工業生產發展-工業心理學的溯源

✎【國立成功大學製造資訊與系統研究所】 楊大和 教授 | 2022-07-10

1. 工業心理學的誕生—霍桑效應

工業生產力的提升與工作者的工作動機高度正相關，本文以歷史溯源的方式，首先介紹幾位早期開啟這個領域研究的學者和霍桑實驗，在此基礎之上，本文回顧了馬斯洛需求理論(Maslow's Hierarchy of Needs)、赫茲柏格二因子理論(Herzberg’s two-factor theory)、麥克奎格XY理論(McGregor’s Theory X and Theory Y)等激勵理論，另外，也引用彼得·杜拉克觀點，而結論出科學化管理和工作成就感不必然是衝突。

從心理學(Psychology)角度探討生產力有幾位代表性的學者，也是工業心理學的先鋒。莉莉安(Lillian Gilbreth, 1878-1972)是泰勒科學化管理時代的早期研究者，接著有幾位學者的研究成果奠定了生產力與工作動機的共通原則(F. B. Gilbreth & Gilbreth Carey, 1949; L. M. Gilbreth, 1914)。霍桑效應(Hawthorne effect)是另一個工業心理學的里程碑，霍桑效應係指當被觀察者知道自己成為觀察對象，而改變行為傾向的效應。此效應來自於1927年至1932年間麻州理工學院(Massachusetts Institute of Technology)的研究團隊在位於美國芝加哥(Chicago)的西方電氣公司(Western Electric Company)霍桑廠(Hawthorne Plant)進行了一系列工作條件與生產力的關係研究。最開始的研究是探討不同照明度對工作表現的影響，研究者發現工人的生產力一如預期會隨著照明強度的增強而提高。令人意外的是，另一組實驗顯示當照明的強度逐次減弱時，工人的生產力仍然提高(Roethlisberger & Dickson, 1939)。也就是說早先所假設照明度對績效有影響並非決定性，甚至關聯性不大，反而是研究進行時各種實驗處理對生產效率都有促進作用，後續研究證實受試者對於新的實驗處理會產生正向反應，即行為的改變是由於環境改變(研究者的出現)，而非實驗控制所造成。研究者很快就理解到工人生產力的提高，是因為工人感受到本身受到研究者的關注，而不是因為照明強度的變化。

為了解開這個謎團，研究團隊轉向其他的相關研究，諸如休息時間、每週工時、激勵獎金、領導風格等對生產力的影響。大致上研究組的產出都比對照組來得高。那時有不少專家學者試著解釋這個現象。其中較有名的是哈佛大學(Harvard University)的商學院工業研究學(Industrial Research)的梅約教授(George Elton Mayo, 1880-1849)對於霍桑效應提出的觀點(Mayo, 1934, 1945)。他從心理學的角度來解釋這個現象—人們受到關注時的工作表現會比平時好，也就是一般人所定義的霍桑效應。但梅約本人作了比較嚴謹的陳述是：工作是一系列作業的組合，員工不只追求金錢的報酬，也追求歸屬感和認同。換句話說，員工也需要管理階層的傾聽與支持以維繫彼此之間的合作關係，從此生產力的研究重點就不侷限於技術性的效率管理，也擴展到人因工程的領域。

2. 激勵理論

馬斯洛 (Abraham Maslow, 1908-1970)是心理學教授，他提出需求層級(Hierarchy of Needs)—生理需求(Physiological needs)、安全需求(Safety Needs)、愛與隸屬需求(Love and Belonging)、尊嚴需求（尊重需求、自尊需求）(Esteem)、自我實現需求(Need for Self-actualization)(Maslow, 1943)。他把人類的慾望分級，一但較低層級的慾望獲得滿足後，這個欲望就會變得越來越不重要，下一個更高層級的欲望會變得重要起來。他洞察到人類的欲望並不是絕對的，某個層級的欲望愈獲得滿足，這種滿足就會變得愈無關緊要。這樣的論述有一點不足之處，在滿足的過程中欲望會發生變化，當經濟欲望獲得滿足時，獲得更高經濟報酬的滿足感就會越來越低，但這並不代表經濟報酬變得較不重要。反之，在經濟報酬提供正面誘因效果遞減的同時，它帶來不滿的能力卻越來越高(Drucker, 1974)。

赫茲柏格的保健及激勵因子理論(Two factor theory)。赫茲柏格(Frederick Herzberg, 1923-2000)在美國匹茲堡訪談203名不同行業員工，問他們感覺到正面或負面情緒時的原因，而結論出兩階段員工激勵和滿意度的兩因子理論(Herzberg, 1959, 1987)。

