Published on March 26, 2019 Daniele Rizzo

翻譯：李兆華 老師

全文字數：2522

閱讀時間：8分鐘

https://www.linkedin.com/pulse/corporate-transformation-story-one-elephant-eight-blind-daniele-rizzo/

導言

瞎子摸象一直是我認為的學習TPS過程，一群生手持續地探索TPS這頭大象到底是什麼？隨著年齡與職位的變化，輪郭越來越清晰，連看不見的內涵也逐漸出現，直到現在，34年之後，仍然在摸索之中，只是周圍的人越來越少了。

豐田的改善模式一直都是從自工程的現場出發，然後瞻前顧後的向前後工程、部門展開，直至整個公司、整個滿足顧客的供應鏈。在此過程中，也培育出了能運營、維持這個系統的各級人才。所以有人說豐田模式是一種改善的經營戰略。也是可以讓非豐田體質的企業轉型的方法。

本文以400年前，日本浮世繪的「眾瞽摸象之圖」來隱喻企業轉型，頗符合情境且有臨場感。

本文

Published on March 26, 2019 Daniele Rizzo

https://www.linkedin.com/pulse/corporate-transformation-story-one-elephant-eight-blind-daniele-rizzo/

轉型現在成為熱門話題的原因僅僅是因為在這些日子裡，轉型是可見的、有形的，並且會影響人類經驗的任何脈絡。

它發生在我們眼前——很快。

1970年，阿爾文·托夫勒（ Alvin Toffler）在他的代表作《未來的衝擊》中預見了我們的時代，並將這種情況所造成的感覺定義為「由於社會或技術的快速變化，而導致的一種痛苦或迷失方向的狀態」。

