7月3日，自1990年代以來，精實活動大本營之一的英國精實企業學院（Lean Enterprise Academy）發佈了精實倡議者Jim Womack 4月23日在英國做，以Lean Thinking: Past, Present and Future為題的開場演講。歷經30多年來的精實活動，且世界的經營環境丕變，新科技、新要求、新需求紛至沓來的情況下，Jim 提出了他對已經持續了30年的精實活動，應有的自覺與願景的看法。詳參考全文連結與YouTube連結（Jim Womack on Lean Thinking: Past, Present & Future）

以下摘錄幾則我覺得有趣的章節

①先談結論：

這是我個人覺得重要的一個最終思考。我們正在從我、丹尼爾等人的創始世代過渡，我們並沒發明任何東西。我們只是擅長把人們應該知道的一些事情寫下來，並讓很多人去嘗試很多事情。第一次精實躍進的耗竭是自然的。隨後的躍進必須由下一代完成。我說這些人是維持和改善的人。Dave（Brunt）、Peter（Watkins）和David（Marriott），這些人是維持和改善的一代。我已是吹號角並傳播訊息的一代。

在我看來，我們可以有第二次的精實躍進，這讓我感到非常鼓舞。我認為大家都很幸運地擁有LEA。看！在我所謂的「傳教活動」總是很困難的。我一直把我們視為「傳教士」，試圖讓人們改變他們的信念和實務。但讓人們改變他們的信念和他們實際的行為總是很困難的。所以，從創始世代到下一代的躍進總是困難的，但我認為我們正在取得進展。正如我所說，我對重拾關連性抱有希望，這是我們應該到達的地方。所以，這取決於你們，而不是我。我對大家所做的工作感到高興。這可能比你意識到的更重要，而且你應該去做。

A前輩的回饋：

謝謝李老師。1998年我服務的Delphi公司啟動精實變革，聘請剛剛成立不久的LEI Womack, Shook, Harris 等人擔任精實導師。他們系統性地傳授TPS 哲理，各種現場改善的方法和工具，舉辦改善工作坊作示範等等。Delphi美國境內的工廠都是有UAW工會組織的，縱然如此，勞資雙方能夠密切合作，公司營運績效的改善極為顯著。密西根大學Liker教授在第一版「The Toyota Way 」中對Delphi 一個工廠的進步有詳細的敘述。

現在回想起來，對這些先驅們不由得興起感佩之意。因為他們也是在「做中學」，LEI陸續出版的書籍更是將TPS不傳之秘（例如我珍視的《創建連續流，CCF》公諸於世！他們善於與豐田上下建立關係，善於「格物致知」，善於組織世界各地同好….. 精實運動迄今近30年，有今天的蓬勃發展，他們功不可沒！在此向他們致十二萬分的敬意！我想，精實下一代的傳承應該如同原田先生「流的傳承」的心願一般，將TPS的原意忠實的交代下去。感恩🙏

我的回饋：

前輩的經驗彌足珍貴，精實有30年，源流的TPS有70年，越是景氣低迷，越是被注意到。原因自明。

②提醒「失去與世界的關聯性」：

現在，軟體正在吞噬世界。當你看見AI和GPT與精實社群幾乎沒有互動的事實時，我想，哇！我們也將被吞噬。我們將從世界的記憶中消失。此外，我們對綠色環保是否有關連性？這是一個有趣的問題，我們被認為是那些讓你擁有更多東西的人，但這不是大多數環保人士所想要的。如果你是個真正的環保人士，就會認為多餘的物品是有害的。所以你看我所提到有關精實的所有事情，會說，哇！我們正在失去與環保等大家所關心議題的關連性，我們應該做點什麼。

那麼，這意味著是時候進行根本原因分析了。但等一下，還有一個情況更糟的課題！我忘記組織和員工之間沒有忠誠度的事實。這真的是從雷根和柴契爾時期開始的。股東價值成為一切的終點和目標，不惜一切代價追求獲利。我們可以突然在世界各地進行套利。任何你無法解決的問題，大多數管理者會認為他們所擁有的一切，都可以外包給你從未聽說過的國家的一家公司，而且這不是你的錯。