激勵因子會提升工作滿意度，是工作的內在條件；反之，保健因子不會提升工作滿意度，一但缺少則會不滿意和抱怨，是工作的外在條件。保健因子有循環的特性，它會回到原點。換句話說，並沒有真正滿足的時候，總是會回到原點；也沒有最終的答案，會不斷落入期望別人為我做了什麼的情結。

麥克奎格(Douglas McGregor, 1906-1964)(McGregor, 1960)X理論假設人都是懶惰、逃避工作，所以需要胡蘿蔔和棍棒。Y理論則是假設人都有工作的心理需求，想要成就感和責任。赫茲柏格的研究証實知識工作者希望獲得成就感，唯有當工作能夠帶來成就感時，才願意認真工作，否則，只是在做工作的動作而已，所以X理論行不通。馬斯洛是Y理論的擁護者，但他也認為所有人都需要適當的命令與指導的保障，把責任全歸於工作者以達到成就感為目的，這種要求是過高的。單純Y理論容易造成缺乏方向、目標與控管制度，結果就是挫折。杜拉克清楚的說明X理論是行不通的，特別是以經濟誘因為胡蘿蔔已經造成有害的社會副作用。當人們所得超出維持生計所需水準時，相對所得造成的不滿比絕對所得的不滿更具傷害力。棍棒的懲罰也不再有效，特別是現在法律能夠保障勞工的工作權(Drucker, 1974)。

他也不認為Y理論可行，世上有懶惰的人，也有勤奮的人，但同一個人對不同環境有完全不同的反應，影響關鍵並不單純是人性或是個性。決定人的行為及所需要的管理模式不是人性，而是工作的架構。個人可以培養成獲致成就感的習慣，也可以養成容易挫敗的習慣，這和X理論和Y理論的人性觀點也不相容。

員工獲得個人滿足卻缺乏生產力；反之，工作有生產力卻摧毀員工的工作成就感，兩者都是管理的失敗。對勞工而言企業中的財務利害關係永遠不如工作本身來得重要。科學化管理和讓工作者有成就感，這兩者之間並不必然是衝突。要使工作有生產力必須從最終產品著手，不能從投入要素著手。技能、資訊、知識等都是工具，何時該用什麼工具以及其目的必須視最終產品而定。工具必須同時使工作有生產力、工作者有成就感。為使工作者有成就感，需要有：生產力的工作、回饋機制、持續學習等三個要項。

3. 結論

杜拉克認為工業工程傳統定義有三個誤解：首先是定義期望的最終產品，泰勒總是視最終產品為理所當然，他的研究中心一直放在個別工作上，而未重視所有工作共同創造出的成果。未能質疑最終產品的適當性而造成的生產力損失保守估計應該超過30%。最終產品的設計與生產不能只是為了使工作更容易，它的基本特性與功能也不是由生產者設定，而是由使用者的需求與價值來設定。第二個誤解是包含著不應該屬於它的東西，例如個人職務設計這件事情。最後的誤解是認為工作分析就是全部。控制工作流程代表控制工作，而非控制員工，控制是工作者的工具不是工作者的統御者(Drucker, 1974; 杜拉克, 2002)。

科學化管理和工作成就感不必然是衝突，最明顯的例子就是80年代崛起的豐田式生產系統或是精實生產系統，透過設計生產工作的方式如果能夠激發員工投入，就可以顯著提升公司的營運績效，豐田的生產制度賦予員工自主權與變化性遠多於傳統的組裝線模式(Schwartz, 2015)。生產力與工作成就感的兼顧在目前已經是普世價值，雖然並不容易，但是已經看到越來越多的成功企業。

參考文獻

Drucker, P. F. (1974). Management : Tasks, Responsibilities, Practices. New York: Harper & Row.

Gilbreth, F. B., & Gilbreth Carey, E. (1949). Cheaper by the Dozen. New York: T. Y. Crowell.

Gilbreth, L. M. (1914). The Psychology of Management. New York: Sturgis and Walton.

Herzberg, F. (1959). The Motivation to Work: John Wiley and Sons.

Herzberg, F. (1987). One more time: How do you motivate employees? Harvard Business Review, 65(5), 109-120.

Maslow, A. H. (1943). A Theory of Human Motivation. Psychological Review, 50(4), 370-396.

McGregor, D. (1960). The Human Side of Enterprise. New York: McGrawHill.

Schwartz, B. (2015). Why We Work. New York: Simon and Schuster.

杜拉克, 彼. (2002). 管理的使命 (李芳齡, Trans.). 台北: 天下雜誌.