及時——現地現物最大的利潤

2022年04月12日 07:04:54

譯者：李兆華 老師

全文字數：3541

出處：https://brevis.exblog.jp/22515622/

有技術，產品也在銷售。這家剛剛上市的公司併購了一個經營不善的競爭對手，應該已獲得了工廠、人員和生產能力。然而不知為何，現金流變得困難，銀行拒絕擴大授信額度，現在處於四面受阻的狀態。

這本小說講述了一位年輕的企業主菲爾在他的朋友邁克的父親——精益製造專家鮑勃的建議下，設法重建公司的激動人心的故事。鮑勃曾經是一家汽車零部件製造商的高管，他去過幾家公司，在讓它們經營好轉之後，失敗於想避免的權力鬥爭，重複地離開公司，然後退休，全身心地投入到他的愛好遊艇上。

我設法說服鮑勃去看生產現場，但觀察了現場之後，鮑勃聲明：「告訴你自己，這是一條金礦脈。我們的工作就是找到它。你明白嗎？」

生產管理（從接單到交貨的跨部門流動管理）是一個寶藏。但大多數企業主並沒有意識到這一點。此外，工程師和製造技術人員還認為，設計和製造酷的東西才是他們的本職工作，而生產管理是「處理雜務的苦差事」。然而，金脈卻正是隱藏在此雜亂的山脈之中。這就是為什麼這部小說有原名「金礦」的原因。

這本書以美國西海岸為背景，但作者弗雷迪·伯樂和邁克爾·伯樂是對法國父子。弗雷迪為雷諾工作多年，1970年代起，就在歐洲學習與推廣「豐田生產方式」方面發揮了重要作用。他的兒子邁克爾是巴黎美國大學的副教授和作家。所以書中人物邁克（大學教師和心理學家）和他的父親鮑勃本身就是他們自己的投影。無論如何，這本書是真正獨特而新鮮的，因為它是一個法國人撰寫的，經由「豐田生產方式」改善企業的故事。它成功地做到了既不是一面倒向美國式管理，也不是簡單的對日本的讚美，而是成功地達到了嚴格的平衡。同時它還帶有淡淡的浪漫氣息。

市面上有很多商業書籍，也有很多所謂的企管小說。但多以描述經營者的人物故事為主。企業的成敗完全取決於經營者的個性和手腕——這樣的解釋直截了當，但並不總是正確的。實際上區分企業優劣點的細微差異通常是由生產管理等系統級的問題引起的。

而如果你想要有一個合適的生產系統，必須首先為每個參與生產的人安裝「生產是一個系統」的思想。生產管理是控制這個動態系統的一種方式。不過遺憾的是，這種抽象的思考方式在媒體上不太可能是一篇簡短而感人的文章，而且即使想學，市面上適合大家學習的關於生產管理的書籍也少得可憐。因此，像本書這樣一個新穎的解釋是非常有用的。

許多企業主只單純地相信擴大生產規模，就會有量產效果而降低生產成本。但是，它對面向B2C企業的接單生產公司而言，這種情況很少見。小說首先指出了這一點。

「如果產量翻倍，成本會降低10%左右……但如果產品種類翻倍，各種類的數量就會減少，成本會增加10%或更多。麻煩的是工業產品，客戶通常想要定制產品，所以即使他們希望只處理旗艦產品或技術，實際上也不是在銷售單一產品，因此無法實現量產效果。成本將會隨著（種類增加而來的）種類別產量之減少而上升。」

該公司生產用於工廠的高壓電流真空斷路器。一般讀者可能不熟悉這產品，但它與許多製造業沒有什麼不同，它屬於裝配加工行業。鮑勃教導改善的重點如下：

「選擇一個（產品的）流程，從下游往上游走。逆著流程計算庫存的數量。浪費幾乎是看不見的，但庫存是可視化的。而有庫存的地方。我猜總有一些浪費存在。」

「那邊的女性，正在從一堆零件中選擇零件，尋找可以用於下一個作業的零件。看起來她是在工作，但她的努力並沒有增加對產品的任何價值。大家應該可以認識到動作和工作是兩個不同的東西……作業改善就是將動作變成工作。」

公司資金短缺的原因，很明顯的是積壓了太多的庫存。但是鮑勃沒有做任何事情來減少庫存。他首先指出的是質量不良的問題。

「從我的角度來看，交貨1000 件中有 5 件不良品是不可原諒的。這與航空公司丟失乘客行李的可能性沒有太大區別。」

「準備一些紅箱子。把它們放在各工程。給作業員的唯一指示是「不要直接修理。」如果你發現拿起的零件可能有問題，無論是上一道工序過來的還是材料，都把它放在紅箱子。就是這樣。 」

這裡還有一個優先級的問題。這是很多企業對「豐田生產方式」最大的誤解。首先要考慮的不是降低成本，而是讓客戶滿意，也就是不給客戶帶來不便。

「我的公司第一次和豐田合作的時候，參與了他們的供貨商發展計劃，但是豐田告訴我們要在我們工廠所有會延誤交貨的區域增加庫存。（略）這就是所謂的緩衝庫存。也就是說我們應該傾注全力於交貨。（略）在我們能夠可靠地交貨而不延遲交貨或數量不足之後，再專注於減少所準備的緩衝庫存。」

