01 lun 27 settembre. Introduzione al programma del corso: obiettivi, contenuti e modalità di lavoro.
Password iscrizione moodle edisea.uniss.it (per esonero ed esami): T2021
02 mar 28 set. Inquadramento disciplinare. Divisione del lavoro. Formazione dei gruppi.
Vedi assetto organizzativo da Virili McGraw-Hill 2008 – Assetti organizzativi, (AO 2008). fig. 4.3, pag. 115 (19 del pdf).
Le origini dell’idea di divisione del lavoro: vedi AO2008 (Virili McGraw-Hill 2008 – Assetti organizzativi), sez. 4.1.2 pag. 107 (11 del pdf).
Divisione del lavoro (Adam Smith - The Wealth of Nations): economie di specializzazione; economie di apprendimento; economie di scala (riduzioni di costo unitario che si verificano all'aumentare del volume di produzione).
Lavoro di gruppo per preparare la lezione di domani su organigrammi e dimensioni strutturali: preparare argomento su AO2008 paragrafo 4.1.5, pagg 120-122 (24-26). Ogni gruppo (4 persone) selezioni su Internet un organigramma di una impresa reale a scelta e si prepari ad analizzarlo in aula.
03 mer 29 set. 5.3 I confini delle unità.
Macrostruttura (organigrammi: gerarchia e specializzazione) e microstruttura (formalizzazione con mansionari e job descriptions; accentramento decisionale->(autonomia e responsabilità); professionalità). Sistemi operativi.
Come disegnare un organigramma: vedi manoscritto docenti SDA Bocconi (Battaglia Rabbufetti & Rappini, 2003)
04 gio 30 set. Cap. 5: 5.4 Il coordinamento tra le unità organizzative. Classificazione dei meccanismi di coordinamento. Le parti dell`organizzazione.
Coordinamento. Kevin Crowston: gestione delle dipendenze tra attività (Malone & Crowston 1994, Crowston 1997) . Approfondimento: Coordination Theory: A Ten-Year Retrospective (Crowston et al. 2015)
James Thompson (1967) "Organizations in action": interdipendenze e meccanismi di coordinamento: 1) Interdipendenze generiche-> regole scritte; 2) interdipendenze sequenziali->piani ; 3) interdipendenze reciproche-> adattamento reciproco.
Henry Mintzberg: coordinamento attraverso:
feedback (supervisione, mutuo adattamento)
standardizzazione (dei processi, output, conoscenze)
Le parti dell'organizzazione secondo il modello di Henry Mintzberg.
Lavoro di gruppo : nell'organigramma che avete già selezionato preparatevi per la lezione di lunedì a individuare e a discutere in aula le parti dell'organizzazione secondo il modello delle 5 parti di Mintzberg (Costa, Gubitta & Pittino 3ed 2016, cap. 5.4.1 pagg. 134-39).
05 lun 04 ottobre. 3.1-3.2 L'ambiente e le sue dimensioni: introduzione. 3.3 Le dimensioni dell'ambiente. Incertezza ambientale.
Ambiente generale e ambiente transazionale
Galbraith (1974): incertezza come rapporto tra informazioni necessarie e informazioni disponibili per una attività.
Incertezza ambientale: complessità + variabilità/instabilità
la complessità di un sistema è associata al numero di parti del sistema e il numero di relazioni tra le parti
Analisi degli organigrammi dai lavori di gruppo
06 mar 05 ottobre. Burns & Stalker (1961) (cap. 3.3.3); Analisi delle attività di lavoro (5.3, pag 124) e della loro evoluzione nel tempo
Analisi degli organigrammi dai lavori di gruppo (segue...)
Elevato grado di organicità della struttura: elevata professionalità, limitata gerarchia, (più) limitata specializzazione, basso accentramento decisionale, bassa formalizzazione
Modello organico: adatto ad ambienti + instabili (in cambiamento nel tempo) e più complessi (maggior numero di parti e di collegamenti tra le parti).
Approfondimento: Analisi delle attività di lavoro (5.3, pag 124) e della loro evoluzione nel tempo
Attività di trasformazione (legate al fare) e di interazione (coordinamento e controllo; informazione; produzione/trasmissione di conoscenze). Interazione transazionale (possono essere effettuate attraverso regole, piani e programmi) e interazione tacita (tutte le altre).
