〈前言〉

當我被想以資訊系統、AI取代耗費人力且無法持續的試算表，來改善生產計劃所困擾時，Chad Smith的這篇短文給我很大的鼓勵。因為豐田並未大動干戈地用複雜的資訊系統來管理其供應鏈。

〈本文〉

當我滑動動態消息時，這張圖突然讓我思考良久。它精妙絕倫，用英國人的說法就是「相當俏皮」。河流的比喻是個絕佳的概念類比，其源流可追溯至大野耐一由後工程、顧客的拉動來管理流動的Just In Time系統。

三種制勝之道。

供應鏈（豐田稱為需給系統）更像河流而非資訊系統、試算表、資訊系統或現在又加上了AI⋯⋯。前者優雅地奔流向海洋；後者則在夜間執行MRP等系統，產出14,000筆一直存在的異常記錄，與一整盒長效止痛藥處方（現場的異常，與用額外資源弭平異常與能力不足的對策）。「供應鏈管理系統」是否過度複雜化了？

1️⃣河流能為供應鏈帶來哪些啟示？

在自然界中，河流不會收到告訴它下週四該有多少降雨量的天氣預報。水流自然地從高地流向低地，始終遵循阻力最小的路徑。河床和河岸提供的是「約束和引導」，而不是每日的「水量計畫」。雨水增加時流量增加。乾旱時流量減緩。無需開會，也無需準備「銷售與營運計畫（Sale & OP）」文件。

也許我們需要採用比上游/下游、物流與資訊流，更豐富的供應鏈管理隱喻。

2️⃣長期的研究、論證是否支持「基於流動、需求驅動」的供應鏈管理？

簡而言之：是的！「河流的隱喻」依然適用。「實際需求」越能通過「精心設計的管道」「拉動」產品，對長期「預測、推動」訊號的依賴越少，供應鏈的流動就越順暢可靠。

這並不意味著「完全不需要預測」。河流、河道仍然受氣候模式的影響，但這確實意味著預測應該要用來「事前」疏濬河床，而不是「臨時」決定每一滴水的流向。（河床已內建了吸收變異的機制，日常的疏濬卻常被忽略）

3️⃣這就是需求驅動型物料需求計畫（DDMRP，根據需求拉式動，可想像為類似於Just In Time）興起的原因嗎？

需求驅動型物料需求計畫 (DDMRP) 讓供應鏈的運作更像河流，而不是依賴資訊系統、電子表格的（圍堵）堤防。它在關鍵位置置入解耦緩衝，以吸收波動並防止牛鞭效應。透過實際需求訊號（合理的高峰與低谷、實際訂單、短期需求）來驅動對對這些緩衝的補貨。它關注的是流動和可視化（能讓人人即時看見，並做出反應），即哪些物料需要立即流動以保持系統的健康（滿足顧客地流水不腐）。

已公佈的成果是什麼？庫存可減少30-45%，服務水準保持不變甚至更高，交貨時間縮短了高達50%。

但是，這種做法遠遠未普及，尤其是在大型、保守的組織中。那麼，我們該如何更靈活、更有效率地運作呢？

1️⃣ 設計重點在於理順、疏浚資訊與物料的河床。（系統性對策）

繪製從供應商到顧客的端到端流程圖（物與情報流圖）。確認出波動最大和交貨週期最長的環節。這些環節可以作為解耦、庫存緩衝點。

設計流程，確保即使在天氣變化、需求波動的情況下，水流也能持續流動。（這是關鍵，前端的「源流、資源系統」對策，而非後端的「預測、資訊系統」對策。）

2️⃣ 減少岩石造成的湍流。（減少供、需的變異）

過長且不穩定的前置時間會扼殺流動。從大量、低頻率轉向小量、高頻率的釋出需求（拉動）。投資於流程的可靠性和靈活性（縮短換模換線時間、根據需求換模與換線、優化排程、交叉培訓多能工），以可便在不過度反應（導致更多、更大變異）的情況下快速回應。

此舉可移除岩石（疏浚河道），避免河水猛烈撞擊岩石形成激流（自造變異）。

3️⃣ 讓真正、現在的需求來拉動。（敏捷、小步快跑地滿足需求，讓顧客回頭的體質）

將訂單/消耗資料與執行環節緊密結合，並每日安排優先的工作和補貨，而不是將MRP輸出視為未來90天的絕對準則。預測資料固然重要，但主要用於確定產能、緩衝和物與情報流的設計，而非微觀的日常訂單管理。

需求是拉動整個供應鏈的動力。「供應鏈管理」的職責在於將這種拉力可視化（能讓人人能即時看見），並轉化為可執行的行動（做出小幅度的微調）。

〈追記〉

本文完稿之後，接到一位老闆對上週專欄的回饋。我正與這家公司「改善」既有的ERP、SFT系統之外，「客製化」排程與生產管理系統。過程中遭遇了傳統TPS改善中的基本問題-換模。老闆的證言，給我很大的鼓勵：

老闆：將李老師快速換模的題目，提問AI所得到的建議，AI講得更直白-我們換模速度慢不是因為技術不到位，而是沒有將快速換模當作戰略能力！

題目：在TPS推動過程 射出的快速換模（包含上下模具/條件調整/過管換料）ㄧ直是我們的痛，在無法變更磁吸換模或油壓快速夾模系統下，還有那些我們可以努力改善縮短換模時間的？

（備註，以下的SMED=個位數分鐘換模）

GPT 建議如下

這個痛點講得很實在，而且你已經點到 TPS／SMED的核心了：設備不能動，不代表改善不能動。在不導入磁吸或油壓快速夾模的前提下，我會用「低資本、高紀律、快回收」的策略，從人×方法×條件×物流 四個維度拆解換模問題。

一句話定錨（TPS視角）：換模慢，99%不是因為螺絲，而是因為「換模這件事沒有被當成一條產品線在經營」。

SMED 的關鍵不是「快」，而是「外部化到極致」

先講結論：

👉內外部作業先切一次，通常還能再砍20–40%（後略）

李：如老闆所說，AI的回答的確直白。不必氣餒，以現有資源（人、機、料）不要花錢。訂單不急的話，不要作遠期的訂單，把不需生產的停機時間用於換模（這是改變心態，想像一下餐廳裡，薪資最高的廚師在沒有訂單時，在做什麼？）只要多換一次模，就有一次的效果與經驗，會逐漸體會出適合自己的方法。

老闆：依據AI的建議，我們的確還有許多改善任務可以讓我們的換模時間縮短30%以上！在接單生產下先不管是否集批，至少我們多了一些機台的可稼動時間！技術人員也可以比較輕鬆（減少換模耗用時間）！這樣對於應付客戶砍價壓力，我們就多一點能力應對！（現在顧客都是以全球最低價來對標，且品質也不輸我們。）

李：是的，若大家都是在同一個賽道上競爭，則時間對領先者不利。學通TPS的仍是少數，因此可另闢賽道。