01 mer 20 feb. Introduzione al programma del corso: obiettivi, contenuti e modalità di lavoro.
02 gio 21 feb. Inquadramento disciplinare. Divisione del lavoro.
Vedi assetto organizzativo da Virili McGraw-Hill 2008 – Assetti organizzativi, fig. 4.3, pag. 115.
Le origini dell’idea di divisione del lavoro: vedi Virili McGraw-Hill 2008 – Assetti organizzativi, sez. 4.1.2 pag. 107.
Divisione del lavoro (Adam Smith - The Wealth of Nations): economie di specializzazione; economie di apprendimento; economie di scala (riduzioni di costo unitario che si verificano all'aumentare del volume di produzione).
03 mar 26 feb. 5.3 I confini delle unità. 5.4 Il coordinamento tra le unità organizzative.
Macrostruttura (organigrammi: gerarchia e specializzazione) e microstruttura (mansionari e job descriptions: formalizzazione; accentramento decisionale; professionalità). Sistemi operativi.
Come disegnare un organigramma: vedi manoscritto docenti SDA Bocconi (Battaglia Rabbufetti & Rappini, 2003)
Coordinamento. Kevin Crowston: gestione delle dipendenze tra attività (Malone & Crowston 1994, Crowston 1997)
Henry Mintzberg: coordinamento attraverso:
feedback (supervisione, mutuo adattamento)
standardizzazione (dei processi, output, conoscenze)
James Thompson (1967) "Organizations in action": interdipendenze e meccanismi di coordinamento: 1) Interdipendenze generiche-> regole scritte; 2) interdipendenze sequenziali->piani ; 3) interdipendenze reciproche-> adattamento reciproco.
04 mer 27 feb. Cap. 5: Riepilogo coordinamento e analisi attività di lavoro. 3.1-3.2 L'ambiente e le sue dimensioni: introduzione. 3.3 Le dimensioni dell'ambiente. Incertezza ambientale.
Analisi delle attività di lavoro e della loro evoluzione nel tempo
Attività di trasformazione (legate al fare) e di interazione (coordinamento e controllo; informazione; produzione/trasmissione di conoscenze). Interazione transazionale (possono essere effettuate attraverso regole, piani e programmi) e interazione tacita (tutte le altre).
Vedi analisi in McKinsey2006 Competitive_advantage_from_better_interactions.pdf in fondo alla pagina
Come cambia il lavoro: Alcuni dati da World Economic Forum(2016): The future of Jobs (per il rapporto completo vedi WEF_Future_of_Jobs.pdf in fondo alla pagina)
Le parti dell'organizzazione secondo il modello di Henry Mintzberg.
Ambiente generale e ambiente transazionale
Galbraith (1974): incertezza come rapporto tra informazioni necessarie e informazioni disponibili per una attività.
Incertezza ambientale: complessità + variabilità/instabilità
05 gio 28 feb. Burns & Stalker (1961); Lawrence & Lorsch (1967) (vedi slides).
Elevato grado di organicità della struttura: elevata professionalità, limitata gerarchia, (più) limitata specializzazione, basso accentramento decisionale, bassa formalizzazione
Modello organico: adatto ad ambienti + instabili (in cambiamento nel tempo) e più complessi (maggior numero di parti e di collegamenti tra le parti).
Differenziazione organizzativa: diversità di obiettivi, orientamenti, orizzonti temporali (ma anche di sottoculture, linguaggi, competenze...) sviluppata nel tempo
Causa della differenziazione: specializzazione protratta nel tempo
Problemi legati alla differenziazione: potenziali conflitti e divergenze; mancanza di coordinamento delle attività (fabbisogno di integrazione)
Risposta: meccanismi di integrazione organizzativa
Rapporto tra differenze strutturali e comportamentali: differenziazione come interdipendenze residue dopo il raggruppamento delle attività in unità funzionali; differenziazione come fenomeno comportamentale.