Vedi analisi in McKinsey2006 Competitive_advantage_from_better_interactions.pdf in fondo alla pagina
Come cambia il lavoro: Alcuni dati da World Economic Forum(2016): The future of Jobs (per il rapporto completo vedi WEF_Future_of_Jobs.pdf in fondo alla pagina)
Evoluzione rapporto WEF 2018: WEF 2018 - Towards a reskilling revolution
07 mer 06 ott. Lawrence & Lorsch (1967) (vedi cap, 3.3.2, approfondimento 5.2 pag. 123, slides).
Differenziazione organizzativa: diversità in termini comportamentali e strutturali tra le diverse aree di specializzazione (es. R&S, Produzione e Vendite) sviluppata nel tempo
Dimensione relazionale: diversità di obiettivi, orientamenti, orizzonti temporali (ma anche di sottoculture, linguaggi, competenze...)
Dimensione strutturale: diversità in termini di formalizzazione
Causa della differenziazione: specializzazione protratta nel tempo
Problemi legati alla differenziazione: potenziali conflitti e divergenze; mancanza di coordinamento delle attività (fabbisogno di integrazione)
Risposta: meccanismi di integrazione organizzativa
Lavoro di gruppo per lunedì: stimare e motivare un livello indicativo (1-10) per ciascuna delle dimensioni strutturali macro e micro per l'organigramma che avete selezionato. Da questo dedurre il grado di organicità della struttura (alto-medio-basso) e prepararsi a spiegare come questo possa essere in relazione al grado presunto di incertezza ambientale (modello di Burns e Stalker) e di complessità tecnologica (modello di Woodward). Scrivere tutto in una breve relazione da postare in formato pdf nella sezione file del canale del vostro gruppo in modo di poterla condividere e raccontare. Il nome del file sarà formati dai cognomi dei partecipanti seguiti da relazione ambiente-tecnologia.pdf
08 gio 07 ott. 3.5 Ambiente e tecnologia. Introduzione a Woodward (1965), Thompson (1967), La figura di Joan Woodward
All'aumentare della complessità tecnologica, il grado di organicità della struttura parte da un massimo in corrispondenza del modello di produzione unitaria (complessità tecologica bassa), prima tende a diminuire, raggiungendo un minimo in corrispondenza del modello di produzione di massa (complessità tecnologica media), poi aumenta di nuovo, fino a raggiungere un nuovo massimo nel modello di produzione a ciclo continuo (complessità tecnologica elevata)
09 lun 11 ott. 3.5 Ambiente e tecnologia.
Rapporto tra differenze strutturali e comportamentali: differenziazione come interdipendenze residue dopo il raggruppamento delle attività in unità funzionali; differenziazione come fenomeno comportamentale.
Prospetto rapporto complessivo ambiente-organizzazione (vedi slide Daft) - approfondimento: teoria della dipendenza dalle risorse
10 mar 12 ott . 6.2 L'assetto imprenditoriale e il controllo. 6.3 La forma artigiana. 6.4 il gruppo di pari. 6.5 Quando funzionano le forme semplici? .
forme imprenditoriali: vantaggi velocità di apprendimento, flessibilità
forme artigiane: minicaso Orobottega (CGP p. 154). Proporzione tra attività operative e attività di supporto affidate ai collaboratori. Ricorso alla delega: delle attività e delle decisioni.
gruppo di pari: vedi esempio minicaso Ananas (CGP p. 157). Elevata professionalità e condivisione di attività e decisioni (massimo ricorso alla collaborazione e basso accentramento delle decisioni).
Minicaso Toscana Biomarkers (CGP p. 157)
Approfondimenti:
Strategia: la catena del valore di Michael Porter
11 mer 13 ott. 7 - Introduzione. 7.1 Lo sviluppo orizzontale e la nascita delle funzioni aziendali. 7.2 Lo sviluppo verticale e la nascita della linea manageriale intermedia. 7.3 nascita della tecnostruttura. 7.4 Vantaggi e cause di crisi della forma gerarchico-funzionale.
