朋友傳來以下的訊息：「公司導入的精實改善是將在工程間一台一台流動的台車中的收容數（工程間的流動批量）減半，就停住了。這是你幾年前就建議的。」

這是家高科技設備製造的供應商，幾年前參訪時，當下給他們的建議是：

1.把在工程間流動的台車的收容數減半。

2.收容數減半後的物料，只放在作業員隨手可拿的高度（Best Point）。因此作業員可以輕鬆地取放。

這是立刻可行的事情，也可立刻降低WIP庫存、縮短VSM上總Lead Time，與讓後工程提早確認品質的方法。當時大家客氣地點頭。但一年後再度訪問時，再度提醒他們要做，後來聽說做了，但就停止了。

這會兒朋友捎來上述，看到另一工廠，也是同樣的情形—「收容數減半了，但就停止了。」我回應道：「這過程浪費了幾年！沒看到在不必買機器、增人的情況下，Lead Time低減、催貨壓力小了、不趕貨了的效果嗎？因此代表還有餘裕可接新生意。」這不是可以連結到「提高人均銷售額、庫存週轉率的經營效率嗎？」

這不是新方法，在1980年新鄉重夫出版的《豐田生產方式的IE考察》中已有明文的說明。

停滯有「工程等待」與「批量等待」兩個不同的性質。

「批量等待」的意思：是批量作業時，例如批量加工100件時。

1.加工第1件時，其他的99件都處於尚未加工的停滯狀態。

2.加工第2件時，剩下的98件處於尚未加工的停滯狀態。而第1件則是處於已經加工完成的停滯狀態。

於是整個批量都處於「相互等待」的狀態，直到整個批量加工完成為止，才批量搬運到下一工程。

        暫時打住「不喜歡換模，喜歡批量生產也就算了」，但「小批量搬運，甚至一個一個流動」三工程的話可縮短67%，10工程的話近乎可縮短90%的前置時間，比換模簡單，為何不做呢？以下是古老豐田教材中的圖，是否有被活用呢？