Prospetto rapporto complessivo ambiente-organizzazione (vedi slide Daft) - approfondimento: teoria della dipendenza dalle risorse
06 mar 05 marzo. 3.5 Ambiente e tecnologia: Woodward (1965), Thompson (1967), Galbraith (1974).
(vedi slides)
Approfondimento: Information processing view: (Galbraith 1974)
07 mer 06 marzo. 6.2 L'assetto imprenditoriale e il controllo. 6.3 La forma artigiana. 6.4 il gruppo di pari. 6.5 Quando funzionano le forme semplici? . 7 - Introduzione. 7.1 Lo sviluppo orizzontale e la nascita delle funzioni aziendali.
Strategia: la catena del valore di Michael Porter
forme imprenditoriali: vantaggi velocità di apprendimento, flessibilità
forme artigiane: minicaso Orobottega (p. 154). Proporzione tra attività operative e attività di supporto affidate ai collaboratori. Ricorso alla delega: delle attività e delle decisioni.
gruppo di pari: vedi esempio minicasi 6.4 Ananas e Toscana Biomarkers (p. 157). Elevata professionalità e condivisione di attività e decisioni (massimo ricorso alla collaborazione e basso accentramento delle decisioni).
Approfondimento. Rispondere alle seguente domande: Orobottega è un nome di fantasia. Immaginate che il laboratorio artigiano a cui fa riferimento questa pagina Facebook abbia alcuni collaboratori anche se non sono menzionati nella pagina. Pensate che tale organizzazione possa corrispondere al caso "Orobottega" e dunque possa essere considerata una organizzazione semplice con forma artigiana? Per quali ragioni?
Crescita dei volumi-> divisione del lavoro, ricorso alla delega e crescita dimensionale in quattro fasi: 1) unità funzionali; 2) gerarchia; 3) tecnostruttura; 4) differenziazione/integrazione
fase 1) nascita delle unità funzionali:
sviluppo della dimensione orizzontale: unità organizzative funzionali
funzioni: gruppi di processi della stessa natura: affinità tecnica ed economica
"scuole" che favoriscono lo sviluppo di orientamenti e valori comuni
08 gio 07 marzo . 7.2 Lo sviluppo verticale e la nascita della linea manageriale intermedia.
fase 2) sviluppo della gerarchia - vertice strategico: direzione generale e middle management
ruolo
gestione dei confini
decisioni strategiche/delegate
gestione delle comunicazioni up/down nella catena di comando
fattori per numero di riporti gerarchici (ampiezza della supervisione)
Decisioni da prendere:
numero di eccezioni (natura delle attività)
competenze dei subordinati (professionalità)
soglia individuale (competenze e soprattutto personalità/leadership del manager)
Ruolo passivo del manager: limitarsi a definire obiettivi e al controllo;
importanza della standardizzazione
ruolo della tecnostruttura (vedi in seguito 7.3)
09 mar 12 marzo. 7.3 nascita della tecnostruttura. 7.4 Vantaggi e cause di crisi della forma gerarchico-funzionale. 7.5 Le forme gerarchico-funzionali meccaniche e professionali. Minicaso: Una nuova struttura organizzativa per Italiaonline.
fase 3) nascita della tecnostruttura (7.3)
minicaso Italiaonline - lavoro di gruppo in aula.
1) Organigramma di arrivo (dopo la ristrutturazione)
2) Organigramma di partenza
3) Meccanismo di integrazione adottato
4) 5) 6) Meccanismi di integrazione: alternative possibili
7): indicare i due cambiamenti più importanti nell'organigramma e spiegare la loro ragione
10 mer 13 marzo. 7.6 Il fabbisogno di integrazione e le forme gerarchico-funzionali modificate. Wrap-up
fase 4) impiego dei meccanismi di integrazione: dai contatti diretti a ruoli e unità di integrazione
interventi microstrutturali (contatti diretti, sistemi informativi interfunzionali, ruoli parziali e/o temporanei)
interventi macrostrutturali (posizioni di integrazione, unità organizzative e strutture di integrazione)
11 gio 14 marzo. Riepilogo meccanismi integrazione e information processing view. 8.1-8.2 Le caratteristiche base e varianti della forma divisionale. 8.3 (intro) Interazioni nella forma divisionale.
