01 giov 20 feb. Introduzione al corso: obiettivi, contenuti e modalità di lavoro. Costituzione dei gruppi di lavoro. Inquadramento disciplinare.
(Per i coordinatori dei gruppi di lavoro) Scarica il modello excel (file 01 gruppo.xls) dall'elenco dei files in fondo a questa pagina web, compilalo e invialo via mail a fvirili@uniss.it.
Vedi assetto organizzativo da Virili McGraw-Hill 2008 – Assetti organizzativi, fig. 3, pag. 11.
Le origini dell’idea di divisione del lavoro: vedi Virili McGraw-Hill 2008 – Assetti organizzativi, pag. 4.
02 ven 21 feb. Esperimento pratico sul coordinamento (paper box competition) e discussione: divisione del lavoro.
Divisione del lavoro (Adam Smith): economie di specializzazione; economie di apprendimento; economie di scala (riduzioni di costo unitario che si verificano all'aumentare del volume di produzione).
03 gio 27 feb. 5.3 I confini delle unità. 5.4 Il coordinamento tra le unità organizzative.
Macrostruttura (organigrammi: gerarchia e specializzazione) e microstruttura (mansionari e job descriptions: formalizzazione; accentramento decisionale; professionalità). Sistemi operativi.
Coordinamento. Kevin Crowston: gestione delle dipendenze tra attività (Malone & Crowston 1994, Crowston 1997)
Henry Mintzberg: coordinamento attraverso:
feedback (supervisione, mutuo adattamento)
standardizzazione (dei processi, output, conoscenze)
James Thompson (1967) "Organizations in action": interdipendenze e meccanismi di coordinamento: 1) Interdipendenze generiche-> regole scritte; 2) interdipendenze sequenziali->piani ; 3) interdipendenze reciproche-> adattamento reciproco.
Attività di trasformazione (legate al fare) e di interazione (coordinamento e controllo; informazione; produzione/trasmissione di conoscenze). Interazione transazionale (possono essere effettuate attraverso regole, piani e programmi) e interazione tacita (tutte le altre).
Le parti dell'organizzazione secondo il modello di Henry Mintzberg.
04 ven 28 feb. 3.1-3.2 L'ambiente e le sue dimensioni: introduzione. 3.3 Le dimensioni dell'ambiente. Tessuto causale: Emery & Trist (1960). Incertezza ambientale.
Ambiente generale e ambiente transazionale
Galbraith (1974): incertezza come rapporto tra informazioni necessarie e informazioni disponibili per una attività.
Incertezza ambientale: complessità + variabilità/instabilità
05 gio 06 mar. Burns & Stalker (1961); Lawrence & Lorsch (1967) (vedi slides).
Elevato grado di organicità della struttura: elevata professionalità, limitata gerarchia, (più) limitata specializzazione, basso accentramento decisionale, bassa formalizzazione
Modello organico: adatto ad ambienti + instabili (in cambiamento nel tempo) e più complessi (maggior numero di parti e di collegamenti tra le parti).
Differenziazione organizzativa: diversità di obiettivi, orientamenti, orizzonti temporali (ma anche di sottoculture, linguaggi, competenze...) sviluppata nel tempo
Causa della differenziazione: specializzazione protratta nel tempo
Problemi legati alla differenziazione: potenziali conflitti e divergenze; mancanza di coordinamento delle attività (fabbisogno di integrazione)
Risposta: meccanismi di integrazione organizzativa
Rapporto tra differenze strutturali e comportamentali: differenziazione come interdipendenze residue dopo il raggruppamento delle attività in unità funzionali; differenziazione come fenomeno comportamentale.
06 ven 07 mar. 3.5 Ambiente e tecnologia: Woodward (1965), Thompson (1967), Galbraith (1974).
(vedi slides)
Information processing view: (Galbraith 1974)
07 gio 13 mar. 6.2 L'assetto imprenditoriale e il controllo. 6.3 La forma artigiana. 6.4 il gruppo di pari. 6.5 Quando funzionano le forme semplici?
forme imprenditoriali: vantaggi velocità di apprendimento, flessibilità
forme artigiane: minicaso Orobottega (p. 154). Proporzione tra attività operative e attività di supporto affidate ai collaboratori. Ricorso alla delega: delle attività e delle decisioni.
gruppo di pari: vedi esempio 6.2 Ananas e Toscana Biomarkers (p. 157). Elevata professionalità e condivisione di attività e decisioni (massimo ricorso alla collaborazione e basso accentramento delle decisioni).
