Ma formation est à la fois commerciale (HEC) et philosophique (D.E.A de philosophie à la Sorbonne, suivi de 4 ans comme doctorant).

J'ai travaillé chez Deloitte comme consultant, à la FNAC comme responsable de département, ainsi que dans une communauté d'agglomération. Mais aussi chez AXA Investment Managers (Londres) et aux Caisses d'Epargne. En 2007, j'ai fondé un cabinet de philosophie en entreprise, puis, entre 2013 et 2018, j'ai exercé la fonction de "Délégué à la philosophie de l'organisation" au sein du groupe Hervé.

Lauréat de l'Académie des Sciences morales et politiques, je suis, depuis 2016, associé au Programme d'Etudes sur les Organisations Post-managériales et la Libération des Entreprises (P.E.O.P.L.E). Avec Thibault Le Texier, nous avons coordonné un numéro de la revue Esprit consacré à la démocratie en entreprise (mars 2018).


Je fais mien le programme de Spinoza : "Ne pas rire ni pleurer, mais comprendre". Ne pas réprouver a priori ce que je découvre en entreprise ni y adhérer, mais le comprendre fidèlement.


J'ai modifié ce site internet en janvier 2021 pour répondre aux questions qui me sont posées, ci-dessous. Je lui rendrai sa forme habituelle d'ici peu afin de redonner au groupe Hervé sa vraie place dans mon activité professionnelle, seconde.

Pourquoi accepter de témoigner sur le groupe Hervé ?

Parce que la réalité qui en a longtemps été présentée, tant par certains journalistes (pas ceux de Radio France!) que par des chercheurs, était tronquée.


On ne pouvait en rester là. Vient un temps où il faut accepter de ne pas s'en tenir à la vitrine, mais regarder aussi l'arrière-boutique, les nombreuses coulisses managériales permettant de produire une illusion de démocratie participative par exemple, pour complaire aux objectifs politiques des dirigeants. Car pour l'homme politique Michel Hervé, remercié par les électeurs en 2001, faire la promotion de l' "expérimentation sociale" qu'il dit mener dans son groupe depuis 49 ans est une manière de continuer à faire de la politique par d'autres moyens.

Cette théorie de la démocratie qu'il appelle "concertative", "sans chefs", "horizontale" et "sans centre", j'en ai vu l'échec pratique, dans sa tentative de réalisation aux forceps. J'ai vu qu'elle n'était tenable qu'au prix d'un coût humain élevé et d'une faible innovation, et que, face à cet échec, les dirigeants, loin d'apprendre de leurs erreurs, radicalisaient leur discours (cf. la tripartition) et renforçaient le dispositif d'illusionnement vis-à-vis de l'extérieur.


Ainsi s'explique que j'aie accepté de parler en mon nom propre plutôt qu'anonymement. C’est une question d’honnêteté intellectuelle : si je mets en cause des stratégies élaborées par d’autres que je nomme, alors je dois parler personnellement afin de m’exposer en retour à leurs critiques.

Pourquoi avoir rejoint le groupe Hervé ?

J’avais un intérêt de philosophie politique. Je voulais voir dans quelle mesure cette théorie de la démocratie participative (et, au-delà, de l'entreprise "sans chef", "horizontale") était non seulement fiable mais viable. Parce qu’une entreprise peut constituer une sorte de modèle politique c’est d’ailleurs l’idée de Michel Hervé lui-même. Et cette entreprise-là était présentée comme une application fidèle de la démocratie participative (par exemple ici).


Pour comprendre à fond la thèse de Michel Hervé, sa ligne politique, j’ai co-écrit et publié ce livre, Le Pouvoir au-delà du pouvoir (éd. Bourin, 2012). Je suis ensuite devenu salarié de l'entreprise en janvier 2012 pour tenter de mettre honnêtement en application ce que j’avais contribué à théoriser.

Cette théorie, j’y croyais comme à une possibilité méritant d’être explorée à fond, et j’ai aujourd'hui tiré les enseignements de l’expérience : j’en ai vu les limites, j’ai perçu des choses que je ne pouvais percevoir autrement qu’en les vivant. J’ai voulu passer à l’examen de sa viabilité la thèse de Michel Hervé sur l'entreprise "démocratique" ("horizontale", "sans centre", "concertative"...), et sur une longue durée afin de lui donner toutes ses chances.


Après avoir eu, pour rédiger Le Pouvoir au-delà du pouvoir, une première approche du groupe Hervé par les surfaces, au moyen d'une quarantaine d'entretiens, d'une vingtaine de réunions observées et la consultation de documents officiels, j'ai saisi l'opportunité qui m'était offerte en 2012 de dépasser les apparences et de recouper ces éléments avec la réalité, au moyen d'une immersion profonde et durable.