Caso 8.1: Carraro Spa
Caso 8.2: Du Pont
12 mar 19 marzo. 8.3 (seconda parte): divisioni decentrate/accentrate e unità di staff comuni; prezzi di trasferimento; soluzioni intermedie. 8.4 Vantaggi e cause di crisi.
Simon (1962): principi base della gerarchia e della quasi-decomponibilità come strumenti per economizzare la descrizione e la gestione dei sistemi complessi. Es. Apparati/organi/tessuti/cellule nel corpo umano e nei sistemi biologici.
fattori che influenzano il passaggio da strutture funzionali a divisionali
condizione necessaria: dimensioni appropriate
crescita dimensionale->complessità e problemi di controllo
diversificazione->fabbisogno di multidimensionalità
discussione organigrammi figure 8.2 e 8.3 e varie alternative
fattori che influenzano il grado di accentramento
attività di staff/line: rilevanza strategica; valore prodotto dalle attività (catena del valore)
grado di condivisione/accentramento delle attività: omogeneità delle attività per le diverse business unit
intensità delle interdipendenze tra divisioni
13 mer 20 marzo. 8.5 Il bilanciamento delle specializzazioni e la forma a matrice.
vantaggi: sfruttamento di risorse limitate: non è necessario duplicare le funzioni per ciascuna divisione
svantaggi: integrazione "dal basso" dei "two boss manager" - costi organizzativi elevati di integrazione (riunioni, potenziali conflitti, negoziazioni, ecc.)
requisiti: elevata professionalità - atteggiamenti e valori collaborativi (cittadinanza organizzativa)
14 gio 21 marzo. 9.2 Organizzare i processi. 9.3 Le organizzazioni a progetto e le adhocrazie
organizzazione per processi: risposta ad un fabbisogno di integrazione e di ottimizzazione
esempio 9.1 IBM Credit
fasi di ottimizzazione dei processi di business:
value (identificare il valore prodotto dalle attività)
value stream (eliminare le attività che non producono valore)
flow (eliminare le barriere)
pull (processo customer driven)
perfection (iterazione continua)
Project manager: organi/posizioni di integrazione tecnica
autorità gerarchica sui membri del gruppo di progetto
organo/posizione di integrazione temporaneo: si scioglie con il gruppo alla chiusura del progetto
orientamento tecnico: competenze specialistiche del p.m.; uso di strumenti sofisticati per la gestione del progetto (es. project management - diagrammi di Gantt
gestisce un team di progetto (doppia dipendenza dei componenti del team di progetto ma non contemporanea)
Adhocrazie: esempio 9.3 CERN
gruppi ad elevatissima autonomia, specializzazione e professionalità
pochi manager intermedi
mutuo adattamento
contatti diretti e informali
sistemi informativi sofisticati
forma strutturale dinamica, con continui mutamenti e adattamenti
15 mar 26 marzo. Analisi obiettivi formativi e risultati attesi di questo insegnamento.
Assetti organizzativi e loro componenti: macro e micro strutture, sistemi operativi (gestione del personale, sistema informativo e sistema di pianificazione e controllo); variabili contingenti (ambiente, tecnologia, dimensioni, strategia e cultura) e comportamenti Fonte: (Assetti Organizzativi 2008: AO2008).
Divisione del lavoro e coordinamento. In particolare: economie di specializzazione e altre economie organizzative (Fonte: AO 2008) Coordinamento: definizione. Meccanismi di coordinamento: classificazione secondo Mintzberg; analisi comparativa; criteri di adozione attraverso analisi delle interdipendenze secondo modello Thompson; impiego nelle diverse forme organizzative. Fonti: (Costa-Gubitta-Pittino (CGP) cap. 5; AO 2008).