Primo lavoro di gruppo: il gruppo individui sul web una organizzazione con almeno 10-15 dipendenti di cui sia disponibile l'organigramma e appropriate informazioni sulla struttura. Il gruppo predisponga una breve relazione in formato word divisa in sezioni secondo lo schema che segue. Ogni sezione avrà un titolo e il nome del componente del gruppo che ne è direttamente responsabile. La relazione nel suo complesso verrà editata e spedita via mail dal coordinatore del gruppo come file unico. Tempo limite di consegna: ven 28 marzo. Segue elenco sezioni. 1) presentazione e storia dell'azienda; 2) organigramma e analisi della macrostruttura: estensione verticale (livelli gerarchici) e orizzontale (specializzazione); ampiezza della supervisione; 3) individuazione nell'organigramma e descrizione delle 5 parti dell'organizzazione secondo Mintzberg; 4) altre variabili strutturali: che cosa è possibile evincere in merito a formalizzazione, accentramento decisionale, professionalità? Quali sono i fattori che possono averle determinate? 5) descrizione dell'ambiente generale e transazionale in cui opera l'azienda (fornitori, clienti, concorrenti, prodotti, ecc.); analisi del livello di incertezza (instabilità e complessità); analisi del grado di organicità/meccanicità della struttura e della sua relazione con l'incertezza ambientale; formulare ipotesi di aumento/riduzione dell'incertezza e relativi adattamenti del grado di organicità della struttura; 6) (solo per gruppi con più di cinque componenti) analisi della complessità tecnologica secondo il modello di Woodward; relazioni con variabili strutturali; 7) (facoltativo) analisi del fabbisogno di information processing secondo il modello di Galbraith (vedi figura 1 in (Galbraith 1974)) ipotizzando un aumento della variabilità e incertezza della domanda e delineando due ipotesi alternative di intervento organizzativo nella azienda in esame a) ipotesi di riduzione del fabbisogno informativo (attraverso slack resources e/o self-contained tasks) b) ipotesi di miglioramento della capacità di information processing (attraverso sistemi informativi gerarchici e/o meccanismi di integrazione).
08 ven 14 mar. Introduzione: lo sviluppo dimensionale dell'impresa. 7.1 Lo sviluppo orizzontale e la nascita delle funzioni aziendali.
Crescita dei volumi-> divisione del lavoro, ricorso alla delega e crescita dimensionale in quattro fasi: 1) unità funzionali; 2) gerarchia; 3) tecnostruttura; 4) differenziazione/integrazione
fase 1) nascita delle unità funzionali:
sviluppo della dimensione orizzontale: unità organizzative funzionali
funzioni: gruppi di processi della stessa natura: affinità tecnica ed economica
"scuole" che favoriscono lo sviluppo di orientamenti e valori comuni
08 mer 19 mar. ore 12, aula B1: Seminario di orientamento al lavoro "Cerco lavoro e...ci metto la faccia".
L'importanza dei "soft skills" per il mercato del lavoro e il ruolo dell'Università: articolo Forbes
09 gio 20 mar. 7.2 Lo sviluppo verticale e la nascita della linea manageriale intermedia.
fase 2) sviluppo della gerarchia - vertice strategico: direzione generale e middle management
ruolo
gestione dei confini
decisioni strategiche/delegate
gestione delle comunicazioni up/down nella catena di comando
fattori per numero di riporti gerarchici (ampiezza della supervisione)
Decisioni da prendere:
numero di eccezioni (natura delle attività)
competenze dei subordinati (professionalità)
soglia individuale (competenze e soprattutto personalità/leadership del manager)
Ruolo passivo del manager: limitarsi a definire obiettivi e al controllo;
importanza della standardizzazione
ruolo della tecnostruttura (vedi in seguito 7.3)
10 ven 21 mar. 7.3 nascita della tecnostruttura. 7.4 Vantaggi e cause di crisi della forma gerarchico-funzionale. 7.5 Le forme gerarchico-funzionali meccaniche e professionali.
fase 3) nascita della tecnostruttura (7.3)
11 ven 28 mar. 7.6 Il fabbisogno di integrazione e le forme gerarchico-funzionali modificate. Wrap-up
fase 4) impiego dei meccanismi di integrazione: dai contatti diretti a ruoli e unità di integrazione
interventi microstrutturali (contatti diretti, sistemi informativi interfunzionali, ruoli parziali e/o temporanei)
interventi macrostrutturali (posizioni di integrazione, unità organizzative e strutture di integrazione)
12 mer 09 apr. 8.1-8.2 Le caratteristiche di base e le principali varianti della forma divisionale. 8.3 (intro) Interazioni, interdipendenza e coordinamento nella forma divisionale.
