我的思考： 現在很多集團企業頻繁換CEO，總經理，兩三年一換，CEO們只能為政績採用各種快療方法，追求KPI結果，至多是分解目標，對於過程立項改善，無系統性的規劃，無運營系統的設計與打造，導致不能從根本上解決問題。 當然，這樣做一方面也是為了生存。即便意識到豐田生產系統的重要性，也由於時間，認知，生產差異，根本不能真正思考學習豐田生產系統，在激烈的競爭中，集團陷入惡性循環。

我的思考：任何改變，都意味著我們要離開舒適區，要面臨改變所帶來的階段性的挑戰與不適應的低谷。如果運營負責人不願改變，或無法認識到改變方式的正確與否，而是與精益負責人拔河或是挑戰，那麼企業將落入權力導向與管理者自我固執認知所導致的怪圈裡，這也是一種內耗，企業要真正前進則是困難的，而市場在變化，技術在革新，更可怕的是跨行業的新競爭對手也在不斷地出現。

我的思考：要實現這一點，我們必須要打破領導者的一言堂。眾所周知，現場的專家是每一位基層工作者，如果每一次會議，每一個場景，都是領導滔滔不絕，下屬沒有發言的機會，久而久之，員工將放棄建議。而人機料法環掌握在現場的“專家”手中，價值從他們手中流過，不去認真聽取意見，共同思考分析，如何去提高品質，效率呢？

我的思考： 要持續改善，解決問題，三現主義，5Why，5W2H，5MIE，PDCA都很重要，和下屬比智慧則更重要。 但是，依靠一線員工的提案建議還只是個開始，不足以打造系統，我們還需要進行系統性的改善，如李老師此前關於改善的文章所提及的，豐田的原田總經理所做的，各層級工作人員有不同的改善分工，從局部走向系統的完善構建。當系統有效運轉時，救火問題將不復存在，管理者與經營者的工作精力可更多的放在企業提升發展上，持續擴大規模，精益求精，企業的經營績效也將大有改觀。