A comunicação efetiva depende de três elementos essenciais: informação, tempo e poder.

Estas três variáveis, informação, tempo e poder, são importantíssimas em uma negociação. A informação é essencial para o bom resultado em uma negociação. O tempo é o período em que ocorre a negociação. O poder pode surgir de diversas formas, como será apresentado.

Nas estratégias de negociação, de forma direta ou indireta, os elementos, tempo, informação e poder sempre são utilizados e é fundamental verificar como são percebidos e apropriados pelas partes envolvidas.

O desenvolvimento do processo negocial demanda que além do estabelecimento dos objetivos a serem alcançados, sejam elaboradas também estratégias para tal fim. Para Wanderley (2017, p. 160):

Observe que para cada variável aqui apresentada é fundamental que seja elaborada estratégia específica.

• Tempo: período durante o qual a negociação acontece.

• Informação: de quanto mais informação o negociador dispuser, melhor será.

• Poder: surge de diversas formas

Enquanto princípios da boa informação estão a tempestividade, a fidedignidade e a confiabilidade. Tais princípios formam a oportunidade da informação.

Tempestividade significa que a informação deve chegar ao tomador de decisão no tempo correto. Fidedignidade significa sua veracidade, enquanto a confiabilidade está diretamente relacionada a fonte da informação. Tais elementos é que tornam uma informação oportuna ou não. O tempo é o período em que toda a negociação se desenvolve. Se o prazo final para fechar um negócio está se esgotando e a contraparte sabe disso, poderá dificultar os entendimentos e concessões forçando a ação: deadline. Deadline é uma expressão que indica um limite que não pode ser ultrapassado, isto é, a data estipulada é o prazo final, improrrogável.

Muitos acordos são fechados porque o tempo expirou. Não fechar os acordos ou atrasá-los pode causar danos ainda maiores do que aceitar condições desvantajosas.

Qualquer negociação sempre envolve interesses conflitantes e, por isso mesmo, o elemento tempo é considerado básico. A variável tempo deve ser gerenciada durante uma reunião para administrar o tempo do outro lado e, após o fechamento do acordo, acompanhar o tempo de cumprimento de cláusulas, eventos, prazos para início de obras, entregas parciais e condições estabelecidas no acordo.

É evidente que a negociação não termina com o fechamento do acordo, mas quando são cumpridas todas as disposições convencionadas durante o mesmo.

A informação é o resultado do processo de organização dos dados.

Pode-se considerar que a informação, dentro do conceito de estratégias de negociação, é adquirida na etapa de preparação (80%) e no decorrer do processo (20%). Uma das razões para começar com antecedência a fase de preparação é que, durante ela, a contraparte irá tentar esconder os seus verdadeiros interesses e necessidades. As chances de conseguir informações durante o curso do processo são relativamente baixas.

As estratégias negociais resultarão em situações determinadas pela relevância e oportunidade das informações disponibilizadas aos tomadores de decisão.

Cabe ressaltar que tais informações devem ser classificadas em dois grupos: aquelas que serão apresentadas a outra parte interessada na negociação e as que não serão apresentadas por serem consideradas sigilosas.

Não basta termos uma informação relevante. É fundamental que se saiba o momento certo de utilizá-la, bem como a estratégia adequada. Uma informação com tais características representa poder negocial.

Assim, a congregação de uma informação oportuna, os objetivos desejados e a estratégia correta, fazem com que uma negociação chegue ao seu ápice com sucesso.

Os negociadores profissionais atuam como autênticos gerenciadores de informações sobre pessoas, mercados, ambientes, concorrências, tendências e premissas, que são variáveis presentes antes, durante e depois do evento. Não seria possível negociar sem informações suficientemente preparadas.

O lado que possuir mais informações terá vantagens muito maiores que a contraparte, e a finalização do acordo tende a ser muito mais lucrativa. Martinelli e Almeida (2018) definem a negociação como o uso da informação e do poder, com a finalidade de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tensão. De nada adianta que uma informação importante seja incompreensível.