所以，當你認為我們今天沒有任何忠於任何事物的員工，以及年輕人根本不知道忠誠時，有多少公司與豐田不同，可以說在過去的70年裡，他們從未解雇過任何人？無論情況多麼糟糕，人們不忠誠是有原因的。

我的回饋：

若從1990年算起，精實活動在全世界已經超過30年，2000年後，因景氣大好而逐漸失去光彩。2023年後，大家對疫後的世界與地緣政治束手無策，而又被回頭注意。這好像與1973年的豐田，因較有能力渡過石油危機而被注意的狀況如出一轍。為何如此？「徹底排除浪費，無止境地追求底線」是豐田的基因。有點自虐，但有如「莫非定律」的信徒，永遠在探索可能的意外，因此能有備（人的能力而非庫存）無患地快人一步。沒有科技，傳統之分，只有是否外觀環境、內觀內省地補足短板而已。

③精實企業，不是用庫存，而是累積現金作緩衝。

在過去的70 年裡，豐田從未解雇過一名正式員工，儘管在1950年遭遇頻臨倒閉的危機，經歷很多困難，當時他們解雇三分之一的公司員工。他們願意在組織中（排除浪費，消減庫存）以現金的形式創造緩衝。因此在這次疫情中，銷售大幅減少時，當你無法製造汽車時，你該怎麼辦？你就做改善（Kaizen）。當你無法製造任何東西時，就會有員工在做改善，這是他們對員工做出的承諾。

④在完全混亂中你無法實現JIT，任何生產排程系統都會有問題。

大組織的世界是透過ERP內的MRP運作的，而小公司則仍然使用Excel 安排生產計劃，根本沒有JIT的存在，當沒有JIT時，JIT怎麼可能是短缺的原因呢？我已經反覆的向記者解釋過這一點，但他們誰也不理解，他們不想理解，因為新聞業的一大部分是找出責任歸屬，故事需要一個壞人，所以我們變成了壞人。雖然我們是好人 卻被當作壞人來指責，正如我所說，這感覺像是失去了關連性。

⑤不只回流，還要精實回流才有意義！

但是 如果我們「回流」，但不「精實回流」的話，你得到的將只是通貨膨脹，在過去的12年裡，我們在精實企業學院（LEI）最有趣的實驗之一就是與GE 家電（現已不再是GE 公司）合作，將家電製造業回流到美國，這是非常戲劇性、非常困難的，我們都在努力，但最終結果是非常驚人的，這是可以做到的。所以，我是一個樂觀主義者。

⑥關於日常管理與流行的管理板（中央控制盤）！

我們有日常管理，我們認為我們知道如何去做，但且慢！除非你有及時的問題解決機制，則日常管理不會奏效。你會看到這些現在遍布全球的「生產管理板，production control boards」這就是我所說的「無聊的散步，bored walk」，每天早晨大家都站在管理板（也許是Power BI的傑作）前，看著上面列出昨天發生的所有問題，但今天這些問題還會再次出現，雖然，我們有一些可能會奏效的笨拙權宜之計，然後我們把它們都列出來，卓越營運（OPEX）團隊每月會來一次，開始他們的柏拉圖分析，尋找唾手可得的成果，但到那時候，果實早已經在地上腐爛了，所以這不是我們要做的事情。

網友的回饋：

在許多訪廠的經驗中，我們普遍看到生產管理板的異常管理節拍，距離JIT的精神還有一段距離。好一點的公司，產線上的異常是下班前，或隔天才討論；但多數是一週或一個月幹部或部門會議時，才整體檢討一次。JIT告訴我們，產線的異常要落實「時時刻刻管理」，這是大家共同要努力的目標！

我的回饋：

我們（老闆）很快的PD，就沒下文了，是否落實？全員日常的CA則沒人關注。“JIT”是流向後工程、顧客的「商品、良品」流動，已經內建了「ROA，快速的資產流動率」的內涵。「自働化」是自働報告、凍結「不流動」的現場，人人都可當福爾摩斯，可最少警力的夜不閉戶。

