持續精進的「以買帶銷、以銷帶產」供應鏈

2022年07月06日

作者：李兆華 老師

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刊頭的圖是多年前，曾出現在豐田公司網站，解釋豐田生產方式的圖。日前，為了改善某公司有自己的銷售通路，但因不穩定的銷售而造成不穩定生產的問題，我以豐田「以買帶銷、以銷帶產」的生產系統來說明可以改善的方向。

汽車廠是一個從開始到結束的生產前置時間長，且零件範圍廣泛的供應鏈系統。豐田將推式的供應鏈「反轉」成由「顧客需求拉動」、「有異常、無拉動時即停止流動」的「自働化流動」系統。（這即是我所認為的轉型，由「預估的推式」轉型成「與市場、現場無縫接軌的拉式」。）

小幅度節奏性地逐漸調整生產計畫

首先看到的是圖上端的生產計畫，各公司的狀況不同，我無法置喙。豐田的全球範圍的零件調達與完成車流動是怎麼做的呢？根據我的了解整理如下：

1. 如推式一樣，根據市場調查與往年實績，首先有長期年度的銷售計劃，銷產協調後的中期生產計畫，然後根據實際的市場狀況滾動修正成每個月的實行計劃。

2. 每日再根據實際的銷售訂單回報，必要時微調每日的生產計畫，在總量不變的情況下，調整車輛的規格。

3. 最終根據每日的生產計畫做成實際生產時的平準化順序計畫，根據節拍時間一台一台地發給生產線前端的車身工廠。接著就沿著車身、塗裝、裝配的生產線順序生產。因車輛龐大且種類繁多，所以在汽車廠並不使用具有完成車店面的後補充生產。

4. 下線的車都是經銷商訂購的，且有很大的部分是已有訂單的，即直接配車到各經銷商。

5. 經銷商當然盡快地交車，並銷售還沒有訂單的車子。

6. 對上門的顧客來說，可以從還沒有訂單的少量庫存車中選購，若還是沒有合適的，經銷商即每日將規格聯絡車廠適當地修正（鎖定）在生產計畫中尚未被訂購車的規格，並回報經銷商交期，經銷商與顧客則可開始準備交車事宜。

以上的做法豐田已持續了好多年，且隨著電腦科技的進步而進化。例如以前在確定了每個月的計畫之後，對於市場的變化只能以「旬」為單位微調規格，所以當趕不上上旬的時候，就要等到下旬再調整，因此就會有比較大的供需落差。10多年前開始，已經可以每天修正。而這每天修正的範圍已經從由各地區工廠各別作業，擴大到區域公司（如豐田亞太公司）轄下各工廠一起由電腦運算，因此可以更精確、更有效率地調度包括海外零件的需求與供給。

個人覺得，豐田的生產計畫作業仍延續TPS小幅度、節奏性地持續改善的觀念，逐漸地將「長期、中期、短期的預估計畫」修正成「近似於每日接單生產」的方式。而且許多儲存、記憶、運算、整理的作業都已「規劃、標準化」給電腦作業。如同豐田善用老舊設備，也許豐田並沒有最強的電腦，但卻很善用電腦。

緊繃的物流系統：

上端的車廠沒有零件倉，根據「領取看板（現已大都改用電子看板）」指示供應商送進來的零件，在短時間內都要用到、用完。車廠也沒有完成車庫存，如上所述，生產出來的車子都是經銷商預訂的，立即配送。而經銷商要努力賣出顧客沒訂的庫存車（自己預訂的，卻還沒有顧客訂購。把它賣出去是經銷商的專業）。這麼緊繃的物流系統一遇異常，當然就會斷線，但這也是豐田「自働化」可持續改善、發展的特色之一。

下端的零件廠也只有少量的完成品店面，預先生產出來的少量零件也會在短時間內會根據車廠的領取看板被領走。再經由完成品店面投出的生產指示看板啟動生產線補充生產。

整個由最終顧客啟動的需求-供給系統的關鍵是「要生產什麼？」不是光用想的、預測的，而是以真正的銷售、訂單、後工程來的看板帶動生產？因此只能夠生產後工程（顧客）要的，於是可以用低庫存滿足顧客。但即使如此，還是有顧客在等待，且仍有庫存，所以還要持續改善。

零售業的供應鏈

下圖是我根據《學習觀察》的內容，所畫的一個從最終顧客開始的供應鏈「物與情報流圖」，這圖牽涉到最終顧客、門店、物流倉、銷售公司、生產公司、工廠、供應商等許多單位。相對於大部分人熟悉的「實體物流」，差別是在於將以往由專家管理、難以溝通，看不到的情報流黑盒子畫出來而可視化。結果倒也不是那麼複雜。越簡單越容易學習、溝通、管理、不會出錯也成本低。