Le management participatif, stratégie de survie d’une entreprise publique en temps de crise
Elisabeth Muende Makenga
p.39-52
Vol. XXI, n°2, mars 2024
Résumé
Nous avons défini le management participatif comme, un leadership managérial basé sur la rationalisation des méthodes de gestion. Ici, c’est l’homme qui doit être l’objectif et le centre de toute activité de l’entreprise. Il faut faire de lui le centre car l’entreprise doit devenir une famille où tout travailleur doit participer au processus de la prise de décision.
Nous avons démontré à travers la présente réflexion que, l’efficacité dans l’entreprise tient autant à la qualité de l’organisation et de la gestion qu’à celle des équipements et des procédés d’exécution des tâches matérielles. D’où, il faut doter l’entreprise des structures les mieux adaptées à ses objectifs.
Introduction
La structure économique de la République Démocratique du Congo est marquée par une crise générale qui l’accable dans tous les secteurs : transport, énergie, éducation, finance, monnaie, le social, etc.
Cette crise, pense le professeur OPANGA est « caractérisée par la rupture des équilibres macroéconomiques traduite par la détérioration des termes d’échanges, inflation galopante, la baisse Généralisée des activités de production, la perte du pouvoir d’achat de la population, la désarticulation bancaire, le délabrement des infrastructures de base, etc. » (4)
Outre ces entraves endogènes, s’ajoutent d’autres phénomènes exogènes aux entreprises privées, aussi et surtout aux entreprises publiques ou du portefeuille, qui ont amplifié le niveau de la dégradation économique et de la crise Congolaise. Il s’agit notamment :
§ Des pillages de 1991-1993 ;
§ Des guerres et rebellions à répétition (1996 jusqu’à nos jours), qui ont entrainé la perte et la réduction d’emplois, et par conséquent l’accroissement de chômage et de l’informel qui a comme corollaire le développement du secteur informel qui, à l’heure actuelle, est devenus de ménages, de répondre aux effets de conjonctures et aux structures de marché de l’emploi.
Ces éléments de crise n’ont pas épargné l’ensemble des entreprises publiques Congolaises, qui ont fait faillite à une vitesse incroyable. Evoluant dans un environnement global trouble et menaçant, ces entreprises, jouissant du monopole, posent aujourd’hui beaucoup de problème de gestion et rencontrent beaucoup de difficultés, non seulement parce qu’elles coûtent chères à l’Etat, mais aussi, elles ne parviennent pas à satisfaire les besoins des consommateurs d’abord et ensuite parce que jadis, considérées par le pouvoir public comme poumon de l’économie, pourvoyeuses de la croissance et auxiliaire de la régulation conjoncturelle, Kabanga (1978) les considère aujourd’hui comme « canards boiteux ».
Elles se caractérisent par la mégestion, le déficit et sont devenues aujourd’hui incapables d’autofinancement, les subventions de l’Etat leur étant devenues symboliques.
A la crise générale qui a pollué l’environnement global des entreprises, il faut ajouter le comportement sans éthiques des mandataires publics et de leurs mandants (autorités qui délèguent le pouvoir ou mandat) et qui ont comme conséquences :
§ La politique de prédation,
§ L’insolvabilité de l’Etat,
§ L’instabilité des mandataires,
§ Le népotisme, le tribalisme et protectionnisme,
§ Le manque d’estime pour les autres,
§ La faible production et l’absence d’épargne.
Ces éléments ont dépouillé, dans leur ensemble les entreprises publiques congolaises de moyen de fonctionnement et de financement. Elles sont devenues de « coquilles vides » (7) surtout à cause de la politisation de leurs structures de fonctionnement.
Face à ce constat de la déroute des entreprises publiques en RDC, notre réflexion consiste à répondre aux questions suivantes :
§ Comment aider l’entreprise publique de tenir face à tout environnement de crise ?
§ Quels remèdes apporter à sa survie ?