Crescita dei volumi-> divisione del lavoro, ricorso alla delega e crescita dimensionale in quattro fasi: 1) unità funzionali; 2) gerarchia; 3) tecnostruttura; 4) differenziazione/integrazione
fase 1) nascita delle unità funzionali:
sviluppo della dimensione orizzontale: unità organizzative funzionali
funzioni: gruppi di processi della stessa natura: affinità tecnica ed economica
"scuole" che favoriscono lo sviluppo di orientamenti e valori comuni
fase 2) sviluppo della gerarchia - vertice strategico: direzione generale e middle management
ruolo
gestione dei confini
decisioni strategiche/delegate
gestione delle comunicazioni up/down nella catena di comando
fattori per numero di riporti gerarchici (ampiezza della supervisione)
Decisioni da prendere:
numero di eccezioni (natura delle attività)
competenze dei subordinati (professionalità)
soglia individuale (competenze e soprattutto personalità/leadership del manager)
Ruolo passivo del manager: limitarsi a definire obiettivi e al controllo;
importanza della standardizzazione
ruolo della tecnostruttura (vedi in seguito 7.3)
fase 3) nascita della tecnostruttura (7.3)
fase 4) impiego dei meccanismi di integrazione: dai contatti diretti a ruoli e unità di integrazione (cap. 7.6, vedi anche cap. 5.4.3)
interventi microstrutturali (contatti diretti, sistemi informativi interfunzionali, ruoli parziali e/o temporanei)
interventi macrostrutturali (posizioni di integrazione, unità organizzative e strutture di integrazione)
Lavoro di gruppo per lunedì . Preparatevi a rispondere in aula alla seguente domanda: Orobottega è un nome di fantasia. Immaginate che il laboratorio artigiano a cui fa riferimento questa pagina Facebook abbia alcuni collaboratori anche se non sono menzionati nella pagina. Pensate che tale organizzazione possa corrispondere al caso "Orobottega" e dunque possa essere considerata una organizzazione semplice con forma artigiana? Per quali ragioni? Scrivere tutto in una breve relazione da postare in formato pdf nella sezione file del canale del vostro gruppo in modo di poterla condividere e raccontare. Il nome del file sarà formati dai cognomi dei partecipanti seguiti da relazione ambiente-tecnologia.pdf
12 lun 18 ott. Meccanismi integrazione e information processing view. 7.5 Le forme gerarchico-funzionali meccaniche e professionali. 7.6 Il fabbisogno di integrazione e le forme gerarchico-funzionali modificate. Wrap-up .
Approfondimenti sui meccanismi integrazione:
Una lettura dal New Yorker: Malcolm Gladwell, 2000, Designs for working - Spazi, occasioni di incontro e progettazione degli edifici di lavoro
Dal NY Times, Oct2017: Ripensare gli uffici tradizionali: Microsoft e altri
L'architetto Clive Wilkinson sugli uffici Gerson Lehrman Group (GLG) e altri
Information processing view: (Galbraith 1974)
Mintzberg(1980) Structure in 5's (vedi pdf in fondo alla pagina)
13 mar 19 ott . 8.1-8.2 Le caratteristiche base e varianti della forma divisionale. 8.3 (intro) Interazioni nella forma divisionale. 8.3 (seconda parte): divisioni decentrate/accentrate e unità di staff comuni; prezzi di trasferimento; soluzioni intermedie. 8.4 Vantaggi e cause di crisi.
Caso 8.1: Carraro Spa
Caso 8.2: Du Pont
fattori che influenzano il passaggio da strutture funzionali a divisionali
condizione necessaria: dimensioni appropriate
crescita dimensionale->complessità e problemi di controllo
diversificazione->fabbisogno di multidimensionalità
discussione organigrammi figure 8.2 e 8.3 e varie alternative
fattori che influenzano il grado di accentramento
attività di staff/line: rilevanza strategica; valore prodotto dalle attività (catena del valore)
grado di condivisione/accentramento delle attività: omogeneità delle attività per le diverse business unit
intensità delle interdipendenze tra divisioni
Lavori di gruppo per lunedì:
minicaso Telecom: https://www.ilsole24ore.com/art/ecco-nuovo-organigramma-telecom-italia-AEmsiaCE
tracciare l'organigramma come descritto e verificare aggiornamenti 2021
Approfondimento:
Simon (1962): principi base della gerarchia e della quasi-decomponibilità come strumenti per economizzare la descrizione e la gestione dei sistemi complessi. Es. Apparati/organi/tessuti/cellule nel corpo umano e nei sistemi biologici.