Et de fait, aujourd'hui, je n’ai plus du groupe Hervé une vision simplement théorique, académique, extérieure : j’en ai fait l’expérience. Je le connais aujourd’hui incomparablement mieux qu’à l’époque de la rédaction du Pouvoir au-delà du pouvoir (2012). J’ai animé pendant 6 ans plus d'une centaine de formations avec des managers aussi bien que des techniciens issus de toutes les filiales, ce qui m'a permis d’avoir une vue transverse et continue de l’organisation. J’ai participé à des centaines de réunions en tous genres, soit comme animateur soit comme participant. J’ai longuement fréquenté les dirigeants, me donnant de saisir la réalité des intentions par-delà les postures sociales. Cette expérience que je crois relativement rare de confrontation avec la réalité longitudinale d'une entreprise d'abord étudiée théoriquement, expérience étalée sur plus de sept ans, depuis le top management jusqu'au personnel de production, étalée sur plus de 7 ans, enrichie depuis deux ans de nombreux témoignages d'anciens salariés, m’a permis de me former un avis personnel étayé là où je devais auparavant principalement m'en remettre à ce qu’on me présentait.

Quelles étaient mes missions de philosophe d'entreprise ?


Cet emploi original constituait l'internalisation d'une fonction critique dans l'entreprise. Pour être efficace, il avait été voulu comme celui d'un "électron libre" (dixit Michel Hervé), indépendant de toute hiérarchie opérationnelle afin de n'en subir aucune pression.


Mes missions étaient de :

1/ Mettre en mots la philosophie d'entreprise : publication du Pouvoir au-delà du pouvoir (2012)

2/ Identifier les écarts entre cette théorie managériale et la pratique opérationnelle, donc critiquer l’interne

3/ Former les managers à une meilleure compréhension de la philosophie d'entreprise

4/ Faire passer la philosophie d'entreprise au fils du fondateur, Emmanuel Hervé, donc le critiquer

5/ Communiquer cette philosophie à l'extérieur


S'agissant de l'interne, une part essentielle de mon rôle était donc de vérifier la bonne application de ce que j’avais contribué à théoriser. A tort ou à raison, Michel Hervé considérait que j'avais tant et si bien compris sa philosophie d'entreprise que j'étais « le seul qui connaît le sens de l'organisation », autrement dit pas même son fils Emmanuel qu’il avait placé à la présidence du Directoire (et à qui je devais, fut-ce avec difficulté, « faire passer » la philosophie de l'entreprise dont il lui transmettait la direction).
Je partageais cette vision semblait-il constructive de la critique, où je devais aider la Direction et toute l'entreprise à mettre en évidence les incohérences, où qu'elles se trouvent dans l'organisation, entre la théorie et la pratique, et ainsi contribuer à les réduire dans une volonté censée être partagée.
Mon seul ministère était celui de la parole, consistant à placer mes interlocuteurs face à leurs responsabilités en leur disant clairement les choses, charge à eux ensuite d'en tenir compte ou non.

Quelle est ma démarche philosophique, appliquée à l'entreprise ?

Certains se spécialisent dans l'étude de la philosophie de Leibniz ou de Descartes, je me suis pour ma part spécialisé dans l'étude des philosophies d'entreprises, et plus particulièrement dans celle du groupe Hervé.


Mon parti-pris méthodologique est le suivant : je considère qu'après tout, plutôt que de leur faire un procès d'intention, il faut prendre les entreprises au mot et considérer qu'elles ne mentent pas lorsqu'elles affirment avoir une "philosophie d'entreprise".

La plupart des grandes entreprises aujourd'hui se prévalent en effet d'avoir une telle philosophie, comme on le trouve exprimé sur leur site internet. Partant du principe qu'elles sont sincères, je leur fais confiance a priori. Je les considère comme un auteur (acteur) comme un autre, et je juge sur pièces. J'étudie leur intuition fondatrice, leurs fondements idéologiques, le sens particulier que chacune donne aux mots-valise (autonomie, collaboration, intelligence collective, responsabilité, diversité...), la conception qu'elles se font de l'Homme et de la société, et donc aussi aussi le type d'organisation politique qu'elles mettent en place. J'examine la cohérence interne de leur pensée, mais aussi leur cohérence externe avec leurs réalisations.

