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歡迎登入 IC 部落格！
作者：李兆華 老師
2025年03月12日
1. 精實管理，如何為企業獲利？ https://www.ic975.com/episodes/14530
2. 落地創新，從站在前人肩膀上展開。 https://www.ic975.com/episodes/16247
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〈前言〉
去年底因接受「新竹市品質經理人協會」的「品質卓越領導獎」，而有機會接受IC 之音97.5 https://www.ic975.com/ 謝美芳小姐的訪問，本週播出。除了回顧精實在台灣的發展之外，正好也談到本週的頭條新聞—我對台積電對美的重大投資的看法。點擊文首的兩個連結可直接收聽，無法連結上網者，可瀏覽以下摘要。
〈摘要〉
讓部落格格主謝美芳，帶您網羅市場情報、鏈接產業趨勢，預見科技未來！
歡迎聽眾朋友再次收聽 IC 部落格！
本節目由格主謝美芳主持，透過節目的節奏與聽眾朋友共同經營知識平台。
今天，我們特別邀請引興精實管理顧問股份有限公司李兆華總顧問與我們分享如何透過與時俱進的精實管理，帶來企業成長的空間。
謝美芳：首先，讓我們歡迎今天的特別來賓—引興精實管理顧問股份有限公司總顧問李兆華先生！兆華兄，歡迎您來到節目，和我們的聽眾朋友打個招呼！
李兆華：謝謝主持人，各位聽眾大家好！
品質管理的價值
謝美芳：每年新竹的「品質經理人協會」，都會選拔品「質管理卓越獎」，而顧問您曾經獲得這個榮譽，可見您的重要性。
回顧十年前，您受邀台灣知名的隱形冠軍企業，成立引興精實管理顧問股份有限公司，擔任總顧問這個關鍵角色。能否和我們分享一下，這家公司成立的契機與願景呢？
李兆華：其實，當初被邀請參加選拔時，確實有些意外。但回想起來，我的工作內容與品質管理、追求卓越品質這件事高度吻合。
剛剛主持人提到，我在十年前退休時，受到台灣引興公司延攬，共同成立引興精實管理顧問公司。當時的目標就是將豐田生產方式 (Toyota Production System, TPS) 介紹，並導入台灣的中小企業。豐田生產方式有兩大支柱，其中之一就是自働化。
豐田生產方式的核心精神
1. 自働化 (Autonomation)—「加上人字旁的自働化」
許多人聽到自働化，會認為這是一種用機械取代人的肌肉、氣力的過程，但豐田的「自働化」是加上人字旁的「自働化」，是讓機械也能具有人的智慧，取代人的頭腦。
這個概念源於約 100 年前，當時豐田只是一家製造織布機的公司，而布料生產時，有經紗和緯紗，只要有一根紗斷掉，就會產生瑕疵品，最終只能剪掉報廢。
過去，為了解決這個問題，每台織布機前都要站一位女工，當人「發現，（用眼、用腦）」經紗或緯紗斷掉時，即需停止織布機，接上斷紗，否則就會產生瑕疵品。因為女性人工成本較低，所以多用女工，甚至用童工。
後來，豐田佐吉先生發明一種機制：只要有一根紗線斷掉，機器就會自動停下來，讓工人來處理問題，確保品質不受影響。
這項創新帶來兩大改變：
A. 提升品質—瑕疵品立即被發現，減少報廢。即現在的品質是製造出來的、自工程完結。
B.提高生產效率—過去 一台機器需要一位工人，現在十台機器只需一位工人，因為異常時，機器自己會停下來，等待作業員去處理。
這就是「加上人字旁的自動化」(Autonomation)，它不僅是單純的自動化，而是結合人的智慧的精實生產模式。
2. Just-In-Time (JIT)—及時生產管理
另一個核心精神是 Just-In-Time，及時管理 (JIT)。
