我的父親是我的導師

2022年10月26日

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只是碰巧，不是特意的安排，我的父親是我的導師。時間回到1975年，他發現豐田時，正在雷諾主管產品企劃。他參觀了一個豐田的工廠，立刻發現他們正在做完全不一樣的事。（在John Shook 2018/07/24的一篇文章中，「精實思維：要素、蘊育和傳播」 ，就作了很好的有關於精實思想進化的反思，其中我的父親Freddy即被包含在西方精實思想開拓者之中。）2018年夏天，我有幸拜訪了大野耐一先生的弟子---「流的傳承」作者---原田武彥先生，他回憶起在1970年代中期，被指示安排一個法國參訪團參觀工廠，這是豐田工廠中第一次出現法國人。我們笑著發現，當時原田先生可能遇過我的父親。這世界真小。原田先生又回憶起：「雖然我們指給他們看，但他們似乎沒看到什麼！」這也難怪。

但那次參訪徹底改變了我的父親與他接下來的職涯。他原來是個市場營銷的人，結果熱衷於製程，做的是工業工程的事，然後掌管雷諾的卡車生產部門。之後，他成為大汽車供應商Valeo的工業工程副總裁，與後來被Faurecia併購的另一汽車零件供應商---Sommer Allibert的CEO。在這期間，他每年訪問豐田，對日本文化充滿熱情，學習日文，拉著我去武術班。我痛恨這事，直到今日我身上還留著疤痕---某一天，我將弓而非箭射出去了⋯⋯想像一下那情景。

我的成長期間，我們的關係一直都很緊張。他希望我成為工程師---這在當時的法國是一傳統的成功職涯路徑---但我想成為作家。我勉強著自己進入工程學院，但被踢出來了，結果放逐自己到西印度的一個荒島上⋯⋯，直到再回來文明世界。我對認知社會學有了新興趣，也就是以前的神經科學，從田野探索開始博士課程。直到有一天我告訴父親，為了有關於「心智模式」的研究，正在找一個罕見的真實的事例---人們看著同一事件，但對他們所看到的，卻有不同的意見（這樣的情形很少見）。人們對所有的事情總是有不同的看法，但卻又傾向於分享不直接明言的看法。

於是我研究了當時父親以Valeo工業工程副總身份參與的豐田供應商發展計畫，與豐田合作之後所做的事情。豐田快速地全球化，約與美國同時，在歐洲開設了工廠，並想複製它的供應商策略，但並非一帆風順。有一天，一位豐田的工程師不耐煩於我關於教授豐田生產系統的路徑圖的問題，回答我說：「我們沒有路徑圖，我們只是解決一個接一個的問題。我們有個黃金律例：製造零件之前，我們先培育人。」那真是對我的當頭棒喝，我開始認真的聽他說的事。

那豐田的傢伙告訴我，如果我真想理解這些事情，我不能只是在旁邊觀察，我需要去實際操作。當時，我的第一個工作是在商業學校教書，因此我在一家早期的「精實（雖然這字彙還沒從美國傳過來）」顧問公司兼差，並與父親討論我所觀察到的事情。七年之後，在他完成Faurecia的併購任務之後退休，我們決定一起經營顧問業務。真感謝！我辭去了教職，並與他一起在現場的工作。

當我們一起在現場指導經營高管時，我已經從事於寫作、教導，和管理顧問有一段時間了。我曾發行過4本管理書籍。我曾與顧客做紅豆實驗，實驗戴明的系統性思考、在海報紙貼上無數的便利貼，繪製價值流圖等。我讀了所有找得到的有關於精實的書。父親認得Dan Jones, 他也同意教導我。

我震驚於我知道所有的事情但卻仍好像一無所知。誠如一位有名的學生看到雖然茶杯已經滿溢，師父卻仍不停地往茶杯裡倒茶（電影龍威小子的場景），我的心思已經滿溢各種想法，以至於聽不到任何聲音。後來我遇到一位離開澳洲汽車公司，為豐田Valenciennes (豐田法國汽車製造公司Toyota Motor Manufacturing France S.A.S.)工廠工作的法國製造課長，他形容這經驗就如同按下“Ctrl-Alt-Delete”鍵---忘了你認為已經知道所有的事情，豐田的思考模式完全不同。我不覺莞爾，因為在與我父親工作時，也有一樣的感覺。

我不知道在現場如何觀察。我樂於在會議室與經營團隊商量要如何進行與應該要做什麼？但每次父親都失去耐心，他覺得這種沒有重點的討論很無聊，而拉著我們回到現場去。每回都一樣，我們在那裡總會看到與會議室談的不一樣的事情。除此之外，我發現我不知道如何仔細地觀察到流程的細部。我總是迅速膚淺地一瞥。父親則是盯著幾分鐘，觀察幾個作業循環，總是會看到各個作業循環中微妙的差異。我得學習看得出正常與異常之間的差異。這對我們天生會合理化所有事情的人來說並不容易。能夠區分出異常，是一個需要後天努力學習的技巧。

我完全不懂品質，之前我認為品質就是判別出不良，用柏拉圖分析鑑別出最嚴重的原因，並且解決它們。我花了好長的時間，才體會到父親堅持於品質來自於製品的原因。當然重點在於什麼是顧客所希望製品的功能與不會發生故障？什麼是顧客從外觀所詮釋的製品品質？我們如何在裝配製程中看到這些表現？在這樣的觀點上，每一個異常都是有趣的，每一個品質課題都不是在最終製程做檢查，而是如何在所安排的製程中識別出不良。父親的概念是銷售根植於品質，也就是交期與品質完成度。

