Organizzazione Aziendale 19-20 (LT Economia e Management - SS) - Syllabus

1-2: Introduzione: come nasce il problema organizzativo (cap. 1)

01 mar 25 feb. Introduzione al programma del corso: obiettivi, contenuti e modalità di lavoro.

02 mer 26 feb. Inquadramento disciplinare. Divisione del lavoro.

  • Vedi assetto organizzativo da Virili McGraw-Hill 2008 – Assetti organizzativi, (AO 2008). fig. 4.3, pag. 115.

  • Le origini dell’idea di divisione del lavoro: vedi AO2008 (Virili McGraw-Hill 2008 – Assetti organizzativi), sez. 4.1.2 pag. 107.

  • Divisione del lavoro (Adam Smith - The Wealth of Nations): economie di specializzazione; economie di apprendimento; economie di scala (riduzioni di costo unitario che si verificano all'aumentare del volume di produzione).

  • Lavoro di gruppo per preparare la lezione di domani su organigrammi e dimensioni strutturali: preparare argomento su AO2008 paragrafo 4.1.5, pagg 120-122. Ogni gruppo (3-4 persone) selezioni su Internet un organigramma di una impresa reale a scelta, lo stampi su un foglio e si prepari ad analizzarlo in aula.

3: La progettazione dell'organizzazione (cap. 5)

03 gio 27 feb. 5.3 I confini delle unità. 5.4 Il coordinamento tra le unità organizzative.

  • Macrostruttura (organigrammi: gerarchia e specializzazione) e microstruttura (mansionari e job descriptions: formalizzazione; accentramento decisionale; professionalità). Sistemi operativi.

  • Come disegnare un organigramma: vedi manoscritto docenti SDA Bocconi (Battaglia Rabbufetti & Rappini, 2003)

  • Coordinamento. Kevin Crowston: gestione delle dipendenze tra attività (Malone & Crowston 1994, Crowston 1997) . Approfondimento: Coordination Theory: A Ten-Year Retrospective (Crowston et al. 2015)

  • James Thompson (1967) "Organizations in action": interdipendenze e meccanismi di coordinamento: 1) Interdipendenze generiche-> regole scritte; 2) interdipendenze sequenziali->piani ; 3) interdipendenze reciproche-> adattamento reciproco.

  • Approfondimento: Analisi delle attività di lavoro (5.3, pag 124) e della loro evoluzione nel tempo

    • Attività di trasformazione (legate al fare) e di interazione (coordinamento e controllo; informazione; produzione/trasmissione di conoscenze). Interazione transazionale (possono essere effettuate attraverso regole, piani e programmi) e interazione tacita (tutte le altre).

    • Vedi analisi in McKinsey2006 Competitive_advantage_from_better_interactions.pdf in fondo alla pagina

    • Come cambia il lavoro: Alcuni dati da World Economic Forum(2016): The future of Jobs (per il rapporto completo vedi WEF_Future_of_Jobs.pdf in fondo alla pagina)

    • Evoluzione rapporto WEF 2018: WEF 2018 - Towards a reskilling revolution

4-7: Organizzazione, ambiente e tecnologia (cap. 3)

04 mar 03 marzo. Cap. 5: Coordinamento e analisi attività di lavoro. Le parti dell`organizzazione. 3.1-3.2 L'ambiente e le sue dimensioni: introduzione. 3.3 Le dimensioni dell'ambiente. Incertezza ambientale.

  • Henry Mintzberg: coordinamento attraverso:

    • feedback (supervisione, mutuo adattamento)

    • standardizzazione (dei processi, output, conoscenze)

  • Le parti dell'organizzazione secondo il modello di Henry Mintzberg.

  • Ambiente generale e ambiente transazionale

  • Galbraith (1974): incertezza come rapporto tra informazioni necessarie e informazioni disponibili per una attività.

  • Incertezza ambientale: complessità + variabilità/instabilità

    • la complessità di un sistema è associata al numero di parti del sistema e il numero di relazioni tra le parti

  • Analisi degli organigrammi dai lavori di gruppo

05 mer 04 marzo. Burns & Stalker (1961) (cap. 3.3.3) ; Lawrence & Lorsch (1967) (vedi cap, 3.3.2, approfondimento 5.2 pag. 123, slides).

  • Analisi degli organigrammi dai lavori di gruppo (segue...)

