豐田也仍在這條道上

2022年06月29日

作者：李兆華 老師

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每週的專欄，總會收到一些朋友的回饋與質疑，因此也提供了我許多思考的線索，讓我不致於陷入偏頗的陷阱，非常感謝！這裡是一段關於「Go and See 是身教的訣竅」的回饋與對話。

Ｑ1： 一個工廠長可以到現場觀察，那集團領導為了考察工廠長是否也要去所有的工廠做現場觀察？這種頻率的現場觀察就更被認為是走過場，可以被工廠長定義為走過場，無益於問題解決。

A1: 集團領導應會到工場視察業績吧！差別是在會議室或是現場而已。領導做的是讓（被授權的）工廠長解決現場的問題，但領導也要了解工廠長做的是否如領導的意，要做這事，與其在會議室，不如去現場觀察，立即可知道工廠長有沒有做好，也可立即回饋工廠長。

Ｑ2: 將在外軍命有所不受。上司授權給下屬是因為上司真沒時間做。如果授權了還去現場觀察，不就等於我不相信你發現問題的能力，同時也增加了自己工作的時間嗎？下屬也可以說你只是走個過場，你發現的問題不是主要問題來應對。

A2: 正因為上司沒時間，而看現場是最有效率的方法。授權不是放任，要有機制確定部下的措施是否與上司的企圖一致，且若有問題，可當場協助改善。此外，只要看現場人員的臉色，就知道從上司到現場之間，一連串的主管是否把事情（滿意的顧客、滿意的員工）做好，因此上司也可反省自己的管理能力。

當然，Go and See、到現場觀察只是豐田方式中的許多方法中的一個，之所以被西方世界當成實行精益的行動口號之一，是為了要反轉傳統的管理方式（請參閱刊頭圖的左側）。如標題所言，隨著豐田方式的展開，1950年迄今，豐田也是從左側逐漸走到右側的，只是開始得早，且持續地在進行。

對刊頭的解讀：

這圖是由西方研究、推廣精益的先驅Daniel T. Jones所領導的Lean Enterprise Academy所發展出來的。

對於左側的傳統方式，它提出了幾個問題：

1. 客戶的問題沒有被迅速地解決或一再的重複出現。

2. 要求領導者滅火並試圖解決所有問題。

3. 沒有時間進行改善活動，缺乏進展或可持續性。

4. 沉溺於 KPI 管理中，但無法讓人們對自己的表現負責。

為了解答以下的問題，LEA提示了豐田仍努力在建構的右圖

1. 您是否擁有強大的管理系統來為客戶維護你的績效？

2. 您的組織各個層級是否知道他們每小時、每週甚至每月的「贏或輸、達到或落後於標準」？

3. 您的問題是否被可視化並能迅速地解決?

我對這圖的解讀是：

1. 從傳統的指揮命令系統轉換為授權、賦能系統，由現場在發生源解決問題（Quickly Identify Problems），需要支援時，立刻回報。

2. 為了能讓上述的轉換能順利進行，必須讓各層級建立維持日常績效管理與支援各層級解決問題的能力（Escalate Support for Problem Solving）。也就是落實「造物之前先造人」、「在日常營運中改善、滿足顧客」的學習型組織。

3. 最重要也是最難的是最右側支持上述改變，領導者所示範的行動與行為（Check-Act Go See Support）。

今井正明的洞見：

撰文期間，正好與同好廖明輝先生有許多討論，發現這豐田反轉管理模式的做法，在1986年今井正明的《改善》已有具體的說明。也就就是公司各階層對於維持、改善、創新（方針管理、日常改善）應負的職責。

環視周遭的各種現象與問題，並與豐田所努力的方向做比較，可發現以下的問題：

1. 高層有方針（P）、但未落實於執行、檢討對策（D, C, A）。

2. 中層的改善未與方針連結，無法長期維持效果。

3. 現場陷於孤立，自己想辦法。

4. 整個組織未將方針管理與日常管理結合到每日的工作之中，而熟練成為慣行，標準化成系統。

5. 沒有維持以上系統的學習、指導、培育人才的機制，為所需要的能力做好準備。

我將今井正明的圖修改如下，作為本文的結論。