Die Planung und Realisierung von Projekten der Schieneninfrastruktur in Deutschland benötigt zu viel Zeit, um die erforderliche Verkehrswende (mehr Verkehr von der Straße auf die Schiene) erfolgreich zu meistern. Zielsetzungen, die sich hieraus ergaben, sind:

• Reduzierung der durchschnittlichen Durchlaufzeit von Großprojekten um 25%

• Deutliche Erhöhung der Qualität in Planung und Ausführung

• Effektivere und effizientere Nutzung von Sperrpausen

Neben gesetzgeberischen Vereinfachungen bedurfte es einer umfassenden Überarbeitung von Prozessen und Praktiken des Projektmanagements. Ein entsprechendes Programm wurde 2018 gestartet und wird seitdem in immer mehr Projekten implementiert:

• Entwicklung eines Ansatzes zur Beschleunigung und Stabilisierung von Großprojekten unter Nutzung der Lean-Philosophie

• Erarbeitung von Prozessbeschleunigungen (Weglassen, Vereinfachen, Parallelisieren)

• Entwicklung, Erprobung und Implementierung von verbesserten Arbeitsweisen im Projektmanagement unter Nutzung der Lean-Philosophie und von Lean-Werkzeugen

• Entwicklung und Anwendung von Reifegrad-Checks für Projektteams und Lean-Anwendungen

• Entwicklung und Umsetzung von Programmen zur Qualifizierung von Projektleitern und Projektmitarbeitern bezüglich der Anwendung von Lean Construction, u. a. ein Zertifizierungsprogramm "VDI 2553 Lean Construction Experte"

• Aufbau einer Lean-Organisation zur Unterstützung der Projektteams vor Ort

• Definition der Grundzüge für ein effektives Performance Management zur systematischen Verbindung von Projektsteuerung, Portfoliosteuerung, Ressortsteuerung und Unternehmenssteuerung mit Erhöhung der Transparenz und Frühwarnmöglichkeit

In der öffentlichen Wahrnehmung werden Großprojekte der Schieneninfrastruktur selten planmäßig fertiggestellt und weisen erhebliche Kostenüberschreitungen auf. Realistisch gibt es eine ganze Reihe von Faktoren, die eine treffgenaue Prognose in den frühen Projektphasen hinsichtlich der zu erwartenden Gesamtkosten und des Inbetriebnahmetermins mit herkömmlichen Mitteln extrem schwierig machen.

Daher wurde entsprechend der Empfehlungen des 2015 veröffentlichten Berichts der "Reformkommission Bau von Großprojekten" des Verkehrsministeriums (siehe auch https://bmdv.bund.de/SharedDocs/DE/Publikationen/G/reformkommission-bau-grossprojekte-endbericht.html) ein erweitertes Risikomanagement-Vorgehen entwickelt und eingeführt, bei dem für langlaufend Großprojekte neben den sogenannten Basiskosten und den üblicherweise ermittelten Gefahren und Chancen auch "unbekannte Gefahren", Restrisiken und die Teuerungsrate explizit und methodisch berücksichtigt werden. 

Mit Hilfe eines aus der Analyse von mehr als 200 abgeschlossenen Großprojekten erstellten "Risikokennwerte-Katalogs" wird von langjährigen Projektexperten in einem methodisch moderierten, mehrtägigen Workshop am Ende der Vorentwurfsplanung eine "Gesamtwertprognose" erstellt. Auch Experten des Eisenbahnbundesamtes (EBA) wirken bei diesen Workshops mit.

Die auf diese Weise ermittele Kostenprognose weist eine deutlich höhere Treffsicherheit hinsichtlich der zu erwartenden Kosten auf als in der Vergangenheit. Gleichzeitig werden damit auch die Prognosen für einen realistischeren Fertigstellungs- und Inbetriebnahmetermin deutlich realistischer. 

Mittlerweile ist die Anwendung dieses Vorgehens für alle Großprojekte der Schieneninfrastruktur verpflichtend.

Im Zuge der Veränderungen (Privatisierung) des Bahnverkehrs in Deutschland sind über die Jahre signifikante Überkapazitäten im Bereich der Instandhaltung von Bahnfahrzeugen bei der Deutsche Bahn AG entstanden. Gemäß einer ersten Vorstudie wurden Potenziale zur Reduzierung der Überkapazitäten deutlich.

Aufbauend auf diesen ersten Analysen wurden Szenarien zur geschäftsfeldübergreifenden Nutzung von Instandhaltungseinrichtungen entscheidungsreif erarbeitet, die eine Schließung einzelner Instandhaltungseinrichtungen und damit erhebliche Fixkostenreduzierungen ermöglichten.

Die Lean-Philosophie hat im Automobilbau beginnend mit Jidoka und Just-in-Time und nach dem zweiten Weltkrieg mit dem Toyota Production System (TPS) schon relativ früh Einzug im Automobilbau gefunden. Bei Airbus wurde erst Ende der 90er Jahre begonnen, die Lean-Philosophie in die Fertigung zu übertragen und damit den Anforderungen durch die immer weiter steigende Marktnachfrage nach modernen Verkehrsflugzeugen gerecht zu werden.