  • Elevato grado di organicità della struttura: elevata professionalità, limitata gerarchia, (più) limitata specializzazione, basso accentramento decisionale, bassa formalizzazione

  • Modello organico: adatto ad ambienti + instabili (in cambiamento nel tempo) e più complessi (maggior numero di parti e di collegamenti tra le parti).

  • Differenziazione organizzativa: diversità in termini comportamentali e strutturali tra le diverse aree di specializzazione (es. R&S, Produzione e Vendite) sviluppata nel tempo

      • Dimensione relazionale: diversità di obiettivi, orientamenti, orizzonti temporali (ma anche di sottoculture, linguaggi, competenze...)

      • Dimensione strutturale: diversità in termini di formalizzazione

    • Causa della differenziazione: specializzazione protratta nel tempo

    • Problemi legati alla differenziazione: potenziali conflitti e divergenze; mancanza di coordinamento delle attività (fabbisogno di integrazione)

    • Risposta: meccanismi di integrazione organizzativa

  • Rapporto tra differenze strutturali e comportamentali: differenziazione come interdipendenze residue dopo il raggruppamento delle attività in unità funzionali; differenziazione come fenomeno comportamentale.

  • Prospetto rapporto complessivo ambiente-organizzazione (vedi slide Daft) - approfondimento: teoria della dipendenza dalle risorse

06 gio 05 marzo. LEZIONE RINVIATA PER EMERGENZA SANITARIA NAZIONALE

NB Le lezioni riprendono a distanza da martedì 10 marzo con il calendario ufficiale. Vedi avviso:

https://edisea.uniss.it/mod/forum/discuss.php?d=1043#p1043

LEZIONI A DISTANZA:

06 mar 10marzo 3.5 Ambiente e tecnologia. Introduzione a Woodward (1965).

  • Lavoro di gruppo per giovedì: stimare e motivare un livello indicativo (1-10) per ciascuna delle dimensioni strutturali macro e micro per l'organigramma che avete selezionato. Da questo dedurre il grado di organicità della struttura (alto-medio-basso) e prepararsi a spiegare come questo possa essere in relazione al grado presunto di incertezza ambientale (modello di Burns e Stalker) e di complessità tecnologica (modello di Woodward). Scrivere tutto in una breve relazione da postare in formato pdf nella sezione file del canale Teams in modo di poterla condividere e raccontare. Il nome del file sarà formati dai cognomi dei partecipanti seguiti da relazione ambiente-tecnologia.pdf

07 mer 11 marzo. 3.5 Ambiente e tecnologia. Introduzione a Woodward (1965), Thompson (1967), Galbraith (1974).

8: Le organizzazioni semplici (cap. 6)

08 gio 12 marzo . 6.2 L'assetto imprenditoriale e il controllo. 6.3 La forma artigiana. 6.4 il gruppo di pari. 6.5 Quando funzionano le forme semplici? .

  • forme imprenditoriali: vantaggi velocità di apprendimento, flessibilità

  • forme artigiane: minicaso Orobottega (p. 154). Proporzione tra attività operative e attività di supporto affidate ai collaboratori. Ricorso alla delega: delle attività e delle decisioni.

  • gruppo di pari: vedi esempio minicasi 6.4 Ananas e Toscana Biomarkers (p. 157). Elevata professionalità e condivisione di attività e decisioni (massimo ricorso alla collaborazione e basso accentramento delle decisioni).

  • Lavoro di gruppo per martedì . 1) Preparate argomento cap. 7 per prox settimana, seguendo anche indicazioni che riceverete su Moodle entro sabato mattina. Preparatevi anche a rispondere secondo le indicazioni su Moodle alle seguente domande: Orobottega è un nome di fantasia. Immaginate che il laboratorio artigiano a cui fa riferimento questa pagina Facebook abbia alcuni collaboratori anche se non sono menzionati nella pagina. Pensate che tale organizzazione possa corrispondere al caso "Orobottega" e dunque possa essere considerata una organizzazione semplice con forma artigiana? Per quali ragioni?

9-11: La crescita dimensionale dell'impresa e le funzioni: Le forme gerarchico-funzionali (cap. 7)

9-10 mar 17 marzo. 7 - Introduzione. 7.1 Lo sviluppo orizzontale e la nascita delle funzioni aziendali. 7.2 Lo sviluppo verticale e la nascita della linea manageriale intermedia. 7.3 nascita della tecnostruttura. 7.4 Vantaggi e cause di crisi della forma gerarchico-funzionale.