A eficácia de uma informação está na utilização de uma linguagem adequada a compreensão do receptor. Não cabe uma negociação em alemão se a contraparte não domina tal idioma. Para tanto é adequada a utilização dos mais diversos recursos: visuais, auditivos ou sinestésicos.

Além da informação, é necessário que o negociador possua a habilidade de ser um bom ouvinte, pois enquanto não estiver preparado para ouvir o que a outra parte deseja, não estará preparado para uma negociação.

Há uma diferença entre ouvir e escutar. Quando se escuta, canaliza-se a interpretação e quando se ouve, é possível passar a informação da mesma maneira que a recebeu. Assim, na negociação é necessário escutar e ir além, é necessário ouvir, ou seja, entender, absorver o que a outra parte tem a dizer, transformando em informação. Ouvir não significa apenas escutar o que a contraparte tem a dizer, é, acima de tudo, entender e absorver todas as informações que o interlocutor está passando. Quando se ouve, é possível processar as informações recebidas, separar aquilo que é realmente útil, guardar o que poderá ser utilizado futuramente, bem como buscar novas informações para complementar o que foi recebido.

Poder é a influência negocial que as partes detêm. É a capacidade de fazer com que as coisas sejam realizadas e de exercer controle sobre os acontecimentos durante um acordo.

O poder permite influenciar as pessoas e alcançar os objetivos almejados. Todas as pessoas possuem poder, é somente uma questão de crença pessoal. Os negociadores que acreditarem que possuem poder irão transmitir essa crença aos outros e conseguirão obter acordos muito melhores do que os que não acreditam ter poder.

Em um processo de negociação, as pessoas buscam fechar acordos os mais satisfatórios possíveis. Para isso terão que trocar concessões e tomar decisões, muitas vezes, decorrentes da imprevisibilidade do processo. Por isso, é importante que cada negociador conheça o seu poder e acredite nele. Caso exista a probabilidade de ações e decisões que possam extrapolar, será necessário pré-negociar internamente este poder, dividindo-o com alguém que o detenha ou recebendo delegação para agir naquele evento.

De nada adianta acertar todos os itens da pauta de negociação e, no momento de fechar o acordo, um dos negociadores revelar que não pode selar o acordo porque está acima de seus limites de autoridade. Provavelmente, o outro lado se desinteressará e poderá acabar fechando o acordo com outro negociador.

Convém verificar se o outro negociador está, de fato, investido de poder suficiente para, também, tomar decisões. Devem também ser consideradas, com relação ao poder, as fontes externas, que acabam, quando adequadas, exercendo função protetiva, determinando certo grau de não vulnerabilidade.

Contudo, o exercício descabido deste poder acaba por acarretar efeito contrário ao desejado, posto que este "poder" passa a corresponder a medidas descabidas, com alta fragilidade.

O poder é a habilidade de influenciar pessoas ou situações. Não sendo nem bom nem ruim em si mesmo, mas o abuso dele se torna ruim.

Podemos classificar o poder em dez tipos, que podem influenciar uma negociação. Muitas vezes, os negociadores possuem poder, porém não o utilizam.

1) Posição: hierarquia dentro de uma empresa, por exemplo, presidente, diretor, gerente, coordenador e empregado.

2) Legitimidade: posições de autoridade. O papa, por exemplo, para a Igreja Católica. O presidente da República, para os países.

3) Conhecimento ou especialização: não o fato de possuí-lo, mas o modo como a pessoa o usa e aplica. Uma pessoa pode ser brilhante e, mesmo assim, não ter poder.

4) Caráter: quanto mais íntegra e leal a pessoa for, maior poder ela terá em negociações.

5) Recompensa: pessoas que tem autonomia para conferir recompensas ou algo que seja visto pela contraparte como recompensa.

6) Punição: aqueles que podem criar um resultado negativo para sua contraparte têm o poder de punir. Os gerentes, por exemplo, podem demitir o funcionário.

7) Sexo: o tratamento com o sexo oposto pode conferir poder. Por exemplo: o ponto decisivo da negociação acontecia quando a mulher tocava casualmente a mão ou o braço do homem.

