每週一總會收到陳重光先生的指教，這回他首先提到「原有ERP/MRP資訊系統與現場的斷點發生在派工後，要等入庫後才又連結上，這中間現場的人、機、料、法過程動態失聯，需要靠數位MES進一步串接。」
      我的反應是在國瑞沒有學過ERP、MES、PLM等高深學問，但生產計畫卻是每天使命必達，為什麼呢？

豐田的講義中，在前面幾頁一定有「將亂流改善成整流」。所有的製造系統都類似於一條輸送帶，只要管好「一件流」的入口與出口就好了，這也是TOC的方法，管好瓶頸工程，非瓶頸工程跟著瓶頸工程的速度就好了。

「亂流」模糊甚至故意忽略工程間的能力不平衡的問題與異常，需要高水準的管理能力，反之，「整流」明確問題，可以促進改善。少數的複雜高價設備無法每條線一台，結果促進了亂流。根據機能別佈置設備的現場也有這個問題。
          豐田用簡單、平價設備設置多條，甚至可根據需求移動設備的整流化生產線，讓現場管理簡單、容易正確作業，發現、改善異常而滿足顧客需求。

豐田的ERP系統僅用於上端的名符其實的規劃階段，下端的日常實行計劃是用眼睛看即可正確作業的看板、貼紙等指示道具。因此容易作業、容易正確、容易發現作業異常、容易管理、指導，而讓大家都有成就感。

下圖是豐田用了幾十年的預測、接單、計畫、生產系統，多年來，頂多只是工具、精度、效率提高了，但原則、流程不變。我常以這圖詢問：「為何周遭看到的公司，用的是比豐田還複雜、高級的系統，卻還不夠呢？」

也許我們可以修改刊頭「紀念碑」的定義，任何具有「批量」要求和冗長轉換時間的設計、調度或生產技術，需要將設計、訂單、產品或「作業」帶到該需要專業能力的軟硬體技術，並排隊等待處理，。

        黑岩惠在豐田IT部門的發展沿革的文章中，提示了「專業的職能部門」是吸收了「實務的現業部門的經驗」。兩者持續地相輔相成，而非從屬關係。週日在Lucy老師對她在豐田HRD經驗的發表中，也看到了豐田可以落實於現場的HRD內容，有別於傳統的專業HRD，其原理原則是在有長久現場實務經驗的人參與的狀況下，所歸納出來的，因此容易落實於現場的日常。這是兩個「讓實際業務者參與、主動、尊重人」的實例。