Waarde gestuurd

Welkom

Waarom

Het zou mooi zijn als:

• ICT meer waarde levert voor minder kosten, elk jaar opnieuw;

• ICT kosten kunnen worden verdeeld over business units op basis van gebruik van ICT diensten;

• Business units weten wat ze waarvoor aan ICT kosten betalen en hun eigen prioriteiten kunnen bepalen;

• ICT prestaties kunnen worden gemeten tegen meetbare doelen in lijn met business doelstellingen;

• Financiële, functionele en niet-functionele informatie beschikbaar is over de dienstverlening voor alle betrokkenen in een open en transparante manier.

Wat

Het verbeteren van de prestatie door:

• Toenemen van de effectiviteit door de juiste dingen te doen op basis van een helder afstemming tussen vraag en aanbod. Gebaseerd op toegevoegde waarde van ICT voor de business;

• Verhogen van de efficiency door de dingen die moeten gebeuren steeds beter te doen. Voorkomen van fouten, verminderen van onnodig werk;

• Verminderen van risico’s, voldoen aan ex- en interne regelgeving, voor de organisatie.

Door prestatieverbeteringen op deze 3 aspecten te focussen maakt het eenvoudiger doelen te formuleren, verantwoordelijkheden te benoemen, voortgang te meten en te rapporteren

• Toenemende effectiviteit moet altijd resulteren in toegevoegde waarde voor de klant. De klant moet hier dan ook altijd opdrachtgever zijn en is verantwoordelijk voor het realiseren van de toegevoegde waarde. Toegevoegde waarde voor de klant kan leiden tot hogere kosten voor de leverancier. Deze kosten moeten in een business case worden afgewogen;

• Toenemende efficiency moet resulteren in lagere kosten. De ICT organisatie moet een expliciete doelstelling hebben haar efficiency te vergroten en kosten te verlagen. Lagere kosten leidt tot concurrerende prijsstelling en tevreden klanten;

• Compliant, het voldoen aan externe en interne regelgeving, is een belangrijk aspect voor alle betrokkenen. Het is van cruciaal belang voor continuïteit van de organisatie. Achterstallig onderhoud kan leiden tot onaanvaardbare risico’s en hoge kosten op korte termijn.

Hoe

Afstemming vraag en aanbod

Klantvraag:

• Business is verantwoordelijk voor de heldere formulering van hun eisen en wensen en de daarbij behorende zakelijke voordelen;

ICT Aanbod:

• ICT is verantwoordelijk voor de levering van de levering van ICT diensten die voldoen aan de eisen en wensen van de klant en de te maken kosten om deze diensten te leveren;

• Vraag en aanbod zijn onderdeel van de overkoepelende architectuur waar de levenscyclus van eisen en wensen worden afgestemd met de te leveren diensten. Financiële, functionele en niet-functionele aspecten van de dienstverlening worden meegenomen;

  • Voor generieke interne ICT diensten geldt hetzelfde vraag en aanbod model, waarbij de klant intern ICT is en dezelfde rol vervult als de externe klant naar de interne leverancier van de generieke dienst;

• Planning- en verbetercycli over de dienstverlening zijn afgestemd met de klant en betreffen financiële, functionele en niet functionele aspecten;

• Actuele waarden van de hierboven genoemde aspecten over de geleverde prestatie versus doelstelling zijn beschikbaar voor de dienstverlening;

• ICT kosten worden doorbelast aan de klanten op basis van gebruik (de vervuiler betaald);

• Het ICT budget is eigendom van de business.

Besturing

• Maak mensen verantwoordelijk voor de vraag en voor het aanbod;

• De klant is verantwoordelijk voor de toegevoegde waarde van de ICT dienstverlening;

• De klant is verantwoordelijk voor de juiste en tijdige aanlevering van eisen en wensenvoor nieuwe en bestaande ICT diensten gedurende de levenscyclus van deze diensten;

• Een architectuur besturingsoverleg is ingericht voor de afstemming van vraag en aanbod tussen de business en ICT;

• ICT is verantwoordelijk voor kosten, functionele en niet-functionele attributen van de geleverde ICT diensten;

• ICT is verantwoordelijk voor het opleveren van actuele en transparante informatie over de te leveren diensten.