它影響個人，當然也延伸地影響到社會和企業組織。

我們可以在變化中悠游其上或淹沒在其中，但很少預防措施有助於減輕潛在風險並最大化預期收益。

在這個簡短的閱讀中，我們將回顧一些聽起來微不足道，但可能不夠全面，也不適用於我們所有人的主題，然而每個人卻都知道鏈條的力量，正是其最弱環節的力量。

最後，雖是老生常談，但英國小說家喬治·奧威爾（George Orwell）強調「有時，智者的首要職責，是重述顯而易見的事實」，所以這樣做並不羞恥。

我們不知道為什麼僧侶——在這幅美麗的浮世繪版畫中——圍著大象忙碌著，但我們可以想像，無論是誰派他們去那裡，他們都有一個任務。

從這個寓言開始，我們將嘗試看到這幅畫與企業轉型的類比。

大象

如果我們按比例將成熟企業與新興企業，尤其是在它們生命週期的早期，像小型囓齒動物一樣快速且具有攻擊性的競爭對手比較的話，許多成熟企業遠遠大於大象。

若要提到通過創建新商業模式進行破壞的非凡案例的話，立即會想到當亞馬遜開始獨力對抗沃爾瑪的歷程。

的確，為了尊重比例，我們應該用恐龍作比喻，但它們並不那麼性感，因為它們已經滅絕了，而成熟企業則是處於瀕危物種的現階段。

此外，眾所周知，恐龍沒有那麼聰明，而大象則非常聰明，而且——就印度象而言——甚至可為生產而馴服。

然而，對於我們討論的範圍，大象是完美的，因為它碩大、沉重、維持成本高，且若無適當的激勵的話，則更顯得頑固。

刊頭照片中的那頭大象的心情介於困惑和惱火之間，同時注視著這些小朋友，他們以一種明顯毫無章法的方式接近他。

大象似乎沒有察覺到明確的方向和目的指示，這應該來自於無法識別出圖片中的僧侶中，誰是領導者？

企業是複雜的有機體，如果必須在不拋棄組織主要部分的情況下，實現改變，就需要多維度的結構化參與。

使企業成為一個單一生命有機體的原因是共同規則、IT 平台、文化表現和目標感或願景的存在（為簡潔起見，還有未提及的其他成分）。

如果在組織的許多部分（例如整個部門或業務單位）中一次改變了太多這些既有的成分，其餘的部分可能會因此而斷開了連結，並開始惶恐而疏離公司。

如果目標是讓企業達到想要的目標，但仍然是一個整體，而不是分散的各個部分的話，則始終需要平衡改變的速度和深度。

進一步的複雜性源於一個事實，即根據定義，一個活的有機體必會經歷不可預測的進化，而這意味著必須採用靈活的結構化方法。

這不僅僅是關於公司的「變革管理」，還特別包括「推動變革組織」（也許稱為精益辦的專家部門）的「變革管理」。

在「改變」的背景下，可能需要兩個基本的預防措施。

首先，需要設計模塊化的改變，讓改變的過程在任何中間階段都是穩定的。其次，必須清楚地了解機會窗口，在此期間可以安全地致力從一個階段進入下一個階段。在每一個機會之窗之間，就如同在冰風暴中攀登珠穆朗瑪峰般的不合適。

如果仍然使用登山的比喻，那麼每個基地營之間的旅程——階段——必須在天氣好的時期——機會窗口中——完成，並在每個基地營準備每一項必要的作業。

盲僧

也許我們永遠不會知道那八位盲僧為什麼會被派到大象身邊，但我們知道他們都沒有做好準備，也不知道大象是什麼？

由於他們的狀況，以及他們的經驗（他們親自觸摸到的部分身體），他們中的一些人能夠獲得不準確的情報，並且--完全誠實--可能始終如一地，但不幸的是以錯誤的方式行事，。

失明不僅僅是視力受損

事實上，失明往往是一種心理狀態，即無法看到我們正在觀看的事物的本質、理解其含義並掌握其關鍵細節。路德維希·維特根斯坦（Ludwig Wittgenstein）寫道：「我的語言能力限制了我的世界觀」。

如果某個企業成立了一個能力錯誤或能力不足的轉型團隊，這些人的行為怎麼會不同於這八位盲僧呢？

例如，如果我們要指派一名高級營銷和銷售經理來推動工程和設計運營的變革，那麼我們期望在這樣領導中，對諸如技術風險具備什麼樣的敏感性呢？

但重點不在於智商、動機、誠實或精力。

關鍵在於時間（在機會之窗關閉之前盡可能地利用它）和有效性（從既有的領先能力繼續前進來避免資源浪費，而不是勉強地去建立從成立以來就無法獲得的基礎能力）。

配備了手術刀不會把你變成神經外科醫生。在意大利，要獲得神經外科醫生資格，需要六年的大學學習，再加上五年的專科醫師訓練。

需要多長時間才能讓一位經理精通於任何給定流域的轉型角色？如果沒有答案，或者沒有合適的人選，那最好還是不要動。

不幸的是，它經常會如Gilbert Keith Chesterton所說的：「並不是他們看不到解決方案。而是他們看不到問題」。

選擇「盲僧」來推動變革將極大地影響轉型模式的建立，一個不符合企業實際需求和特點的錯誤模式，最終將導致組織束手無策，甚至更糟，有如「無法逃脫的不幸之源；致命的禮物（in the Nessus shirt, which killed Hercules.）」。

正如已經暗示的那樣，如果沒有合適的人，成功的可能性會大大降低，成功執行的前景也會迅速消失。

因此，謹慎建立適當的推動變革組織至關重要，必須從轉型計劃的一開始就配備所有必要的能力。

特別說明適用於變革組織的規模。

事實上，太大的變革組織可能意味著太慢的決策過程，太小的變革組織可能意味著由於每個成員要處理的信息的數量和復雜性而無法判斷和做出決定。

「變革管理」和「變革組織」與轉型模型、轉型過程的可擴展性以及最終中間變更階段的穩定性有密切相關。

結論

轉型的麻煩在於它是在持續進行的，無論我們是否採取行動，無論我們喜歡與否。

關鍵是要意識到正在進行的轉型，這可能會影響我們的組織，並儘可能的以聰明的方式調整我們的準備（這意味著使用最小的努力和資源以得到最大的產出）。

更直接地說，以下這些說法可能會有所幫助。

美國名作家歐內斯特·海明威（Ernest Hemingway ）曾經說過，「永遠不要把提案（動作）誤認為是行動」，而「沙漠之狐」歐文·隆美爾（Erwin Rommel）可能會補充說「如果沒有明確的選擇方案，最好什麼都不做」。

我們的觀點是如果背後沒有堅實的戰略和願景，流行的炫目詞，例如「顛覆」和「數字化轉型」，可能會引發過度痛苦的舉措。

小心，並要有 B 計劃！