Organigrammi: rappresentazione grafica di struttire. Variabili strutturali macro (gerarchia+ampiezza della supervisione e specializzazione) e micro (formalizzazione, professionalità, accentramento decisionale+autonomia e responsabilità) (fonte AO 2008)
Ambiente organizzativo: definizione (fonti: schema di Daft in slide; CGP cap 3). Incertezza ambientale (fonti: sito e slides). Modello organico e meccanico di Burns & Stalker (fonti: slides+CGP cap 3). Differenziazione e integrazione nello studio di Lawrence e Lorsch (fonti: slides e CGP cap. 3). Meccanismi di integrazione organizzativa (fonte: slides e CGP capp. 3 e 7.6).
Tecnologia: definizione e studio di Woodward analizzato con l'uso delle variabili strutturali e del grado di meccanicità/organicità della struttura (fonti: link dal sito; CGP cap. 3).
Strutture base: definizione, analisi comparativa con tracciatura degli organigrammi, analisi di punti di forza e debolezza e dei fattori che ne influenzano la scelta per i seguenti modelli:
Strutture semplici (con varie tipologie) (fonte: CGP cap. 6)
Processo di evoluzione e crescita dalla struttura semplice alla struttura funzionale (CGP cap. 7)
Strutture funzionali e varie tipologie (CGP cap. 7)
Strutture divisionali con analisi del grado di accentramento (accentrate/decentrate) (CGP cap. 8)
Strutture a matrice (CGP cap. 8)
Strutture per processi/orizzontali CGP cap. 9)
Strutture per progetti (CGP cap. 9)
Strutture adhocratiche (CGP cap. 9)
Strutture a rete (CGP cap. 9)
Temi avanzati (CGP cap. 9)
16 mer 27 marzo. Dare forma alle relazioni. 9.4.1 Alleanze. 9.4.2 Outsourcing. 9.4.3 Reti sociali e distretti. 9.5 Relazioni, reti e open innovation.
alleanza: accordo per il coordinamento congiunto (cooperazione finalizzata)
joint venture strumentale, su un prodotto/servizio da immettere sul mercato (es. Sony-Ericsson-Zeiss settore mobile)
joint venture operativa, su un (prodotto)/servizio da impiegare internamente (es. Poste Italiane e SDA Express Courier, poi acquisita al 100%)
modalità: dai rapporti informali alla joint venture corporation
motivazioni
endogene: condivisione asset; ripartizione del rischio; riduzione del time to market ("finestra di opportunità strategica").
esogene: glocalization (Friedman 2005: Il mondo è piatto: 7 forces that flatten the world)
Caso 9.4: aeroporto di Malpensa - outsourcing
outsourcing/esternalizzazione: delega di attività/processi ad organizzazioni esterne
I livello: esternalizzazione di attività secondarie, lontane dal core business (es. servizi di sorveglianza nelle banche)
II livello: ottimizzazione attraverso collaborazioni
III livello: partnership strategica
IV rete/gruppo di imprese
Caso 9.5: Barilla-Number 1 - spin off e outsourcing
Approfondimento 9.4: i contratti di rete (vedi slides)
reti sociali e forme organizzative a rete
forma organizzativa tra mercato e gerarchia (strutture gerarchico-funzionali->divisionali->gruppi di imprese->reti di impresa: continuum dalla gerarchia al mercato)
attori autonomi con relazioni relativamente stabili basate sulla fiducia
distretti industriali: particolari forme di rete di impresa peculiare della cultura italiana
impresa focale (nei distretti industriali): nodo della rete con numero maggiore di connessioni e relazioni con gli altri nodi
esempio 9.4: distretto coltelli Maniago
open innovation: caso 9.6 Procter & Gamble
open source: approfondimento 9.6
crowdsourcing: approfondimento 9.7
Flat world and social entrepreneurship
The world is flat but it isn't level - Bratt Smith at TEDxYouth (video, ENG)
Harding (2004): Social Enterprise - the new economic engine
Bassi (2013) Valore Aggiunto Sociale
17 gio 28 marzo. Preparazione prova scritta
Esempio esame: prova scritta del 2 marzo 2016
01 mer 20 feb. Introduzione al programma del corso: obiettivi, contenuti e modalità di lavoro.