8) Estilo comportamental: um negociador pode possuir um ou vários. Veja os exemplos de estilos, a seguir:

a) Analítico: orientado para o processo, metódico.

b) Dirigido: orientado para a tarefa, para a meta, com enfoque no resultado final.

c) Protetor: orientado para o relacionamento, para os sentimentos.

9) Nenhum poder: em alguns casos, o negociador pode conseguir o poder se abrir mão dele. Exemplo: sequestrador.

10) Loucura: isso pode soar diferente, mas um comportamento estranho ou irracional pode conferir grande poder a uma pessoa.

Desta forma, a definição de objetivos negociais em momento anterior ao início do processo de discussão entre as partes interessadas é essencial, fundamental. Da mesma forma, o estabelecimento de diversas estratégias que transformem informações oportunas em informações eficazes.

Dois grandes erros que acontecem em acordos de negociações são:

1) seguir tendências e tomar decisões precipitadas, como: ter confiança excessiva em obter resultados favoráveis, desconsiderar dados relevantes, utilizar informações irrelevantes como base nas ofertas e,

2) presumir ganho de vantagem, mesmo sabendo que a escolha não será benéfica para todos os envolvidos.

Um exemplo para evitar erros devido às tendências e decisões precipitadas é o ocorrido com o lançamento do programa de marketing da American Airlines, em 1981. O programa concedia milhas que se acumulavam e poderiam ser trocadas por prêmios de viagem, com o objetivo de que os clientes voassem somente com aquela empresa aérea, estimulando a fidelidade. O programa resultou em grandes perdas financeiras, demonstrando uma decisão precipitada e pouco planejada do ponto de vista de negociações. As empresas aéreas concorrentes decidiram lançar os seus próprios programas de milhagens, a concorrência aumentou lançando milhas em voos, na hospedagem em hotéis, no aluguel de carros, entre outros.

Com esta competitividade acirrada, as perdas foram altíssimas para todas as empresas aéreas.

Em 1987 a Delta anunciou que todos os passageiros que fizessem o pagamento com o cartão de crédito American Express receberiam milhagem tripla no ano de 1988, e assim, como a Delta, todas as outras empresas ofereceram as mesmas vantagens. Os analistas estimam uma perda para as empresas aéreas acumulada em R$ 12 bilhões durante os programas de milhagem comentados.

As empresas áreas estavam contabilizando as perdas e continuavam com os programas, não buscando estratégias de negociação entre elas. Ao invés de resolverem este dilema, elas ampliaram o conflito. O primeiro equívoco aconteceu quando a American Airlines decidiu, precipitadamente, lançar o programa de marketing. O segundo equívoco foi quando as outras empresas aéreas seguiram as tendências, lançando os seus próprios programas de milhagens, em resposta ao programa lançado pela empresa aérea Delta.

As empresas aéreas poderiam ter evitado perdas bilionárias se tivessem negociado entre si racionalmente e visando ganhos para todos os envolvidos.

As empresas aéreas deixaram de agir racionalmente, ou seja, elas tentaram oferecer o melhor programa possível, mas ao investirem em qualidade aumentaram os custos, sem fazer o repasse destes investimentos para os clientes. Assim, elas buscavam uma fatia maior do mercado e não uma rentabilidade maior.

As empresas também deixaram de considerar as decisões tomadas por seus concorrentes, não perceberam que as outras empresas aéreas ofereceriam as mesmas vantagens ou até vantagens maiores. O departamento de marketing da Delta ofereceu a milhagem tripla, iniciando o desastre, porém todas as outras, também, foram culpadas por tal desastre. Nenhuma considerou a decisão da Delta antes de anunciar os seus programas de milhagem tripla. Se uma das empresas tivesse anunciado à imprensa que estava desistindo do seu programa, teria incentivado as demais a repensarem sobre a oferta de milhagem tripla da Delta.

As empresas aéreas acumularam grandes dívidas e os passageiros acumularam bilhões em viagens gratuitas hospedagens em hotéis, aluguel de automóveis, entre outras vantagens.

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