14 mer 20 ott. 8.5 Il bilanciamento delle specializzazioni e la forma a matrice. Wrap up struttura funzionale (prima parte)
vantaggi: sfruttamento di risorse limitate: non è necessario duplicare le funzioni per ciascuna divisione
svantaggi: integrazione "dal basso" dei "two boss manager" - costi organizzativi elevati di integrazione (riunioni, potenziali conflitti, negoziazioni, ecc.)
requisiti: elevata professionalità - atteggiamenti e valori collaborativi (cittadinanza organizzativa)
15 gio 21 ott. Wrap up strutture funzionale e divisionale (seconda parte) - approfondimento meccanismi integrazione,
minicaso Italiaonline
1) Organigramma di arrivo (dopo la ristrutturazione)
2) Organigramma di partenza
3) Meccanismo di integrazione adottato
4) 5) 6) Meccanismi di integrazione: alternative possibili
7): indicare i due cambiamenti più importanti nell'organigramma e spiegare la loro ragione
16 lun 25 ott. 9.2 Organizzare i processi. 9.3 Le organizzazioni a progetto e le adhocrazie. Analisi obiettivi formativi e risultati attesi di questo insegnamento (vedi file pdf in fondo al syllabus).
organizzazione per processi: risposta ad un fabbisogno di integrazione e di ottimizzazione
esempio 9.1 IBM Credit
fasi di ottimizzazione dei processi di business:
value (identificare il valore prodotto dalle attività)
value stream (eliminare le attività che non producono valore)
flow (eliminare le barriere)
pull (processo customer driven)
perfection (iterazione continua)
Project manager: organi/posizioni di integrazione tecnica
autorità gerarchica sui membri del gruppo di progetto
organo/posizione di integrazione temporaneo: si scioglie con il gruppo alla chiusura del progetto
orientamento tecnico: competenze specialistiche del p.m.; uso di strumenti sofisticati per la gestione del progetto (es. project management - diagrammi di Gantt
gestisce un team di progetto (doppia dipendenza dei componenti del team di progetto ma non contemporanea)
Adhocrazie: esempio 9.3 CERN
gruppi ad elevatissima autonomia, specializzazione e professionalità
pochi manager intermedi
mutuo adattamento
contatti diretti e informali
sistemi informativi sofisticati
forma strutturale dinamica, con continui mutamenti e adattamenti
Approfondimento adhocrazie: vedi Mintzberg(1979): The structuring of organizations
17 mar 26 ott. Dare forma alle relazioni. 9.4.1 Alleanze. 9.4.2 Outsourcing. 9.4.3 Reti sociali e distretti. 9.5 Relazioni, reti e open innovation.
alleanza: accordo per il coordinamento congiunto (cooperazione finalizzata)
joint venture strumentale, su un prodotto/servizio da immettere sul mercato (es. Sony-Ericsson-Zeiss settore mobile)
joint venture operativa, su un (prodotto)/servizio da impiegare internamente (es. Poste Italiane e SDA Express Courier, poi acquisita al 100%)
modalità: dai rapporti informali alla joint venture corporation
motivazioni
endogene: condivisione asset; ripartizione del rischio; riduzione del time to market ("finestra di opportunità strategica").
esogene: glocalization (Friedman 2005: Il mondo è piatto)
Caso 9.4: aeroporto di Malpensa - outsourcing
outsourcing/esternalizzazione: delega di attività/processi ad organizzazioni esterne
I livello: esternalizzazione di attività secondarie, lontane dal core business (es. servizi di sorveglianza nelle banche)
II livello: ottimizzazione attraverso collaborazioni
III livello: partnership strategica
IV rete/gruppo di imprese
Caso 9.5: Barilla-Number 1 - spin off e outsourcing
Approfondimento 9.4: i contratti di rete (vedi slides)
reti sociali e forme organizzative a rete
forma organizzativa tra mercato e gerarchia (strutture gerarchico-funzionali->divisionali->gruppi di imprese->reti di impresa: continuum dalla gerarchia al mercato)
attori autonomi con relazioni relativamente stabili basate sulla fiducia
distretti industriali: particolari forme di rete di impresa peculiare della cultura italiana
impresa focale (nei distretti industriali): nodo della rete con numero maggiore di connessioni e relazioni con gli altri nodi
esempio 9.4: distretto coltelli Maniago
open innovation: caso 9.6 Procter & Gamble
open source: approfondimento 9.6
crowdsourcing: approfondimento 9.7
Social entrepreneurship
Harding (2004): Social Enterprise - the new economic engine
Bassi (2013) Valore Aggiunto Sociale
18 mer 27 ott. Wrap up complessivo e preparazione prove di esonero ed esame.
19 gio 28 ott.
Esonero (solo per coloro che hanno partecipato ai lavori di gruppo)