02 gio 21 feb. Inquadramento disciplinare. Divisione del lavoro.
Vedi assetto organizzativo da Virili McGraw-Hill 2008 – Assetti organizzativi, fig. 4.3, pag. 115.
Le origini dell’idea di divisione del lavoro: vedi Virili McGraw-Hill 2008 – Assetti organizzativi, sez. 4.1.2 pag. 107.
Divisione del lavoro (Adam Smith - The Wealth of Nations): economie di specializzazione; economie di apprendimento; economie di scala (riduzioni di costo unitario che si verificano all'aumentare del volume di produzione).
03 mar 26 feb. 5.3 I confini delle unità. 5.4 Il coordinamento tra le unità organizzative.
Macrostruttura (organigrammi: gerarchia e specializzazione) e microstruttura (mansionari e job descriptions: formalizzazione; accentramento decisionale; professionalità). Sistemi operativi.
Come disegnare un organigramma: vedi manoscritto docenti SDA Bocconi (Battaglia Rabbufetti & Rappini, 2003)
Coordinamento. Kevin Crowston: gestione delle dipendenze tra attività (Malone & Crowston 1994, Crowston 1997)
Henry Mintzberg: coordinamento attraverso:
feedback (supervisione, mutuo adattamento)
standardizzazione (dei processi, output, conoscenze)
James Thompson (1967) "Organizations in action": interdipendenze e meccanismi di coordinamento: 1) Interdipendenze generiche-> regole scritte; 2) interdipendenze sequenziali->piani ; 3) interdipendenze reciproche-> adattamento reciproco.
04 mer 27 feb. Cap. 5: Riepilogo coordinamento e analisi attività di lavoro. 3.1-3.2 L'ambiente e le sue dimensioni: introduzione. 3.3 Le dimensioni dell'ambiente. Incertezza ambientale.
Analisi delle attività di lavoro e della loro evoluzione nel tempo
Attività di trasformazione (legate al fare) e di interazione (coordinamento e controllo; informazione; produzione/trasmissione di conoscenze). Interazione transazionale (possono essere effettuate attraverso regole, piani e programmi) e interazione tacita (tutte le altre).
Vedi analisi in McKinsey2006 Competitive_advantage_from_better_interactions.pdf in fondo alla pagina
Come cambia il lavoro: Alcuni dati da World Economic Forum(2016): The future of Jobs (per il rapporto completo vedi WEF_Future_of_Jobs.pdf in fondo alla pagina)
Le parti dell'organizzazione secondo il modello di Henry Mintzberg.
Ambiente generale e ambiente transazionale
Galbraith (1974): incertezza come rapporto tra informazioni necessarie e informazioni disponibili per una attività.
Incertezza ambientale: complessità + variabilità/instabilità
05 gio 28 feb. Burns & Stalker (1961); Lawrence & Lorsch (1967) (vedi slides).
Elevato grado di organicità della struttura: elevata professionalità, limitata gerarchia, (più) limitata specializzazione, basso accentramento decisionale, bassa formalizzazione
Modello organico: adatto ad ambienti + instabili (in cambiamento nel tempo) e più complessi (maggior numero di parti e di collegamenti tra le parti).
Differenziazione organizzativa: diversità di obiettivi, orientamenti, orizzonti temporali (ma anche di sottoculture, linguaggi, competenze...) sviluppata nel tempo
Causa della differenziazione: specializzazione protratta nel tempo
Problemi legati alla differenziazione: potenziali conflitti e divergenze; mancanza di coordinamento delle attività (fabbisogno di integrazione)
Risposta: meccanismi di integrazione organizzativa
Rapporto tra differenze strutturali e comportamentali: differenziazione come interdipendenze residue dopo il raggruppamento delle attività in unità funzionali; differenziazione come fenomeno comportamentale.
