第一次聽到「豐田生產方式是個脆弱的系統」的說法，是在20多年前與巨大集團合作導入豐田生產方式的時候，前董事長劉金標先生說的。乍聽之下不太舒服，但仔細一想，也的確如此。

第二次聽到是在2018年3月在美國那什維爾的LEI年會上，Jim Womack敘述當初為「Lean、精實」取名的過程，還真有人提出「脆弱（Fragile）生產系統」。Lean Talks - How Lean Got Its Name https://www.youtube.com/watch?v=OAeq6kaZS_w 6:51秒處。

不是我瞎編的，麻省理工學院的團隊中有少數人說，讓我們稱之為「脆弱的生產」。猜猜是哪些人力資源的人，是 Haruo Shimada 教授和 John-paul MacDuffie 教授。 他們說我們必須稱它為脆弱，因為它完全基於讓人們參與，如果你稱它為精實，它聽起來機械和冷酷的，所以，讓我們稱之為脆弱。

所以，我說好吧！那太好了，讓我們關掉燈回家，因為工業界的任何人都不可能找到任何名字的 CEO ，會說我們公司致力於脆弱的生產。好吧，這不會發生，所以我佔多數。MacDuffie 和我不久前還在談論這事，他認為也許我是對的。

軟體開發業學自豐田生產方式的Agile Development敏捷開發，取名的過程是否也曾參考過Fragile production？ Fr-Agile 與Agile如陰陽相隨，Fr 字根的意思是「推動」--脆弱是為了推動敏捷。

庫存與需求、準時交貨率的關係▶

刊頭的圖是我的一些實務、經驗上，豐田方式與一般方式的差異：

左圖是「需求與庫存」的關係：

1.        不論需求高低，豐田一直是處於2、3象限，即使在需求低的3象限時，直接地降低稼動率，且活用低稼動的環境，鍛鍊能力，當需求高時，則掌握機會，變現低稼動時培養的能力。

2.        一般公司則追求充分利用資源（人力、設備、現金），即使需求低時仍維持稼動率，囤積庫存以等待需求高時，以庫存換取更多的現金。於是日子總是在1、4象限間，「庫存」與「去庫存」之間來回。

3.        對此現象，我的建議是試著從4象限移往3象限，既然需求不高，何不停止生產庫存？安排人員維護設備、練習換模，只生產顧客要的。當景氣來時，以狀況更好的設備，更精準地生產顧客要的訂單。

右圖是「準時交貨率與庫存」的關係：

1.        與左圖的想法是一貫的，即使是高需求時，豐田的低庫存卻仍維持一貫的高準時交貨率（象限2）。一般的公司即使累積了庫存，卻仍為準時交貨率所苦（象限1），當然也有運氣好的時候，但大都可遇不可求。

2.        我對處於象限1的公司，仍建議「既然需求高，哪有多餘的能力去生產會成為庫存的，請只生產顧客要的。」因此，立即會遭遇換模、品質的問題，但請以此為鍛鍊能力的課題，玉成（育成）人才，做中學。

脆弱是創業家的沃土▶

豐田系統的確是脆弱的系統，但卻是在「創造的窘迫之中追求能力的餘裕」的系統，如同我們在生活上，將準備不時之需的銀行存款與口袋裡的零用錢分開管理，也有特別管制、可持續改善，為吸收顧客需求波動的「緩衝庫存」，和自身產能波動（包括原材料波動）的「安全庫存」。於是在相對心理安全的情況下，再現什麼都不足的創業環境，每天都在育成創業家。

若想要公司能永續經營，與其繼續當個感嘆後繼無人的創業家，不如在公司裡建構創業條件，當個快樂的玉成創業家（連結 唯反脆弱者得倖存 ）。

庫存不只是庫存，也是豐田方式的重要經營指標！