在某輔導公司，提醒TPS可以補助大家缺乏的全局系統觀，但對於各公司的專業內容，仍須由各公司自行投入才能兩全其美。

在寫輔導記錄時修改了《新鄉重夫談豐田生產方式（原書名豐田生產方式的IE考察）》開宗明義刊頭上的這張圖。對我在輔導現場說的話，作了更清楚的表現：

1. 各公司的專業技術，只有靠實際作業的人才能處理。雖是解決「專業」的問題，但豐田的「問題解決（教材）」方法也給了你們「套路」，請熟練A3的流程，解決專業的問題。這是「作業改善」。

2. TPS的專長是解決大家所忽略的跨部門、工程連結的「工程改善」。

3. 作業改善與工程改善必須同時、且迅速地進行，才能順利完成公司賺錢所需的價值。

4. 工程改善是JIT、團隊合作，作業改善是自働化、個人技術，兩者相輔相成，不可偏廢。（參考《豐田生產方式》第一章，個人技能與團隊合作的乘績效果）

5. 庫存造成個人、部門與顧客間的隔閡，弱化了連結。結果準交率低，靠空運挽回交期。

6. 違反直覺的，少了庫存，系統性地促進了溝通與協調、解決問題，讓事情能更順利的進行。

這兩天又把那張圖反覆端詳，再修改成了刊頭上的圖，可以讓大家更清楚1980年8月，出現在新鄉重夫書上，他所謂生產的構造是工程與作業的網狀結構的創見。其中也包括了IE的基本。

1. 縱向是物料在工廠裡的四種狀態—搬運、檢查、加工、停滯。在這裡我加上了也是被作業對象的「資訊與顧客」。它們是表現「被作業對象物」的變化過程。

2. 橫向是各實際、專業部門的「人或機器、道具」的作業。表現「作業主體的人、機器、道具」的變化過程。

3. 這縱橫交織的網狀結構的說法，讓我想到《流的傳承》第二章刊頭的那句話—「利益是流動化的紅利」，紅利是「售價-成本」，正規利潤以外的利潤，它是從何而來呢？如果以豐田為例，它的銷售台數並未比競爭對手高出數倍，但利潤卻以倍計，原因之一就是豐田的「超額利潤」是經（工程）緯（作業）流動化的結果。

4. 参觀包括供應商在內的豐田系統時，最大的特色在於「看不到」的庫存，「看得到」的方法的目的都是在於促進「低庫存、流動化」。學習豐田時，只有清晰了目的，方法才會有意義。

5. 當大家在少量多樣的市場中，仍奢求「量產的邊際效益」時。接受市場條件下，流動化的理想，既是目標，也是找出、消除「不流動、停滯」原因的手段。若仍無視於到處存在「積久的停滯、合理化的庫存」的話，逐漸衰弱的人力、物力將難以繼續服務顧客。

以下是幾則群組裡對此想法的對話▶

Ｑ：訪視的企業，即使是不同產業，其現場原物料，半成品，成品堆積狀況，缺人等問題的現象，看起來都雷同。

A：原物料是自己買來的，半成品、成品庫存是自己做出來的。既然缺人，又浪費人力於顧客現在不付錢的事情。是不知或明知故犯？如何在SDGs目標中競爭？

Q：老師分享的這張圖非常經典！一個產品族群生產線由「經(各工程)」組合而成；而每一個工程則由複數個「緯(作業)」組合而成；每一個作業亦由複數個「動作」組合而成。經過工程、作業、動作之「有形與無形物」能夠流動而不停滯。浪費低減了，總成本就會下降 利潤自然出來。這是基本功也是一家公司的競爭力所在。

A：是的，這是被忽略的，立刻可實行、見效的經營巧勁、紅利！這是經營者的職責！《流的傳承》第二章。