⑦關於精實應對物料不足的問題

關於精實作為應對短缺的對策，情況是這樣的，黑天鵝事件是無法預測的，無法預測它們會在哪裡發生，幅度多大或者持續多長時間。因此，沒有任何生產管理系統能夠完全保護你免受黑天鵝事件的影響，JIT（及時生產）可以做的是保護你免受正常變異的影響，這正是它的精妙之處，它能非常快速地檢測並頻繁地做出小幅度調整，因此，我們在這裡有一個需要解決的問題。

⑧精實是脆弱的，精實不但沒解決問題，反而問題層出不窮

值得深思：精實也很脆弱。當我們在1987至1988年於麻省理工學院創造「Lean, 精實」這個詞彙時，有兩個陣營在爭論。我的陣營想稱之為「精實（Lean）」，我是團隊領導者，所以沒有投票，結果我們稱之為精實。另一個陣營（人力資源部門的人）想稱之為「脆弱，有很多問題」（Fragile）或「脆弱穩健」（Fragile Robust）。他們的觀點是，如果人們不相信自己有很多問題，如果你沒有積極參與解決問題的人員，並且你沒有實踐精實，解決問題的管理者，精實就會消失。的確，它會奇蹟般地消失，我已經見過很多沒有精實實踐的情況。

兩年前我去看了一些公司，你會說那裡「有些精實」，但等我再回去之後，卻看不到任何曾經發生過「精實」的證據，精實就這樣消失了。所以，我認為那些主張脆弱的人提出了一個很好的論點，但我也知道我無法到世界各地去試圖讓高階主管接受用「脆弱，你有許多問題」想法，為「脆弱」生產，創建一個「脆弱」企業。這不是一般人能接受並準備去做的。

網友的回饋：

精實的確很脆弱，來自現實世界商業模式的競爭壓力，許多企業不得不妥協，轉而追求短期的利益。但是，真正的信徒們從來沒有停止過努力，從培育內部人才著手，建立屬於自己「永續」的改善文化。

「精實被西方研究了30年…」TPS似乎已經沒有秘密可言！Jim似乎在擔心Lean的傳承會失去動力而沒落？其實，精實運動的前10年偏重「工具」，那只是TPS這座大冰山的一角，在水面下最重要的「人才培育和每日改善kata 」卻被忽略了！許多實踐者在反思之後，開始強調豐田「尊重人」的內涵，將之發揚光大。最近幾年出版的「提高標竿」、「豐田示範，The Toyota Engagement Equation」、「永不凋零的改善魂」等書籍都是講解這方面好書。

過去的30年一直有很多默默耕耘的精實人在努力，他們的心得也被報導。可以說，精實需要TPS的驗證。感謝李老師和群組中熱心的老師們不斷的提醒和教育。

另一位網友對「數位與綠色雙轉型」的看法

讀到這一段很有感：「大家也許認為對精實已有了解，而無法被繼續吸引。精實已被西方研究了30年，Jim不改其初衷地認為需要下一代來接班。」

之前到大學的工管研究所與中小企業演講，發現年輕學生及準備接班的企業家二代或三代，由於是數位原生世代，對於精實或TPS，覺得是老派與過時的觀念，不瞭解也不想瞭解。但我觀察歐洲企業的做法是，他們是已內建精實，也就是Lean Inside，然後再來推數位與綠色雙轉型。例如BMW的 i-Factory同步推Lean, Digital, Green。我在參觀AZ疫苗斯德哥爾摩廠的現場時，也發現AZ非常重視現場的精實管理與團隊的持續改善。然而，在台灣的現況是，精實逐漸被淡忘淡出，數位綠色雙轉型成為顯學，忽略內建精實的數位與綠色轉型，反而會造成有限人力、資源、時間的浪費，影響台灣產業的長期競爭力。如何讓年輕學生與年輕工程師、二代及三代企業家，瞭解TPS與精實，並應用在實務工作的改善是當務之急。

結論

以上的論點都是Jim與Danel1990年出版的《改變世界的機器》的內容，相對於近30年來，各種論述、方法的起起落落，源自豐田汽車的精實還是不時被提出的濟世良方，足見其歷久彌新的魅力。Jim作為吹起號角並傳播訊息的第一代呼籲第二代接班，吾輩當奮起！