Lorsque des contradictions m'apparaissent, par exemple entre le discours et les actes, je m'efforce de trouver en quel sens celles-ci peuvent néanmoins s'inscrire dans une cohérence supérieure, donc de les dépasser dans le sens d'une plus grande fidélité à la logique de la pensée étudiée. Autrement exprimé, méthodologiquement, pour comprendre vraiment un auteur (ou, en l'occurrence, telle entreprise), je préfère penser que j'ai mal compris sa pensée plutôt que d'en rester à une contradiction que je croirais déceler chez lui, ce qui m'invite à un surcroît d'exigence. Ma démarche est celle adoptée en philosophie quand on étudie un auteur : si je décèle une contradiction chez Aristote, je vais préférer postuler que je l'ai mal compris avant de prétendre lui imputer un défaut logique. Mais cela sans illusion, bien sûr, sur le fait que puissent exister de vraies contradictions, résistantes, qu'il convient alors de dégager.


C'est pourquoi, s'agissant du groupe Hervé, après avoir aidé à mettre en mots leur philosophie d'entreprise pour disposer d'une base théorique stable (dont la fiabilité était attestée par la co-signature du dirigeant fondateur), après avoir donc co-écrit un livre sur le sujet, j'ai été chargé d'enseigner cette philosophie, en interne aux salariés mais aussi à l'extérieur, par le biais de petit-déjeuners professionnels, de conférences, d'articles...

C'est ainsi que, pendant sept ans, j’ai enseigné loyalement la « philosophie d’entreprise Hervé », comme je l’aurais fait en enseignant celle de Hegel ou d'Aristote, quoique sur un mode de plus en plus distancié à mesure où je percevais qu’elle se radicalisait, c'est-à-dire à partir de 2016 quand a émergé la tripartition dauphins/moutons/renards, que les réseaux fonctionnels furent réorientés vers un contrôle des pairs et renommés « réseaux journalistiques ».


Pour résumer :

1/ Dans un premier temps, en 2010-2011, j'ai formalisé la théorie de leur philosophie d'entreprise (d'où Le pouvoir au-delà du pouvoir, éd. Bourin, 2012). Depuis un point de vue extérieur faisant confiance a priori à ce qu'ils m'en disaient.

2/ Dans un deuxième temps, entre 2012 et 2018, c'est depuis l'intérieur que j'ai pu mesurer les écarts entre la théorie et la pratique. Grâce aux diverses missions qui me furent confiées, j'ai en effet continué d'approfondir ma connaissance du groupe tout en tentant d'accompagner sa transformation vers plus de fidélité à lui-même (et moins de nocivité).

3/ Dans un troisième temps, je suis désormais à même de porter un regard averti sur cette entreprise (ici pour commencer), enrichi des apports de l'expérience.


Là est le point décisif : seul un a priori de bienveillance initial et durable permet de comprendre en profondeur une entreprise, car pour en rendre intégralement raison, encore faut-il percevoir la légitimité de son point de vue. Les sept années passées à le défendre, à le crédibiliser et à en prévenir les objections furent fondatrices pour en acquérir une connaissance intime. La bienveillance seule permet d'entrer en empathie avec son objet d'étude, de le comprendre à fond, c'est-à-dire de l'intérieur : tel qu'il se comprend lui-même.

Il n’y a que sur le fondement d’une telle bienveillance envers son objet que peut s’établir une véritable critique, car la critique pertinente n’a pas pour objet de réfuter : elle exige de ne pas s’opposer de l’extérieur mais de se mesurer à la pertinence de ce que l’on critique pour ne le dépasser qu’en l’ayant traversé, selon un mouvement nommé par Hegel aufhebung.

Pourquoi ai-je quitté ce groupe ?

Parce que j'en ai été licencié en décembre 2018, officiellement pour "insuffisance professionnelle". Manière délicate de dire que le président fondateur du groupe Hervé, Michel Hervé, et son fils Emmanuel président du Directoire, ne voulaient plus d'un philosophe d'entreprise qui n'adhérait pas à plusieurs aspects de leur philosophie d'entreprise, mes critiques allant en effet croissantes depuis 2016 et, notamment, leur promotion officielle, explicite et résolue d'un classement des salariés en trois catégories animales.


Embauché pour mon indépendance d'esprit et pour critiquer de manière constructive l'organisation, je me rendis vite compte qu'en réalité il y avait d'un côté les critiques acceptables, celles qui, selon les dirigeants, renforçaient leur système managérial, et, d'un autre côté, celles qui dérangeaient et qu'on me demanda de taire pour les réserver aux seuls quatre membres du Directoire : le père fondateur, son fils, sa fille, sa femme.