  • Crescita dei volumi-> divisione del lavoro, ricorso alla delega e crescita dimensionale in quattro fasi: 1) unità funzionali; 2) gerarchia; 3) tecnostruttura; 4) differenziazione/integrazione

  • fase 1) nascita delle unità funzionali:

    • sviluppo della dimensione orizzontale: unità organizzative funzionali

    • funzioni: gruppi di processi della stessa natura: affinità tecnica ed economica

    • "scuole" che favoriscono lo sviluppo di orientamenti e valori comuni

  • fase 2) sviluppo della gerarchia - vertice strategico: direzione generale e middle management

    • ruolo

      • gestione dei confini

      • decisioni strategiche/delegate

      • gestione delle comunicazioni up/down nella catena di comando

    • fattori per numero di riporti gerarchici (ampiezza della supervisione)

      • Decisioni da prendere:

        • numero di eccezioni (natura delle attività)

        • competenze dei subordinati (professionalità)

        • soglia individuale (competenze e soprattutto personalità/leadership del manager)

      • Ruolo passivo del manager: limitarsi a definire obiettivi e al controllo;

        • importanza della standardizzazione

        • ruolo della tecnostruttura (vedi in seguito 7.3)

  • fase 3) nascita della tecnostruttura (7.3)

  • fase 4) impiego dei meccanismi di integrazione: dai contatti diretti a ruoli e unità di integrazione (cap. 7.6, vedi anche cap. 5.4.3)

    • interventi microstrutturali (contatti diretti, sistemi informativi interfunzionali, ruoli parziali e/o temporanei)

    • interventi macrostrutturali (posizioni di integrazione, unità organizzative e strutture di integrazione)

11 mer 18 marzo. Meccanismi integrazione e information processing view. 7.5 Le forme gerarchico-funzionali meccaniche e professionali. 7.6 Il fabbisogno di integrazione e le forme gerarchico-funzionali modificate. Wrap-up .

12-13: Le forme divisionali (cap. 8)

12 gio 19 marzo. 8.1-8.2 Le caratteristiche base e varianti della forma divisionale. 8.3 (intro) Interazioni nella forma divisionale. 8.3 (seconda parte): divisioni decentrate/accentrate e unità di staff comuni; prezzi di trasferimento; soluzioni intermedie. 8.4 Vantaggi e cause di crisi.

  • Caso 8.1: Carraro Spa

  • Caso 8.2: Du Pont

  • fattori che influenzano il passaggio da strutture funzionali a divisionali

    • condizione necessaria: dimensioni appropriate

    • crescita dimensionale->complessità e problemi di controllo

    • diversificazione->fabbisogno di multidimensionalità

  • discussione organigrammi figure 8.2 e 8.3 e varie alternative

  • fattori che influenzano il grado di accentramento

    • attività di staff/line: rilevanza strategica; valore prodotto dalle attività (catena del valore)

    • grado di condivisione/accentramento delle attività: omogeneità delle attività per le diverse business unit

    • intensità delle interdipendenze tra divisioni

  • Lavori riepilogativi:

    • minicaso Telecom: https://www.ilsole24ore.com/art/ecco-nuovo-organigramma-telecom-italia-AEmsiaCE

      • tracciare l'organigramma

    • minicaso Italiaonline

      • 1) Organigramma di arrivo (dopo la ristrutturazione)

      • 2) Organigramma di partenza

      • 3) Meccanismo di integrazione adottato

      • 4) 5) 6) Meccanismi di integrazione: alternative possibili

      • 7): indicare i due cambiamenti più importanti nell'organigramma e spiegare la loro ragione

  • Approfondimento:

    • Simon (1962): principi base della gerarchia e della quasi-decomponibilità come strumenti per economizzare la descrizione e la gestione dei sistemi complessi. Es. Apparati/organi/tessuti/cellule nel corpo umano e nei sistemi biologici.

13 mar 24 marzo. 8.5 Il bilanciamento delle specializzazioni e la forma a matrice. Wrap up struttura funzionale (prima parte)

    • vantaggi: sfruttamento di risorse limitate: non è necessario duplicare le funzioni per ciascuna divisione

    • svantaggi: integrazione "dal basso" dei "two boss manager" - costi organizzativi elevati di integrazione (riunioni, potenziali conflitti, negoziazioni, ecc.)