So wurde unter anderem in den bis dahin eher mit großen Losgrößen operierenden Teile- und Komponentenfertigungsbereichen erkennbar, dass die Fokussierung auf maximale Auslastung teurer Anlagen alleine nicht ausreicht. Denn immer häufiger wurde die Liefertreue zum Problem.

In der Folge wurden die eher an Werkstätten erinnernden Fertigungsbereiche in Linienfertigung mit Prinzipien wie "Single Piece Flow", Pull, Kanban-Systemen, Milk-Runs umgebaut.

Damit einher ging - neben der Standardisierung und Einführung von Lean-Werkzeugen - auch die Einführung neuer Arbeitsformen (z. B. "Teilautonome Gruppenarbeit") und die Entwicklung der Lieferanten und deren Ansteuerung, um die gesamten Prozessketten reibungsloser und stabiler zu betreiben. Das Ergebnis war ein erstes sog. Lean-Produktionssystem, das "Airbus Manufacturing System (AMS)".

In einem weiteren Schritt wurde auch der Entwicklungsbereich einbezogen und mit entsprechenden Lean Denk- und Arbeitsweisen effektiver mit den Fertigungsprozessen verbunden. So entstand später das "Airbus Operating System (AOS)", das europaweit in allen Airbus-Standorten die Referenz bildete und seitdem kontinuierlich weiterentwickelt wurde.

Die Erreichung, Erhaltung und kontinuierliche Verbesserung von Lieferversprechen gegenüber den Kunden ist eine der Kernelemente von "Operationeller Exzellenz". Mit Hilfe eines strukturierten, stufenweise entwickelten und Transparenz erzeugenden Strategieprozesses, der immer wieder durchlaufen und verbessert wurde, konnten alle Mitarbeiter:innen des Operations-Bereiches einbezogen werden. Der Beitrag jedes Einzelnen am Unternehmensergebnis wurde deutlich, Abweichungen frühzeitig erkannt, Ursachen analysiert und Gegensteuerungen zeitnah initiiert und nachgehalten. Auf diese Weise wurde das  Commitment jedes Einzelnen erhöht  und die Leisutngsfähigkeit des Unternehmens erhöht. 

Die Entwicklung des Nachfolgers für die betagten Militärtransport-Flugzeuge  Transall C-160 sowie Lockheed C-130 Hercules der Luftwaffen verschiedenster stellte eine enorme Herausforderung für die Luftfahrtindustrie der am A400M-Programm beteiligten Länder dar. Mit in dieser Kombination einzigartigen Fähigkeiten wie Starten und Landen auf kürzesten und unbefestigten Pisten, hohe Reisegeschwindigkeiten, hohe Reichweite, Terrain-Following Low-Level Fligt (Tiefflug), Transport unterschiedlichster Ausrüstungen (z. B. Schützenpanzer Puma, Kampfhubschrauber Tiger), Absetzen von Schallschirmspringern und Lasten aus der Luft, Luftbetankung, zivile Einsätze usw. mussten in vielen Gebieten neuartige und technisch anspruchsvolle Lösungen gefunden werden.

Auch die internationale Aufteilung der Entwicklungs- und Fertigungsarbeiten sowie die Zusammensetzung des internationalen Projektteams und deren geografische Verteilung stellten höchste Ansprüche an das Projekt- und Teammanagement. Die hierbei gewonnen Erkenntnisse und Erfahrungen können auch heute noch auf viele Großprojekte in allen möglichen Bereichen inkl. der Planung  und des Baus von Infrastruktur übertragen werden.

Die zunehmende "Entpolitisierung", Industrialisierung sowie der immer stärker und intensiver werdende Wettbewerb im Flugzeugbau machte es in den 1990er Jahren notwendig, sich intensiver, methodischer und vor allem auch früher im Entwicklungsprozess mit den Kosten als Design-Parameter auseinanderzusetzen. So wurde in Anlehnung an den Automobilbau, wo derartige Praktiken bereits viel früher Einzug nahmen, die Target-Costing-Methodik für die Anwendung im Flugzeugbau angepasst und Schritt für Schritt eingeführt.

Neben den klassischen Kostenschätzungen und -kalkulationen, die man den wohl zu erwartenden Marktpreisen gegenüber stellte,  wurde mit Hilfe von Wertanalyse und "Value Design" zunehmend auch der Blick auf funktionsbezogene Kosten sowie den Wert, die diese Funktionen für den Kunden darstellen, gerichtet. Hiermit wurde eine zusätzliche Sicht auf die Kostenoptimierungsschwerpunkte erzeugt.

Heute ist diese Methodik besser bekannt unter dem Begriff "Target Value Design" und kommt auch in der Bauindustrie immer stärker zum Einsatz.