我對於成本的概念是錯誤的。我總認為TPS不是削減成本而是培育人(developing people)。冷靜生意人的父親對此一笑置之。他會說降低成本就是培育人（human development）。並不是無謂地刪除成本的預算，卻沒有對成本背後的製程有任何了解，相反的，那就是與所有的人共享造成成本的所有浪費---「一步、一秒、一分錢」都是成本。

父親教我要關注的第一個成本是資金成本。一次又一次的，他告訴我在改善「設備低利用率」與購入更多的沖壓機以對應多樣化的大旗之下，減少換模回數以生產更多，來降低注塑機計算上的單位生產成本，竟帶來巨大的成本。

第二個是教我的是關注愚蠢的採購（Purchasing）決定，與差勁的供應方式(procurement)所帶來的隱藏成本。為了改善品質，他首先會看供應進來的材料或是零件，根據情況，當場處理品質問題。我必須學習區分好的現場管理與只根據財務報表來進行成本削減之間的差別，可想像的，其結果完全相反。

一切都是因為看板，父親曾告訴我他早期在日本豐田的發現，但我約花了兩年，才接受了看板竟可如此深刻地改變所有的營運。作為一位管理思考者，我認為好的管理可以處理任何問題。所以我專注於現場的目視化與問題解決，諸如：團隊成員是否能看到他們必須做什麼？他們看得到自己的問題嗎？他們有表示出他們正在做什麼嗎？他們有表現出預想到的變化嗎？父親對此聳聳肩膀說：「若沒有看板，你只會讓他們疲於奔命，好像沒有羅盤卻要他們尋找北方。」終於我學習到用看板的拉動方式，而且的確看到了那道光，有無看板就如同白晝和夜晚般的差異。我無法解釋為什麼。學習使用看板，自己去發覺吧。

設定假設並實驗它。當我還在學校的時候，父親從日本帶給我第一張A3報告書，他認為那真是太神奇了，我仍然記得對那些紙張的好奇，好像是漫畫的格式，充斥著手繪圖與技術圖表，我無法想像為何它們可以說明事情。後來，精實運動開始研究A3報告書，具有一系列有順序的框框等等。根本上，父親所尋找的是假設的驗證。哪裡是製程圖？讓事情出錯的原因是什麼？所懷疑的因子，最重要的是對各因子的驗證方法。如同之後我所遇見的導師，除非方法非常好，他對解決問題的方法並沒有興趣。他真正想看的是每一個假設是如何被驗證，與錯誤的想法如何被逐漸地排除。

接著是關於團隊。團隊在哪裡？這人是哪個團隊的？團隊有什麼問題？這是一個困擾我許久的課題。父親很少聽某人只談局部的問題，而是先問這人參與的團隊，對他而言，團隊是幫助或是阻礙？在法國集體主義/個人主義的文化脈絡之下，聚焦於團隊是有點奇怪的。在這裡沒人有團隊的概念，只有在集體規範下的個人成就。父親在日本看到了團隊的某些事情，隨著時間的沈澱，我也可以證明團隊是解決大部分問題的關鍵。首先要建立團隊，讓團隊來解決問題。這是迄今我仍然在努力，既深且難的課題。

TPS只是一個開端。真正的挑戰在於工程技術端。因為父親一個星期訪問一家工廠，結果獲得「現場CEO」的美名，真相是他主要的關注點是產品工程。他作為CEO贏的策略是讓較高價格的汽車製造商買他的零件，在同時改善外觀與功能品質的狀況下，維持在老顧客的成本範圍內。這並非發生於一夕之間，而是需要許多辛苦的付出。他視工廠是改善工程技術品質的主要點子來源：經由修正現場製程中的問題，開啟了改善產品本身的領域。反之，從挑戰產品本身著手，啟發了製程的根本改善。一般組織大都是功能性分工，很少人瞭解他想做的事情，但是他從第一天起就纏著我去做工程技術上的改善。在2005年，我們根據他對豐田的工程技術對策，寫了金礦（2005/05/30 The Gold Mine: A Novel of Lean Turnaround ）。今天他要我們在金礦三部曲（The Gold Mine trilogy）之後，寫第四本關於豐田的產品工（製）程的書，但是靈感還沒有來。TPS在效果上，最大的是一袋子目視化製程的前置時間，與發現需要改善的地方的技巧。但這對兢爭能力來說只是前菜，最重要的是如Jeff Liker與Jim Morgan的新書「設計未來Designing The Future」所提到的，是要將從上述的前菜所學習到的事情，活用於接下來產品與製程的設計。

「多聽」，這是父親一直給我的忠告。每次我為了工作的問題去找他，我總是不懂，我問道：「我應該怎麼告訴他們？」他總是一成不變地回答：「聽他們的，讓他們說，多聽。」這回答完全出乎預料，竟是出於以強烈主張與快速假設的父親口中，直到你看到他會突然與經常改變的事實。我花了好幾年才弄清楚，他之所以會強烈地表示看法，是假設他要想要大聲的向他們說話，而非提出明確的結論。不幸的，我恐怕我也有他的習慣，這在社會性上並非好事，但卻是一個向前進的有力方法。表現出一個鮮明的假設，可以讓你認真地聽到人們對他們心中想法的反應與反省。當聽到某人的說法有問題時，父親教我問問自己：他們是否看到我沒看到的？有什麼他們知道，我卻不知道的事嗎？