    • requisiti: elevata professionalità - atteggiamenti e valori collaborativi (cittadinanza organizzativa)

14-17: Dalla struttura alle relazioni (cap. 9)

14 mer 25 marzo. Wrap up struttura funzionale (seconda parte) - approfondimento meccanismi integrazione,

15 gio 26 marzo. 9.2 Organizzare i processi. 9.3 Le organizzazioni a progetto e le adhocrazie. Analisi obiettivi formativi e risultati attesi di questo insegnamento (vedi file pdf in fondo al syllabus).

  • organizzazione per processi: risposta ad un fabbisogno di integrazione e di ottimizzazione

  • esempio 9.1 IBM Credit

  • fasi di ottimizzazione dei processi di business:

    • value (identificare il valore prodotto dalle attività)

    • value stream (eliminare le attività che non producono valore)

    • flow (eliminare le barriere)

    • pull (processo customer driven)

    • perfection (iterazione continua)

  • Project manager: organi/posizioni di integrazione tecnica

    • autorità gerarchica sui membri del gruppo di progetto

    • organo/posizione di integrazione temporaneo: si scioglie con il gruppo alla chiusura del progetto

    • orientamento tecnico: competenze specialistiche del p.m.; uso di strumenti sofisticati per la gestione del progetto (es. project management - diagrammi di Gantt

    • gestisce un team di progetto (doppia dipendenza dei componenti del team di progetto ma non contemporanea)

  • Adhocrazie: esempio 9.3 CERN

    • gruppi ad elevatissima autonomia, specializzazione e professionalità

    • pochi manager intermedi

    • mutuo adattamento

    • contatti diretti e informali

    • sistemi informativi sofisticati

    • forma strutturale dinamica, con continui mutamenti e adattamenti

    • Approfondimento adhocrazie: vedi Mintzberg(1979): The structuring of organizations

16 mar 31 marzo. Dare forma alle relazioni. 9.4.1 Alleanze. 9.4.2 Outsourcing. 9.4.3 Reti sociali e distretti. 9.5 Relazioni, reti e open innovation.

  • alleanza: accordo per il coordinamento congiunto (cooperazione finalizzata)

  • joint venture strumentale, su un prodotto/servizio da immettere sul mercato (es. Sony-Ericsson-Zeiss settore mobile)

  • joint venture operativa, su un (prodotto)/servizio da impiegare internamente (es. Poste Italiane e SDA Express Courier, poi acquisita al 100%)

  • modalità: dai rapporti informali alla joint venture corporation

  • motivazioni

    • endogene: condivisione asset; ripartizione del rischio; riduzione del time to market ("finestra di opportunità strategica").

    • esogene: glocalization (Friedman 2005: Il mondo è piatto)

  • Caso 9.4: aeroporto di Malpensa - outsourcing

  • outsourcing/esternalizzazione: delega di attività/processi ad organizzazioni esterne

    • I livello: esternalizzazione di attività secondarie, lontane dal core business (es. servizi di sorveglianza nelle banche)

    • II livello: ottimizzazione attraverso collaborazioni

    • III livello: partnership strategica

    • IV rete/gruppo di imprese

  • Caso 9.5: Barilla-Number 1 - spin off e outsourcing

  • Approfondimento 9.4: i contratti di rete (vedi slides)

  • reti sociali e forme organizzative a rete

    • forma organizzativa tra mercato e gerarchia (strutture gerarchico-funzionali->divisionali->gruppi di imprese->reti di impresa: continuum dalla gerarchia al mercato)

    • attori autonomi con relazioni relativamente stabili basate sulla fiducia

  • distretti industriali: particolari forme di rete di impresa peculiare della cultura italiana

    • impresa focale (nei distretti industriali): nodo della rete con numero maggiore di connessioni e relazioni con gli altri nodi

    • esempio 9.4: distretto coltelli Maniago

  • open innovation: caso 9.6 Procter & Gamble

  • open source: approfondimento 9.6

  • crowdsourcing: approfondimento 9.7

  • Social entrepreneurship

17 mer 01 aprile. Wrap up complessivo.

18 giov 02 aprile. Preparazione prova scritta

  • Esempio esame: prova scritta del 2 marzo 2016