前言▶

精益企業中國（Lean Enterprise China）成立於2005年，但它是精益企業美國、英國（Lean Enterprise Institute 1997, Lean Enterprise Academy 2003）的師弟。當此世界的精實正百花齊放，莫衷一是，精益企業中國即將邁入20周年之際，點檢初衷，正是時候。

「精實企業」的由來▶

2024年，Jim Womack 的證言：

精實是脆弱的：

精實也很脆弱。當我們在1987至1988年於麻省理工學院創造「Lean, 精實」這個詞彙時，有兩個陣營在爭論。我的陣營想稱之為「精實（Lean）」，因為我是團隊領袖，沒有投票，結果我們稱之為「Lean, 精實」。另一個陣營（人力資源部門的人）想稱之為「脆弱」（Fragile）或「脆弱穩健」（Fragile Robust）。他們的觀點是，如果人們不相信它，如果你沒有積極參與的人員，並且你沒有實踐精實的管理者，它就會消失。的確，它會奇蹟般地消失，我已經見過很多沒有精實的情況。

兩年前我去看了一些公司，你會說那裡「有些精實」，但等我再回去之後，卻看不到任何曾經發生過「精實」的證據，它就這樣消失了。所以，我認為那些主張「脆弱」的人提出了很好的論點，但我也知道我無法到世界各地去試圖讓高階主管接受用「脆弱」想法，透過「脆弱」的生產，創建一個「脆弱」的企業。這不是一般人能接受並準備去做的。

精實企業：

對此我們想要做什麼？我們希望創建「精實企業」。精實企業從原材料開始，直到最終到達客戶，或者從一個概念開始，並以產品、商品、服務或它們的組合的形式最終到達客戶。這就是我們正在努力嘗試去做的，創建一家精實企業，成為能夠創造價值的穩定平台。

但回顧1994年，「精實企業」的初衷，是否迷失了方向？▶（https://hbr.org/1994/03/from-lean-production-to-the-lean-enterprise）

在我們的《改變世界的機器》一書中，解釋了許多公司如何透過採用豐田首創的「精實生產」來顯著地提高績效。透過消除不必要的許多步驟、協調一個連續的流程中一個活動的所有步驟，將勞動力重新組合成專門從事該活動的跨職能團隊，並不斷努力改善，公司可以用一半或更少的人力、空間、工具、時間與整體的成本來開發、生產和分銷產品。他們還可以變得更加有彈性，並能夠更快地回應客戶的需求。

在過去的三年裡，我們幫助許多北美和歐洲的公司實施精實生產技術，並研究了許多其他採用該方法的公司。我們已經看到了許多公司內的特定活動取得驚人改善的例子。但這些經驗也讓我們意識到，將精實技術應用於離散（孤立）活動並不是旅途的終點。如果可以將個別的突破連結起來，並在價值鏈上一路地往下形成一個開發、銷售和服務同系列產品的連續價值流的話，那麼整體的績效可以顯著提高到更高的水準。我們認為創造價值的活動可以被連結起來，但這種努力將需要一種新的組織模式：精實企業（Lean Enterprise）。

正如我們所設想的，「精實企業」是由「個人、職能部門和法律上獨立但同步營運的公司」所組成的多公司團隊。價值流的概念定義了精實企業。該團隊的使命是共同分析和聚焦價值流，進行所涉及的一切工作，以提供商品或服務（從開發和生產到銷售和後續的服務），而向客戶提供最大價值。精實企業與人們經常討論的「虛擬公司」有很大不同，後者的成員不斷地來來去去。這樣一個不穩定的實體，不可能維持在整個價值流中應用精實技術時，所需要的合作。

從歷史中學習▶

1. 「Lean, 精實」出現於1988年左右。當時已經希望透過「精實生產」以創建一個「精實」的企業。但「精實」的確很「脆弱」，遑論「精實企業」。

•  時隔30年，精實的初衷都認為「精實生產」不是目的，「精實企業」才是目的。我們是否編籬的正軌？

2. 將精實技術應用於離散（局部）活動並不是旅途的終點。⋯⋯我們認為創造價值的活動可以被連結起來，但這種努力將需要一種新的組織模式：精實企業（Lean Enterprise）。

• 我們（各職能）是否僅滿足於局部效率，卻沒人（CEO）管理企業整體的效率？

3. 「價值流」的概念定義了「精實企業」。

• 繪製價值流圖已經內建了精實企業概念，我們是否錯過了？忽略了其價值？

半年間在某公司的實證▶

從跨職能地「繪製價值流圖」開始。（參考《學習觀察》） 

2.    CEO領導各職能一起改善價值流（縮短DTD，從接單到交貨、收款整個流程的前置時間），方法存乎一心，持續才能成為力量。以下是縮小批量後，「工單別生產前置時間推移圖」，與全公司各部門主管的心得：