台上十分鐘，台下十年功

2022年04月11日

作者：李兆華

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週日上午，參加了以大學老師為主的讀書會，這時代要讓學生向學、有所收穫，老師得花更多的時間學習與準備，的確是台上十分鐘，台下十年功。

豐田是否像個學校？

講師是康國泰老師，兩個小時獨撐大樑，也給我許多啟發。首先是我的整體心得：

豐田有「造車之前先造人」的說法。學校是專業的培育人才機構，兩者有何不同？豐田不只透過日常活動生產產品，也藉著日常活動培育能應對異常與未來的人才。

1項是所有學校與公司都一樣的，各學校與公司的差異在於2、3項，因此也造成4、5項結果的差異。也才有學習豐田等標杆活動。如此類比兩個本質接近的機構，學校與公司可能可以更深入地交流與合作。

我的聽講心得：

以下就康老師提到的幾點，提出我的心得：

01 提案活動

這是一個由公司設計，讓「全員參與改善」自己工作的活動。也是一個包括評分主管的「全員學習」活動。由公開的提案參加率、採用率，人人都可看見一個單位的學習態度與主管的領導風格。想像一下，沒有家庭作業、老師也不必批改作業的學習成果會如何？老師如何能掌握學生的思路？

02 豐田的七大浪費

都是在現場看得見的浪費、可視化管理的對象。目的是讓人人都可看到浪費，思考如何在自己的工作上採取行動改善，這應該是學校訓練獨立思考能力的課程。延伸出排除康老師所說的未能發揮人的潛力的浪費。

03 紙板模擬

是個好方法，可在事前讓包括部分生產線的人員參與，驗證出合適的方法，減少上線之後的調整。回想我在國瑞的經驗，我們是以另外的方法來解決這個問題。若新方法或新製品在投入時，才讓全體生產人員接觸，總有學習曲線、適應與不同意見的時間，而讓生產線疲於奔命，推遲了量產的速度。因此，讓可事前投入的新製程事前逐步投入既有的生產線，平準化適應新製程的壓力，屆時只要應付少數全新的製程即可。

04 主管的自働化

自働化的定義是：「機器可以自行判斷異常、異常時自動停止，因此可分離人與機器的作業，而提高人的生產力。」將其活用到生產在線就是：「作業者可以自行判斷異常、異常時會拉行燈呼叫、停止，因此可分離作業員與主管的作業，而提高主管的生產力。」除此之外，也鼓勵暴露了作業員不足，或主管培訓不足的地方，而可因材、因對象，精準施教。節拍生產、生產管理板、自工程完結，都是在這種思路上的「賦能授權、自主管理、循環向上」的方法。

因此線外的主管是支持生產線人員提高生產力的人，他們的主要工作是思考、試驗如何再提高生產力，承擔了大部分其他公司的生產技術人員的職責。也開拓了生產線人員的職涯通路。

05 Cost of Poor Quality

也是豐田的公開秘密，不良的浪費早已名列七大浪費之一，只要改善不良率，就可降低庫存、提陞技術、產量、準交率與人員士氣，和顧客滿意度，因此所節省的成本自不在話下。豐田的銷售量與福斯差不多，但為何利潤卻差很多，從供貨商開始的不良都會影響到成車廠的利潤。然而，從質量著手追求技術、培育人才，才是豐田確保長期穩定經營的手段，利潤也只剛好是副產品而已。

將「培育人」內建於日常活動之中

我們曾做過一個改善，取消了看板的繁複手工作業而沾沾自喜，但豐田高層一看，就問了一句，你如何練習後工程領取，當後工程因故中斷時，新的方法能應對嗎？結果當然是先回復原有的做法再說。沒想到新方法的問題被不幸言中，原來建立該系統的人已被調走，其餘的人花了好大的工夫才恢復了舊的系統。

未來不可知，任何方法都要在重複中才能熟練、徹底了解，我們要如何準備呢？細數豐田的做法，就是要將「造車之前先造人」的精神內建於每一天的活動之中。

在同一個方向上，每一天！每一個人！每個地方！都在工作中思考，如何將工作做得更好。更有利於顧客、更有利於公司、更有利於個人與社會。

這樣來看豐田生產方式，應會有許多不同的啟發！

換一個角度來看，企業想要人才要源源不絕，除了在內部建立起培育人才的機制，亦可以向前，從高校中挖掘和培養人才。台灣成功大學工業設計系副教授洪鬱修老師，運用精益產品研發的工具和方法，校企合作，帶領他的學生，幫助數家企業實踐精益產品開發。一方面鼓勵學生利用高校的研發資源，參與到企業的產品研發過程中，走出象牙塔，向有經驗的工程師學習；一方面，運用精益產品開發的流程和方法，奉行LPD的LAMDA框架(Look觀察、Ask追問、Model模擬、Discuss討論、Action行動)，為校企合作的各個任務里程碑設定節拍，並落實產品開發的時程管理與A3問題解決，通過互補、互學，創造雙贏。