這個概念很簡單，我要的東西，在我要的時候，準時生產出來，並且剛好送到我這裡。但要真正落實 JIT，必須具備以下兩點：
A.能夠及時生產：當我需要某個產品時，我的工廠能夠立即生產出來，而不需要事先囤積大量庫存。
B.能夠及時供應：當產品生產完成後，供應鏈能夠確保它準時到達目的地。
然而，許多企業只關心「及時供應」，卻忽略 「及時生產」。如果供應商無法準時製造出產品，那麼即使物流再快，也無法實現 Just-In-Time。
但即使豐田，也無法做到要的時候才生產，還來得及趕上顧客的需求。所以豐田的JIT的特色是所有趕不上顧客需求速度的工程，都先準備一小部分的庫存，如超級市場貨架上的庫存，當顧客從貨架庫存取貨後，立即通知生產補貨，於是顧客的取貨與前工程的補貨成為一體。沒有取貨當然也不生產。
因此，JIT 是一個「賣買一體」的系統，必須確保消費與供應同步運作，才能真正落實精實管理。
導入精實管理的關鍵時刻
謝美芳：當初是什麼契機，讓您決定接受台灣引興董事長的邀請，正式成立這家公司呢？
李兆華：其實，我從 2000 年開始，就被公司派遣到自行車產業，幫助他們導入豐田生產方式。當時的合作對象包括巨大 (Giant, 捷安特) 和美利達 (Merida)與11家供應商。
當時，台灣的產業正在大舉外移到中國，巨大也面臨是否將生產線遷移到中國的抉擇。透過豐田生產方式，我們成功幫助巨大延後外移 10 年，並且讓台灣的自行車產業更加穩固。2008年經融危機時，自行車業反而大肆增產。
到了 2013 年，我再次受邀協助台灣的工具機產業，幫助他們導入精實管理。這次合作讓我認識了台灣引興董事長王慶華先生，因此促成引興精實管理顧問股份有限公司的誕生。
精實管理的價值與未來
謝美芳：豐田生產方式的核心理念，無論在汽車業、自行車業，甚至高科技產業，都具有極高價值。
今天的分享，讓我們對精實管理 (Lean Management) 有更深入理解，也看到 台灣產業界對精實管理的需求。
李兆華：是的，無論是 TPS (Toyota Production System) 還是 Lean Management，它的核心精神都是排除浪費、提高效率、精實生產。
這種管理方式，不僅能讓企業提升競爭力，也能確保在面對市場變化時，擁有更大的彈性與適應力。
🎙 IC 部落格 由格主謝美芳主持，讓我們在這裡 鏈接產業趨勢，預見科技未來！期待下次再與大家相見！
節目結束，謝謝收聽！
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如何透過與時俱進的精實管理，帶來獲利與成長的空間？
謝美芳：今天我們特別邀請引興精實管理顧問股份有限公司的李兆華總顧問，與我們共同分享。
李總顧問，兆華兄，歡迎您！
李兆華：謝謝主持人，各位聽眾大家好！
謝美芳：Toyota 豐田生產系統，Toyota Production System (TPS)，其實就是精實生產的一個重要核心精神。那麼，在 川普 2.0 時代來臨、全球變動加速的情況下，我認為企業更需要變得更加精實。
川普的政策變動如此快速，企業該如何提升精實管理的速度與精準度呢？
李兆華：約在2005年，我與巨大 (Giant，捷安特) 合作TPS 時，我曾經建議他們：「如果想要再提升水準，應該怎麼做？」當時我給一個建議，而直到現在他們仍然尚未實現。但有趣的是，川普提出的方向與我的建議竟然是一致的—到顧客所在的美國設廠。
所以，你說川普對台灣的影響有多大？我認為，如果企業有充分準備，就會發現這是「該做的事」。
台灣的產業模式正在改變，過去台灣是OEM (代工製造)，接受外國委託，在台灣製造產品，然後銷往全球。但川普政府的政策要求改變這個模式—「我有顧客，工廠應該來我這裡設廠。」
謝美芳：這種趨勢在歷史上是否有類似案例呢？
