverso collaborazioni

    • III livello: partnership strategica

    • IV rete/gruppo di imprese

  • Caso 9.5: Barilla-Number 1 - spin off e outsourcing

  • Approfondimento 9.4: i contratti di rete (vedi slides)

  • reti sociali e forme organizzative a rete

    • forma organizzativa tra mercato e gerarchia (strutture gerarchico-funzionali->divisionali->gruppi di imprese->reti di impresa: continuum dalla gerarchia al mercato)

    • attori autonomi con relazioni relativamente stabili basate sulla fiducia

  • distretti industriali: particolari forme di rete di impresa peculiare della cultura italiana

    • impresa focale (nei distretti industriali): nodo della rete con numero maggiore di connessioni e relazioni con gli altri nodi

    • esempio 9.4: distretto coltelli Maniago

  • open innovation: caso 9.6 Procter & Gamble

  • open source: approfondimento 9.6

  • crowdsourcing: approfondimento 9.7

  • Social entrepreneurship

18 mer 27 ott. Wrap up complessivo e preparazione prove di esonero ed esame.

19 gio 28 ott.

  • Esonero (solo per coloro che hanno partecipato ai lavori di gruppo)