群組裡的邱顧問，每天一貼文，有如下精彩的CNC換線案例。

某家中小企業經過數年的努力，在CNC車床的換線作業上，逐步實踐出一套 JIT＋Jidoka的精實與數位融合案例。其持續改善的推進歷程，概要如下：

1. 一開始先針對 換線作業本身進行改善，讓換線流程更順、更穩；

2.接著將改善成果標準化，確立一致、可複製的換線方法；

3.最後再導入數位工具。其中最珍貴的是—這套數位工具並非外購，而是由主管團隊共同研究、討論、親手打造而成，是源自「現場智慧」的成果。

在日常運作中，換線工程師接到指示後，會攜帶Pad及事先備妥的刀具、夾治具等物料，前往指定機台進行內部換線。工程師依照標準作業步驟與良品條件操作，並於Pad上回報換線的開始／結束時間。若在作業過程中出現無法如質、如期完成的異常，工程師會立刻舉手啟動Jidoka的異常處理機制，同時在Pad上回饋現象、記錄「打火」措施。

最終，這些由數位工具所蒐集的數據與現場智慧，成為產品換線價值流持續改善的底層養分。這正體現了精實哲理：「改善來自現場，智慧來自現地現物。」

對此好案例，我做了以下的回饋：

若想不通這過程的背後有許多TPS的道理，就不會作換線、校車：

1.     首要要想通在CNC工廠中，人的價值、工作為何？

2.     實際經驗是我輔導的另一家CNC工廠，擁有全世界最好的高價CNC，原以為全負荷生產是其優勢。人不要涉入校車（人閒著也沒人管）也無妨。但後來發現如此一來，只是製造更多庫存，惡化庫存周轉率。於是活用人的等待時間去校車，中斷已有足夠庫存的品號的生產，換上顧客急需卻在等著生產的急單。逐漸地，解決了老闆天天被顧客催著交貨的窘境，老闆知道了員工的校車能力才是公司需要的好辦法。

3.     現在老闆盯著兩個「稼動率」：

（1）設備的稼動率，這是使用昂貴設備的老闆們最心疼的事項。設備的產出要能提高「庫存週轉率」才有意義。把急單都作完了，才能生產遠期的訂單。但更積極的做法，是預先知道設備的餘力，由業務尋找合適的短生產期間新訂單。

（2）人員的校車作業的「稼動率、編成效率」。

（3）以上兩指標是CNC工廠的ROA，（出貨金額、利潤）／（設備、人員投資成本）。若讓設備生產會成為分母的庫存只會降低ROA。

ROA是資產報酬率，分母的「資產是包括設備（已經付錢了，不能減少）、庫存（可選擇不生產）、也不能減少的，必須支出的人員薪資的所有投資成本。」其中只有庫存是可以不生產而降低的。

若每天結算ROA，當天生產的不能當天出貨的庫存，都會降低ROA。在營業額不能提高的現在，唯有降低分母（庫存），才能提高ROA、現金流。

想通這一點的老闆，現在的思路靈活多了。

1.眾所周知，使用已折舊完成的設備是免費的。但在沒有訂單的情況下，是否可以較低的設備成本爭取訂單？

2.當設備有餘力時，與其生產已到手的未來的訂單（卻成為庫存），不如由營業以較低的設備成本去爭取可填補餘力，立即生產、出貨的短期訂單。

3. 要實行以上的對策時，邱顧問提案的快速換模就是關鍵。

請幾位朋友試讀之後的回饋

1.案例1中的老闆當初也介紹他的一些朋友導入精實，但他們都沒有堅持地做下去。現在他不隨便介紹了。原因是「嘴巴講要做的人很多，真做了才發現，要老闆自己捲起袖子帶領團隊實踐困難重重而退縮。」

2. 從這篇我是可以了解邱老師要說明的，以及李老師銜接著闡述為何要換模的情境。但一般人會有困難度。

3.另一位老闆這麼說：

①已有加工設備的工廠，老闆會被老師傅的舊有技術綁住，因此要優化加工製程和效率有困難！

②加工廠導入精實生產時，應該導入精實生產線的工作站模式，（由老闆主導，邀集設計、加工、現場、等單位主管來討論拆解加工製程，活用現有新舊加工設備來規劃各加工站、平準化各設備的加工時間。

③有能力買多功能的價格高設備的老闆，新設備一進場，都希望運用新設備的高效能來大量生產，卻造成庫存激增，且陷入紅海市場。

④建議有能力買高效能設備經營者，要改變思維，數量及規格、品質穩定的產品，外包給資源少、人才少、品質穩定的供應商加工！量少、品質要求高，買方無從比價的產品，則由廠內多功能、高效能的機台加工，這樣才能讓各工廠適才適所地發揮其長處。

感謝回饋，我做如下的回應：

當老闆想通了「庫存」對公司與顧客的意義之後，低迷市況中，仍有許多機會。

幾位實務者的回饋都是具體實例，讓願者來拉動吧！不必勉強。世界本就繽紛，因此會有不同的公司。