李兆華：當然有！1980 年，日本的豐田 (Toyota) 也面臨相同的問題—當時，美國開始抵制日本車，日本車在美國甚至被砸毀。美國政府要求日本 「設限輸入」，限制日本汽車進口數量。
但日本的應對方式是什麼呢？他們選擇到美國設廠！1984年，豐田與通用 (General Motors) 合資，在美國加州成立NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.)，這是豐田在美國的第一座工廠。
2010 年，NUMMI 工廠關閉，但現在這座工廠由誰使用呢？Tesla！這就是 Tesla 的加州工廠，它曾經是通用的工廠，然後變成豐田與通用的合資工廠，最後成為 Tesla 的重要據點。
這個案例告訴我們 全球產業鏈的循環模式—美國過去擁有強大的自行車與汽車產業。產業轉移，日本崛起，美國相對衰落。美國企業為了降低成本，將製造業移往中國。如今，川普 2.0 企圖將產業鏈拉回美國，讓美國再次偉大。這與今天台灣面臨的狀況 極為相似！
產業轉型的關鍵：如何克服「水土不服」？
謝美芳：現在許多台灣企業如台積電 (TSMC) 也在美國設廠，但遇到文化、勞動環境等問題。豐田當年是怎麼解決的呢？
李兆華：豐田在進軍美國時，面對的最大挑戰並不是技術，而是水土不服。為了克服這個問題，他們採取三步策略：
A.與通用合作：先找一個當地的企業合作，學習在地的管理模式與文化。
B.適應當地環境：豐田被要求僱用原通用工廠的工人，這些工人過去因為管理不善導致工廠關閉，但豐田採行了其獨有的管理方式，仍在一年間，成功地將這座曾因績效不佳而被關閉的通用工廠，打造成通用集團內品質、生產力最好的工廠。
C.獨立設廠：1985 年，豐田在美國肯塔基州建立完全獨資工廠，這是豐田在美國的真正起點。
台積電現在也面臨類似的問題，他們的技術沒有問題，但要適應當地環境仍需要時間與策略。雖然急迫，但有許多經驗與實例可參考。
企業如何在新時代生存？
謝美芳：這些國際化經驗對台灣企業有何啟發？
李兆華：最重要的三點：
A.專業技術要夠強 —如果你的核心技術不夠強，到國外的客場競爭會很辛苦。
B.克服水土不服 —了解當地文化，修正自己的方法，融入當地環境，否則會遇到很大阻力。豐田在歐美的經驗與改變，也讓它成為能在世界各地紮根，真正的國際性企業。
C. 願意改變 —企業領導人必須有開放的心態，願意學習與調整經營策略。
很多企業會抱怨：「過去我們這樣做就能賺錢，現在為什麼不行了？」 但這正是問題所在—世界在變，你的策略 也要改變！
顧問的角色與產業轉型
謝美芳：作為顧問，您如何協助企業進行轉型？
李兆華：關鍵在於改變習慣！
A.老闆要願意改變 —許多企業的瓶頸來自於老闆本身的成功經驗，如果領導層不願意改變，企業很難轉型。但這並不能一廂情願，顧問本身也要有料。
B.高頻度的數據分析很重要 —例如，很多零售業不清楚哪些商品暢銷、哪些滯銷，導致庫存積壓。便利商店的日日單品管理就是最好的例子。不過話說回來，豐田的現場是靠即時的可視化管理而行動，而非靠數據行動。數據是給後台的管理者線下、事後檢討使用的。
C.異常當下檢討，決策要前瞻 —企業的問題是現在看起來沒事，但其實是過去做了未來將異常的決策。若現在不好，要當下檢討剛才做了什麼決策。若要有好的未來，現在就要做什麼改變？
謝美芳：今天這場訪談真的收穫滿滿！謝謝李總顧問的分享！
李兆華：謝謝主持人，也感謝聽眾朋友！
🎙 IC 部落格由格主謝美芳主持，讓我們在這裡鏈接產業趨勢，預見科技未來！期待下次再與大家相見！
節目結束，謝謝收聽！
I Care. I Can. I Change.
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