Prospetto rapporto complessivo ambiente-organizzazione (vedi slide Daft) - approfondimento: teoria della dipendenza dalle risorse
06 mar 05 marzo. 3.5 Ambiente e tecnologia: Woodward (1965), Thompson (1967), Galbraith (1974).
(vedi slides)
Approfondimento: Information processing view: (Galbraith 1974)
07 mer 06 marzo. 6.2 L'assetto imprenditoriale e il controllo. 6.3 La forma artigiana. 6.4 il gruppo di pari. 6.5 Quando funzionano le forme semplici? . 7 - Introduzione. 7.1 Lo sviluppo orizzontale e la nascita delle funzioni aziendali.
Strategia: la catena del valore di Michael Porter
forme imprenditoriali: vantaggi velocità di apprendimento, flessibilità
forme artigiane: minicaso Orobottega (p. 154). Proporzione tra attività operative e attività di supporto affidate ai collaboratori. Ricorso alla delega: delle attività e delle decisioni.
gruppo di pari: vedi esempio minicasi 6.4 Ananas e Toscana Biomarkers (p. 157). Elevata professionalità e condivisione di attività e decisioni (massimo ricorso alla collaborazione e basso accentramento delle decisioni).
Approfondimento. Rispondere alle seguente domande: Orobottega è un nome di fantasia. Immaginate che il laboratorio artigiano a cui fa riferimento questa pagina Facebook abbia alcuni collaboratori anche se non sono menzionati nella pagina. Pensate che tale organizzazione possa corrispondere al caso "Orobottega" e dunque possa essere considerata una organizzazione semplice con forma artigiana? Per quali ragioni?
Crescita dei volumi-> divisione del lavoro, ricorso alla delega e crescita dimensionale in quattro fasi: 1) unità funzionali; 2) gerarchia; 3) tecnostruttura; 4) differenziazione/integrazione
fase 1) nascita delle unità funzionali:
sviluppo della dimensione orizzontale: unità organizzative funzionali
funzioni: gruppi di processi della stessa natura: affinità tecnica ed economica
"scuole" che favoriscono lo sviluppo di orientamenti e valori comuni
08 gio 07 marzo . 7.2 Lo sviluppo verticale e la nascita della linea manageriale intermedia.
fase 2) sviluppo della gerarchia - vertice strategico: direzione generale e middle management
ruolo
gestione dei confini
decisioni strategiche/delegate
gestione delle comunicazioni up/down nella catena di comando
fattori per numero di riporti gerarchici (ampiezza della supervisione)
Decisioni da prendere:
numero di eccezioni (natura delle attività)
competenze dei subordinati (professionalità)
soglia individuale (competenze e soprattutto personalità/leadership del manager)
Ruolo passivo del manager: limitarsi a definire obiettivi e al controllo;
importanza della standardizzazione
ruolo della tecnostruttura (vedi in seguito 7.3)
09 mar 12 marzo. 7.3 nascita della tecnostruttura. 7.4 Vantaggi e cause di crisi della forma gerarchico-funzionale. 7.5 Le forme gerarchico-funzionali meccaniche e professionali. Minicaso: Una nuova struttura organizzativa per Italiaonline.
fase 3) nascita della tecnostruttura (7.3)
minicaso Italiaonline - lavoro di gruppo in aula.
1) Organigramma di arrivo (dopo la ristrutturazione)
2) Organigramma di partenza
3) Meccanismo di integrazione adottato
4) 5) 6) Meccanismi di integrazione: alternative possibili
7): indicare i due cambiamenti più importanti nell'organigramma e spiegare la loro ragione
10 mer 13 marzo. 7.6 Il fabbisogno di integrazione e le forme gerarchico-funzionali modificate. Wrap-up
fase 4) impiego dei meccanismi di integrazione: dai contatti diretti a ruoli e unità di integrazione
interventi microstrutturali (contatti diretti, sistemi informativi interfunzionali, ruoli parziali e/o temporanei)
interventi macrostrutturali (posizioni di integrazione, unità organizzative e strutture di integrazione)
11 gio 14 marzo. Riepilogo meccanismi integrazione e information processing view. 8.1-8.2 Le caratteristiche base e varianti della forma divisionale. 8.3 (intro) Interazioni nella forma divisionale.