當然，鮑勃也沒有忘記指摘了美國式的數字優先經營理念，把工廠推到了一個死角，結果導致了製造業的空洞化。

「降低成本最有效的辦法就是把工廠收起來……我認識的一家工廠被母公司管理層改為「成本中心」。工廠經營層的獎金與所降低成本額掛鉤。毫無意外的，他們努力降低成本。對客戶的出貨量不斷下降，產品質量持續地惡化。一年後，他只剩下兩個最大的客戶，不得不關閉整個工廠。不幸的是，我在我的行業中也看到過這樣的案例。

菲爾是一位年輕的企業主，最初是一名物理學家，他從研究中發明了突破性的新技術並將其商業化。在製造方面，他則是個新手。鮑勃慢慢地向他解釋，生產管理的基本公式和定義。

「節拍時間 = 每日作業時間 ÷ 每日客戶需求量」

「作業員人數 = 總工作內容（時間） ÷ 節拍時間」

此外，發生庫存問題的真正原因，是因為營運變異所產生的浪費，所以我意識到有必要設計標準作業。於是，故事就逐漸朝著可以穩定作業的流程整流化方向發展。

「沒有錯誤和標準化作業的最好方法，是讓一個作業員的作業周期在1分鐘以內。很好，一分鐘。」

「（當要從生產線減少一人時）一般的傾向是擺脫那些作業不利落的人，但這是一個很大的錯誤，因為如果你這樣做，他將永遠不會熟練如何作業。」

「為了要知道下週要做什麼，我們必須知道客戶的計劃。」

但是即使是理所當然的事，這種生產現場的改革，到處都會遭遇人們的抵抗，現場工作人員、主管、開發工程師和經營者的反對、批評和不理解將紛紛出爐。

「重要的是人！而不是機器，也不是組織，不是錢。人是有思想有感情的，對自己的工作瞭如指掌。你應該和你的部下建立一種合作的關係，但若把他們變成敵人就不可能了。金錢只是結果，就像一本記錄簿中的數字，記錄著人們在一起工作時有多大的成就。」

「責令對方承擔責任是沒有意義的。因為這是一個感性的問題。沒有人可以因被命令而認真地承擔責任。」

在書的後半，出現了不看現場，只在腦子裡盤算著JIT的方法，每週運算MRP，強制供貨商JIT交貨的管理者。鮑勃對他的態度極其嚴厲。他說「重要的是態度問題」。最終這個人離職了（這裡非常美國化），但在日本，辭職並不容易，你甚至不會被解僱。在這方面，即使您閱讀了這本小說並嘗試將其原封不動地應用到日本，對方也不見得會順從。我們必須自己思考不同的策略。

在小說接近尾聲時，出現了一位名叫田中先生的日本人。他是一位被大野耐一直接教導的老人。當然，因為這是一部西方場景小說，所以他被描繪成一個充滿東方智慧的人（就像《星球大戰》中的尤達）。然而，這部小說並沒有忘記對豐田每次都反复宣揚同樣事情風格的諷刺。例如，引用將庫存量比喻為湖泊水位，降低水位的話就可以看到隱藏的岩石（問題）的故事之後，介紹了這樣一個笑話。

「在秘魯，法國人、日本人和美國人正在建立工廠，但他們被游擊隊劫持為人質，並被告知要槍殺他們，因為他們是資本主義的奴才。游擊隊對三人說，允許他們留下最後的遺言。法國人尖叫著：「法國萬歲！」後被槍殺。接下來，輪到日本人了，他說，「好吧，我想談談湖泊和岩石。」這時，美國人敞開襯衫在槍口前尖叫：「如果你再讓我聽到湖泊和岩石的故事，不如先開槍殺了我！」

關於大野耐一，則有這樣的笑話。

「例如，假設 100 個人可以毫無問題地完成某個生產。然後，大野耐一進來，帶走了 10% 的人，讓剩下的 90% 做同樣的工作。當然，剩下的人得面對各種各樣的問題，當他們最終解決了問題，並認為他們已經達到了新的目標時，大野回來說，「好吧，再給我10%。」他們全員都驚呼「Oh, No！哦，不！」

所以這種方法被稱為「大野，Oh, No！」方法。

當然，因為它是小說，改革在許多阻力下逐漸成功。它正在朝著這個方向前進，並且讀者期待它。然而，在這個過程中，經營者菲爾失去了一個重要的部下、嘗盡很多辛酸，從一個創業發明家逐漸成長為一個領導者。

「總是會失去最好的人。這是領導者的第二大問題。」

「對於團隊成員來說，必須要讓她認知到自己的職場是最好的。再也找不到另一個能夠實現這種氛圍和這種價值的職場了。」

另一方面，邁克，以一名心理學家的立場，對這個問題發表了評論。

「有些研究人員一直在研究是什麼讓一個人在工作中感到快樂。研究表明，是在任務的難度和人的工作熟練程度之間取得了平衡的時候。如果你的工作負荷太重了，你會感到壓力過大和焦慮。（略）另一個重要的是，人們需要一個可以合理地解釋他們處境的理述。如果解釋得當，他們會很有幸福感。」

很顯然的，工作問題始於人，最終又歸於人。

「先造人，後造零件。」、「改善毋寧是一種造人的方式。」

然而，在此循環的過程中，混亂被消除了。然而，必需建立一個讓人們專注於「工作」而不僅僅是「動作」的生產系統。該系統的設計和構建當然需要一些推理。因此，在本書中，有很多只需用到數字四種運算程度來解釋的例子。完全沒有困難的公式。關於生產管理，是即使人文科系，任何普通智力的人也能理解和必須理解的東西。

它作為一本小說份量相當厚實，但對於任何想要正確學習生產的理念的人來說，它都是一個很好的入門書。強烈推薦。翻