Definiëren, plannen en meten van prestatie indicatoren

• De diensten catalogus bevat de diensten welke door ICT aan de klanten worden geleverd met de daarbij behorende verantwoordelijkheden. Daarbij ook de benodigde generieke ICT diensten om de diensten aan de klanten te kunnen leveren;

• De processen (bv ITIL) die ingericht zijn om de diensten aan de klanten te kunnen leveren met de daarbij behorende verantwoordelijkheden;

• Definiëren van meetbare doelen van de belangrijke processen voor de in de dienstencatalogus benoemde diensten in lijn met de gangbare planning / begrotingscycli van de organisatie;

• Meten van de prestaties van de ICT dienstverlening op procesniveau;

  • Iedere meting behelst een dienst beschreven in de dienstencatalogus;

  • Iedere meting heeft een vraag en aanbod zijde (wie is de klant / wie is de leverancier van de gemeten dienst);

  • Iedere meting beschrijft een relevante indicator behorende bij een ondersteund proces;

  • Iedere meting beschrijft een of meerdere waarden die de indicator beschrijven;

  • De frequentie van de meting wordt bepaald door de behoefte van het proces en de mogelijkheden van de techniek.

Rapporteren over en verbeteren van prestaties

Bij de rapportage maken we onderscheid in brengen en halen van informatie / gegevens.

Brengen van informatie

Bij het brengen (Push) baseren we ons op de “Balanced Score Card” en KPI (Kritische Prestatie Indicatoren). Afhankelijk van de behoefte aan stuurinformatie van de organisatie worden een beperkt aantal KPI’s benoemd, waarover in een specifieke periode wordt gerapporteerd. De KPI’s worden gebouwd op basis van gemeten waarden conform het voorgaande model. Door over een beperkt aantal KPI’s te rapporteren ontstaat er meer focus en is het eenvoudiger medewerkers op hun verantwoordelijkheden aan te spreken. Door voortschrijdend inzicht zullen KPI’s over tijd veranderen. Belangrijk blijft KPI’s te balanceren op terreinen als klant, financiën, operatie en ontwikkeling. Door doelstellingen aan KPI’s te koppelen kunnen individuen afdelingen, processen worden vergeleken met gemeten waarden.

Halen van informatie (Verbeteren van prestaties)

Naast het brengen van informatie zal alle gemeten waarden beschikbaar zijn voor analyse doeleinden. Informatie is beschikbaar voor managers, proces- en diensteigenaren. Analisten kunnen met behulp van gemeten waarden analyses opstellen en verbetervoorstellen formuleren en onderbouwen. Business cases kunnen worden opgesteld onderbouwd met betere informatie. Budget en planning cycli kunnen worden gevoed. Door verschillende procesindicatoren te meten kunnen discussies met klanten over de kosten, kwaliteit en beschikbaarheid van de dienstverlening beter worden gevoerd.

Hergebruik van informatie

• De vastgelegde waarden kunnen, waar zinvol, hergebruikt worden in operationele processen waaronder capaciteitsmanagement, tuning, budgettering, kosten doorbelasting en activity based costing;

• De gemeten waarden kunnen gebruikt worden om te verglijken met standaards en / of de prestatie van vergelijkbare bedrijven;

• Gemeten waarden worden bewaard voor toekomstig gebruik. Door waarden over de tijd te vergelijken kan eenvoudig aan trendanalyse worden gedaan.

Wie

Continue prestatie verbetering moet worden uitgevoerd door iedereen op alle niveaus van de organisatie. Van boven naar beneden moet de strategische richting worden aangegeven en doelstellingen worden geformuleerd. Van beneden naar boven moeten plannen worden gemaakt, schattingen worden opgesteld, verbetergebieden worden geïdentificeerd.

Elke proceseigenaar

Iedere proceseigenaar is verantwoordelijk voor:

• de procedures, richtlijnen en standaards waaraan de organisatie moet voldoen binnen het proces;

• Het verbeteren van het proces in afstemming met alle betrokkenen in het proces.

Elke diensteigenaar

Elke diensteigenaar is verantwoordelijk voor:

• Afstemming vraag en aanbod (Financiën, Functionaliteit en niet functionele aspecten);

• Management van de levenscyclus van de dienst;

• Integrale kosten van de dienst;

• Alle (externe) resources benodigd om de dienst te kunnen leveren.

Ieder team, eenheid, divisie

Elke manager is verantwoordelijk voor het leveren, door zijn eenheid, van de benodigde capaciteit om de dienstverlening aan de klanten naar tevredenheid (boven verwachting) te leveren.

• Elke manager is verantwoordelijk voor:

  • Afstemming met de capaciteitsvraag van de organisatie (Vraag en aanbod);

  • Persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers om “toekomstvaste” vaardigheden en capaciteit beschikbaar te (blijven) stellen;

  • Kosten van medewerkers.