Caso 8.1: Carraro Spa
Caso 8.2: Du Pont
12 mar 19 marzo. 8.3 (seconda parte): divisioni decentrate/accentrate e unità di staff comuni; prezzi di trasferimento; soluzioni intermedie. 8.4 Vantaggi e cause di crisi.
Simon (1962): principi base della gerarchia e della quasi-decomponibilità come strumenti per economizzare la descrizione e la gestione dei sistemi complessi. Es. Apparati/organi/tessuti/cellule nel corpo umano e nei sistemi biologici.
fattori che influenzano il passaggio da strutture funzionali a divisionali
condizione necessaria: dimensioni appropriate
crescita dimensionale->complessità e problemi di controllo
diversificazione->fabbisogno di multidimensionalità
discussione organigrammi figure 8.2 e 8.3 e varie alternative
fattori che influenzano il grado di accentramento
attività di staff/line: rilevanza strategica; valore prodotto dalle attività (catena del valore)
grado di condivisione/accentramento delle attività: omogeneità delle attività per le diverse business unit
intensità delle interdipendenze tra divisioni
13 mer 20 marzo. 8.5 Il bilanciamento delle specializzazioni e la forma a matrice.
vantaggi: sfruttamento di risorse limitate: non è necessario duplicare le funzioni per ciascuna divisione
svantaggi: integrazione "dal basso" dei "two boss manager" - costi organizzativi elevati di integrazione (riunioni, potenziali conflitti, negoziazioni, ecc.)
requisiti: elevata professionalità - atteggiamenti e valori collaborativi (cittadinanza organizzativa)
14 gio 21 marzo. 9.2 Organizzare i processi. 9.3 Le organizzazioni a progetto e le adhocrazie
organizzazione per processi: risposta ad un fabbisogno di integrazione e di ottimizzazione
esempio 9.1 IBM Credit
fasi di ottimizzazione dei processi di business:
value (identificare il valore prodotto dalle attività)
value stream (eliminare le attività che non producono valore)
flow (eliminare le barriere)
pull (processo customer driven)
perfection (iterazione continua)
Project manager: organi/posizioni di integrazione tecnica
autorità gerarchica sui membri del gruppo di progetto
organo/posizione di integrazione temporaneo: si scioglie con il gruppo alla chiusura del progetto
orientamento tecnico: competenze specialistiche del p.m.; uso di strumenti sofisticati per la gestione del progetto (es. project management - diagrammi di Gantt
gestisce un team di progetto (doppia dipendenza dei componenti del team di progetto ma non contemporanea)
Adhocrazie: esempio 9.3 CERN
gruppi ad elevatissima autonomia, specializzazione e professionalità
pochi manager intermedi
mutuo adattamento
contatti diretti e informali
sistemi informativi sofisticati
forma strutturale dinamica, con continui mutamenti e adattamenti
15 mar 26 marzo. Analisi obiettivi formativi del corso.
Assetti organizzativi e loro componenti: macro e micro strutture, sistemi operativi (gestione del personale, sistema informativo e sistema di pianificazione e controllo); variabili contingenti (ambiente, tecnologia, dimensioni, strategia e cultura) e comportamenti Fonte: (Assetti Organizzativi 2008: AO2008).
Divisione del lavoro e coordinamento. In particolare: economie di specializzazione e altre economie organizzative (Fonte: AO 2008) Coordinamento: definizione. Meccanismi di coordinamento: classificazione secondo Mintzberg; analisi comparativa; criteri di adozione attraverso analisi delle interdipendenze secondo modello Thompson; impiego nelle diverse forme organizzative. Fonti: (Costa-Gubitta-Pittino (CGP) cap. 5; AO 2008).