Il va sans dire que je ne nourris aucune amertume d'avoir été mis à la porte. Pour un philosophe, c'est un hommage rendu à la qualité de son travail, la reconnaissance de ce qu'il a su porter la critique à l'endroit juste. Depuis le jour de mon embauche j'ai considéré que, compte-rendu de la particularité de ce pour quoi j'avais été engagé (critiquer), il était à tout instant parfaitement légitime que eux comme moi puissent mettre un terme unilatéral à notre relation de travail. Ma situation finale ne fut d'ailleurs pas sans rappeler le sort que Michel Hervé avait réservé au sociologue Alain d’Iribarne en son temps : « Mon statut auprès de Michel Hervé, écrivait-il, est celui du fou du roi : le fou peut tout dire tant que le roi l’accepte. Mais quand il cesse d’être amusant, on lui coupe la tête ou on le renvoie dans les ténèbres extérieures » (cité dans De la pyramide aux réseaux. Récits d’une expérience de démocratie participative, éd. Autrement, 2007, p.281).


Non seulement je ne nourris aucune amertume, mais je garde mon estime, d'ordre essentiellement affectif, pour le caractère de Michel Hervé pour qui j’ai loyalement travaillé pendant sept ans à valoriser de mon mieux ce qu'il pouvait à l'origine y avoir de fécond dans sa théorie managériale. Je ne peux sans doute pas me défendre même d'un certain attendrissement devant ses dérives et trahisons, que j'impute pour une part à un malheureux effort d'adaptation du père au comportement de son fils depuis la nomination de ce dernier à la direction de l'entreprise. C'était précisément parce que Michel Hervé n'était pas sûr de son fils (incertitudes sur l'adhésion de celui-ci à sa conception du management) qu'il m'avait confié une mission prioritaire de formation et d'accompagnement pédagogique du nouveau président du Directoire.

ce que je pense de l'enquete des journalistes de radio-france

Grâce au recoupement de nombreux témoignages de salariés et d'anciens salariés, cette enquête de journalistes d'investigation confirme l'existence d'un management pour le moins contestable dans le groupe Hervé.


Les critiques à l'égard de ce système managérial très particulier sont déjà anciennes. Dès la première thèse consacrée à Hervé Thermique, en 2003, celle de Michel Ripouteau, des éléments importants avaient été vus. Déjà il repérait la présence d'une "idéologie" (p.307), il s'interrogeait sur la "dimension sectaire" (p.113) et sur "la concordance entre la philosophie même de l’entreprise et la réalité de son fonctionnement" (p.375), dans la mesure où l'"on présente de nombreux mécanismes comme étant « auto », alors qu’ils sont en fait partiellement ou totalement « hétéro »" (p.352), c'est-à-dire plus ou moins discrètement poussés (nudge) par la hiérarchie.

Encore tout récemment, la sociologue directrice de recherche émérite au CNRS Danièle Linhart a consacré deux chapitres de son dernier livre (2021) au groupe Hervé et tire la sonnette d'alarme.


Pour ma part, voilà plusieurs années que je formule des critiques sur les dérives managériales dont j'ai été le témoin direct. Je les exprimais déjà lorsque j'étais salarié, par exemple ici et , en prenant soin de mettre au conditionnel ce que j'avançais afin de ne pas enfreindre le devoir de loyauté auquel j'étais tenu.

  • Dès 2014, j’avais adressé une note de plusieurs pages aux membres du Directoire (car ils m'avaient demandé de leur réserver mes critiques les plus incisives), dans laquelle j’alertais quant au mode de management autoritaire et manipulatoire du président du Directoire (lequel était en contradiction flagrante avec la philosophie officielle de l’entreprise qu’ils m’avaient précédemment demandé de mettre en mots).

  • J'avais aussi alerté les membres du Directoire, une première fois en 2014 puis à nouveau en 2018, sur le non respect de l'anonymat des réponses faites par les salariés aux questions qui leur sont annuellement posées au sujet de leur manager (dans le cadre d'une application informatique appelée "auto-évaluation du manager par sa base"). Sans succès.

  • J'avais alerté les membres du Directoire sur la pratique manifestement déloyale consistant à demander aux formateurs au management et au "savoir-être" de faire après chaque formation un rapport confidentiel à la Direction sur les propos tenus par les participants. En vain.

  • J'avais enfin alerté les membres du Directoire sur le caractère condamnable de leur classement des salariés selon la tripartition dauphins/moutons/renards. Le seul résultat obtenu fut mon éviction de l'organisation.


La révélation des carences de ce système managérial met en lumière le caractère étonnamment lacunaire, et pour tout dire possiblement complaisant, depuis des années, de nombreuses études produites sur le groupe Hervé. Il est en effet de notoriété publique que le groupe Hervé finance, par le biais de conventions de recherches, des études qui en retour sont menées sur lui. Michel Hervé a lui-même longtemps été administrateur de la Fondation Maison des Sciences de l'Homme. On peut s'interroger sur l'indépendance de tels chercheurs et, plus généralement, sur l'instrumentalisation de la recherche scientifique par des dirigeants économiques. J'ai vu de l'intérieur comment cela se passait.