• Iedere medewerker is verantwoordelijk voor zijn persoonlijke prestatie en de vereiste capaciteit en kennis om de toegewezen rol goed te kunnen uitvoeren:

  • Persoonlijke ontwikkeling om rollen nu en in de toekomst te kunnen uitvoeren;

  • Afstemming van persoonlijke vaardigheden met de toekomstige vraag van de organisatie.

Wanneer

Iedere organisatie heeft op de een of andere wijze prestatieverbetering ingevoerd. Vaak wordt het gedreven vanuit financiële planning gebaseerd op budget cycli. Budget doelstellingen worden top-down vastgesteld en organisatorische entiteiten moeten manieren vinden de diensten te leveren tegen lagere kosten. Dit leidt vaak tot besparingen op noodzakelijk onderhoud, innovatie en opleiding van medewerkers. Door het implementeren van deze aanpak kan het formuleren van prestatieverbeteringen worden aangestuurd anticiperend op (in lijn met) budget en planningscycli van de organisatie. Het bijkomend voordeel is dat dezelfde inspanning kan worden hergebruikt voor meerdere doelen.

Volwassenheidsniveaus

In de ideale wereld vormt prestatieverbetering een onlosmakelijk onderdeel van de werkzaamheden van iedere medewerker in de organisatie. Het verbeteren van de prestatie is zodanig ingericht dat iedereen wet wat wanneer moet gebeuren en beschikt een ieder over de juiste kennis en ervaring om de gewenste doelen te realiseren.

Om een groeipad naar het ideale plaatje mogelijk te maken hebben we het volwassenheidsmodel van CMM omgevormd naar continue prestatie verbetering. Het biedt de mogelijkheid de eigen organisatie te plotten op de volwassenheidsniveaus als ook de mogelijkheid een plan op te stellen om in de tijd een hoger volwassenheidsniveau na te streven.

• Niveau 1: Continue prestatieverbetering is niet gedefinieerd als een herhaalbaar proces. Mensen proberen meer of minder de prestatie van (hun deel van) de organisatie te verbeteren op ad-hoc basis, vaak gebaseerd op korte termijn knelpunten. Er is geen standaard proces beschikbaar om heldere verbeterdoelstellingen te formuleren, prestaties te meten en medewerkers te belonen voor hun bijdrage;

• Niveau 2: Continue prestatie verbetering wordt gezien als een belangrijk proces om een toekomstvaste organisatie te bouwen. De invoering van continue procesverbetering wordt als een project aangestuurd door een projectorganisatie, met een projectdoelstelling en bijbehorend projectbudget. In het project zijn vertegenwoordigers van de klant (vraag) en van de leverancier (aanbod) vertegenwoordigd;

• Niveau 3: Continue prestatie verbetering wordt gezien als een belangrijk proces om een toekomstvaste organisatie te bouwen. De diensten zijn beschreven in de dienstencatalogus. Prestatie doelstellingen zijn gedefinieerd in financiële, functionele en niet functionele attributen. Gerealiseerde waarden worden gemeten en gerapporteerd versus doelstellingen. De uitvoering vindt plaats in de lijn. Procesondersteuning wordt nog steeds vanuit een project geboden;

• Niveau 4: Continue prestatie verbetering is ingericht in en wordt uitgevoerd door de lijnorganisatie. Het proces is duidelijk, besturing is ingeregeld, hulpmiddelen zijn beschikbaar en alle betrokken weten wat, wanneer van hen verwacht wordt. Procesondersteuning is onderdeel van de lijnorganisatie, wordt uitgevoerd onder de verantwoordelijkheid van de lijnorganisatie onder leiding van de proceseigenaar. Projectondersteuning is niet langer beschikbaar en benodigd;

• Niveau 5: Continue prestatie verbetering is ingericht en wordt gezien als een impliciete verantwoordelijkheid in alle delen van de organisatie. Het vraag en aanbod model vormt een wezenlijk onderdeel. Medewerkers voelen zich verantwoordelijk voor gestelde en gerealiseerde doelen. Medewerkers worden beloond voor hun persoonlijke en gemeten bijdrage. De prestatie van de organisatie en het proces continue prestatieverbetering verbeteren zich zelf continue.

Hoe verder

Mocht u meer willen weten over hoe continue prestatie verbetering de waarde van ICT voor uw organisatie kan verbeteren neem dan contact op met ons:

Goodwin Solutions

Peter Geers (Tel.+31621893861)

Wij kunnen u helpen door o.a.:

• Uitvoeren van een Quick Scan van de huidige situatie en het opstellen van een verbeterplan voor de inrichting van continue performance verbetering;

• Kennisoverdracht en begeleiden van uw organisatie;

• Project management bij de invoering van het proces;

• Etc.