Organigrammi: rappresentazione grafica di struttire. Variabili strutturali macro (gerarchia+ampiezza della supervisione e specializzazione) e micro (formalizzazione, professionalità, accentramento decisionale+autonomia e responsabilità) (fonte AO 2008)
Ambiente organizzativo: definizione (fonti: schema di Daft in slide; CGP cap 3). Incertezza ambientale (fonti: sito e slides). Modello organico e meccanico di Burns & Stalker (fonti: slides+CGP cap 3). Differenziazione e integrazione nello studio di Lawrence e Lorsch (fonti: slides e CGP cap. 3). Meccanismi di integrazione organizzativa (fonte: slides e CGP capp. 3 e 7.6).
Tecnologia: definizione e studio di Woodward analizzato con l'uso delle variabili strutturali e del grado di meccanicità/organicità della struttura (fonti: link dal sito; CGP cap. 3).
Strutture base: definizione, analisi comparativa con tracciatura degli organigrammi, analisi di punti di forza e debolezza e dei fattori che ne influenzano la scelta per i seguenti modelli:
Strutture semplici (con varie tipologie) (fonte: CGP cap. 6)
Processo di evoluzione e crescita dalla struttura semplice alla struttura funzionale (CGP cap. 7)
Strutture funzionali e varie tipologie (CGP cap. 7)
Strutture divisionali con analisi del grado di accentramento (accentrate/decentrate) (CGP cap. 8)
Strutture a matrice (CGP cap. 8)
Strutture per processi/orizzontali CGP cap. 9)
Strutture per progetti (CGP cap. 9)
Strutture adhocratiche (CGP cap. 9)
Strutture a rete (CGP cap. 9)
Temi avanzati (CGP cap. 9)
16 mer 27 marzo. Dare forma alle relazioni. 9.4.1 Alleanze. 9.4.2 Outsourcing. 9.4.3 Reti sociali e distretti. 9.5 Relazioni, reti e open innovation.
alleanza: accordo per il coordinamento congiunto (cooperazione finalizzata)
joint venture strumentale, su un prodotto/servizio da immettere sul mercato (es. Sony-Ericsson-Zeiss settore mobile)
joint venture operativa, su un (prodotto)/servizio da impiegare internamente (es. Poste Italiane e SDA Express Courier, poi acquisita al 100%)
modalità: dai rapporti informali alla joint venture corporation
motivazioni
endogene: condivisione asset; ripartizione del rischio; riduzione del time to market ("finestra di opportunità strategica").
esogene: glocalization (Friedman 2005: Il mondo è piatto: 7 forces that flatten the world)
Caso 9.4: aeroporto di Malpensa - outsourcing
outsourcing/esternalizzazione: delega di attività/processi ad organizzazioni esterne
I livello: esternalizzazione di attività secondarie, lontane dal core business (es. servizi di sorveglianza nelle banche)
II livello: ottimizzazione attraverso collaborazioni
III livello: partnership strategica
IV rete/gruppo di imprese
Caso 9.5: Barilla-Number 1 - spin off e outsourcing
Approfondimento 9.4: i contratti di rete (vedi slides)
reti sociali e forme organizzative a rete
forma organizzativa tra mercato e gerarchia (strutture gerarchico-funzionali->divisionali->gruppi di imprese->reti di impresa: continuum dalla gerarchia al mercato)
attori autonomi con relazioni relativamente stabili basate sulla fiducia
distretti industriali: particolari forme di rete di impresa peculiare della cultura italiana
impresa focale (nei distretti industriali): nodo della rete con numero maggiore di connessioni e relazioni con gli altri nodi
esempio 9.4: distretto coltelli Maniago
open innovation: caso 9.6 Procter & Gamble
open source: approfondimento 9.6
crowdsourcing: approfondimento 9.7
Flat world and social entrepreneurship
The world is flat but it isn't level - Bratt Smith at TEDxYouth (video, ENG)
Harding (2004): Social Enterprise - the new economic engine
Bassi (2013) Valore Aggiunto Sociale
17 gio 28 marzo. Preparazione prova scritta
Esempio esame: prova scritta del 2 marzo 2016