Caso 8.1: Carraro Spa
Caso 8.2: Du Pont
Simon (1962): principi base della gerarchia e della quasi-decomponibilità come strumenti per economizzare la descrizione e la gestione dei sistemi complessi. Es. Apparati/organi/tessuti/cellule nel corpo umano e nei sistemi biologici.
fattori che influenzano il passaggio da strutture funzionali a divisionali
condizione necessaria: dimensioni appropriate
crescita dimensionale->complessità e problemi di controllo
diversificazione->fabbisogno di multidimensionalità
13 gio 10 apr. 8.3 (seconda parte): divisioni decentrate/accentrate e unità di staff comuni; prezzi di trasferimento; soluzioni intermedie. 8.4 Vantaggi e cause di crisi.
discussione organigrammi figure 8.2 e 8.3 e varie alternative
fattori che influenzano il grado di accentramento
attività di staff/line: rilevanza strategica; valore prodotto dalle attività (catena del valore)
grado di condivisione/accentramento delle attività: omogeneità delle attività per le diverse business unit
intensità delle interdipendenze tra divisioni
secondo lavoro di gruppo: visitare un'azienda richiedendo una breve intervista con il responsabile delle risorse umane (il direttore, l'amministratore o l'imprenditore a seconda dei casi) e redigere una relazione analoga alla precedente, approfondendo di persona con il vostro interlocutore i 5-7 punti di analisi organizzativa elencati nelle istruzioni per il primo lavoro di gruppo. Se non è possibile avere accesso alla stessa azienda del primo lavoro potete sceglierne una diversa. Tempo di consegna: giovedì 15 maggio.
14 gio 08 mag. 8.5 il bilanciamento delle specializzazioni e la forma a matrice.
strutture a matrice
vantaggi: sfruttamento di risorse limitate
svantaggi: integrazione "dal basso" dei "two boss manager" - costi organizzativi elevati di integrazione (riunioni, potenziali confòlitti, negoziazioni, ecc.)
requisiti: elevata professionalità - atteggiamenti e valori collaborativi (cittadinanza organizzativa)
15 ven 09 mag. 9.2 Organizzare i processi. 9.3 Le organizzazioni a progetto e le adhocrazie
organizzazione per processi: risposta ad un fabbisogno di integrazione e di ottimizzazione
esempio 9.1 IBM Credit
fasi di ottimizzazione dei processi di business:
value (identificare il valore prodotto dalle attività)
value stream (eliminare le attività che non producono valore)
flow (eliminare le barriere)
pull (processo customer driven)
perfection (iterazione continua)
Project manager: organi/posizioni di integrazione tecnica
autorità gerarchica sui membri del gruppo di progetto
organo/posizione di integrazione temporaneo: si scioglie con il gruppo alla chiusura del progetto
orientamento tecnico: competenze specialistiche del p.m.; uso di strumenti sofisticati per la gestione del progetto (es. project management - diagrammi di Gantt
gestisce un team di progetto (doppia dipendenza dei componenti del team di progetto ma non contemporanea)
Adhocrazie: esempio 9.3 CERN
gruppi ad elevatissima autonomia, specializzazione e professionalità
pochi manager intermedi
mutuo adattamento
contatti diretti e informali
sistemi informativi sofisticati
forma strutturale dinamica, con continui mutamenti e adattamenti
16 mer 14 mag 9.4 Dare forma alle relazioni. 9.4.1 Alleanze. 9.4.2 Outsourcing.
alleanza: accordo per il coordinamento congiunto (cooperazione finalizzata)
joint venture strumentale (es. Sony-Ericsson-Zeiss settore mobile)
joint venture operativa (es. Poste Italiane e SDA Express Courier, poi acquisita al 100%)
modalità: dai rapporti informali alla joint venture corporation
motivazioni
endogene: condivisione asset; ripartizione del rischio; riduzione del time to market ("finestra di opportunità strategica").
esogene: glocalization
Approfondimento 9.4: i contratti di rete (vedi slides)
Caso 9.4: aeroporto di Malpensa - outsourcing
outsourcing/esternalizzazione: delega di attività/processi ad organizzazioni esterne
I livello: esternalizzazione di attività secondarie, lontane dal core business (es. servizi di sorveglianza nelle banche)
II livello: ottimizzazione attraverso collaborazioni
III livello: partnership strategica
IV rete/gruppo di imprese
Caso 9.5: Barilla-Number 1 - spin off e outsourcing
17 gio 15 mag 9.4.3 Reti sociali e distretti
reti sociali e forme organizzative a rete
forma organizzativa tra mercato e gerarchia (strutture gerarchico-funzionali->divisionali->gruppi di imprese->reti di impresa: continuum dalla gerarchia al mercato)
attori autonomi con relazioni relativamente stabili basate sulla fiducia
distretti industriali: particolari forme di rete di impresa peculiare della cultura italiana
impresa focale (nei distretti industriali): nodo della rete con numero maggiore di connessioni e relazioni con gli altri nodi
esempio 9.4: distretto coltelli Maniago
18 gio 22 mag 9.5 Relazioni, reti e open innovation
open innovation: caso 9.6 Procter & Gamble
open source: approfondimento 9.6
crowdsourcing: approfondimento 9.7
ven 23 mag rassegna argomenti trattati nel corso. Preparazione prova esame.
Esempio esame: prova scritta del 19 giugno 2013