Notre hypothèse est que la dévire des entreprises congolaises est fonction de la politisation de leurs structures organiques et fonctionnelles et cela a comme conséquences les difficultés de trésorerie. En outre, il y a manque de structure de dialogue et de participation entre mandataire et employeur, structure prévue par la loi. Et là où elles existent, elles ne fonctionnent pas à la satisfaction de tous.
Eu égard à ce constat, nous pensons que la gestion des entreprises du portefeuille de l’Etat et leur suivie en période de crise consisterait à l’intégration de management participatif comme leadership managérial basé sur la rationalisation des méthodes de gestion.
1. Les contreperformances du monopole
Depuis le 20ème siècle et plus particulièrement à partir de la 2ème guerre mondiale, on assiste à un renversement des tendances et du développement des entreprises publiques dans presque tous les Etats du monde. Les raisons de cette éclosion sont de divers ordres :
1.1. Raisons d’ordre économique
L’existence des entreprises publiques sur le plan économique dans les pays en voie de développement comme ailleurs, relève dans la plupart des cas, de la défaillance du marché : c’est-à-dire le jeu du marché débouche sur les résultats (production faible ; richesse et pauvreté extrême) qui ne répond pas à la condition d’optimisme économique.
C’est dans ce contexte que toutes ces entreprises, comme c’est le cas de la RDC évoluent dans le régime de monopole : énergie, eau, transport, industries lourdes, communication, finances et les services tertiaires, considéré comme l’exemple type de cas justifiant une intervention de pouvoir public pour cause d’inefficience du marché.
En outre, les dirigeants des pays en développement ont largué leur intervention dans l’économie, dans le but d’accélérer le processus de croissance économique et de développement.
1.2. Raisons d’ordre de politique et sociale
L’insuffisance du secteur privé national, ou sa domination par les intérêts étrangers ou encore son déséquilibre éthique ont amené beaucoup de gouvernants, à créer des vastes entreprises de l’Etat. Ces entreprises n’ont pas seulement le rôle des témoins ou l’entraide, mais aussi, un rôle de pionniers dans la réalisation de grandes tâches communautaire que les privés ne peuvent pas faire.
1.3. Raisons de politique générale
Le président Roosevelt (1987), dans un congrès américain, adressait un message aux congressistes en ces termes : « l’entreprise publique est une institution placée sans l’autorité du gouvernement mais comprenant la souplesse d’une entreprise privée.
Pime Gastegnele (2001) de considérer pour sa part « comme moteur de la croissance, auxiliaire de la régulation conjoncturelle et plan d’essai des réformes sociales. Elles prennent part active à la réalisation des objectifs de politique économique générale poursuivie par les pouvoirs publics et sont un instrument des politiques gouvernementales.
Les entreprises publiques sont centrées dans leurs actions sur l’intérêt général et elles doivent tendre vers la satisfaction du bien-être public. Cet objectif reste primordial pour elle, même si, elle poursuit le projet et la rentabilité, mais l’intérêt général est le leitmotiv de ses actions. C’est la raison pour laquelle, elles sont dotées, à l’instar de l’entreprise privée de la personnalité juridique.
2. Les entreprises publiques congolaises
Le fonctionnement du portefeuille en RDC est réglementé par la loi n°78/002 du 06 janvier 1978, portant dispositions générales applicables aux entreprises publiques.
En effet, l’article 2 de la loi ci-haut évoquée, fait entendre par entreprise publique, tout établissement qui, quelle que soit sa nature :
§ Est créée et contrôlée par les pouvoirs publics pour remplir une tâche d’intérêt général ;
§ Est créée à l’initiative des personnes morales de droit public entre elles, pour l’exploitation d’un service ou d’une activité donnée ;
§ Est créée à l’initiative des pouvoirs publics pour l’exploitation d’une activité donnée.
2.1. Caractéristiques et difficultés de gestion communes des entreprises publiques congolaises
Evoluant toutes sous le régime du monopole, les entreprises publiques congolaises ont en commun ces difficultés de gestion et ces caractéristiques, d’après le constat des états généraux du portefeuille (2004-2007) :
§ Absence d’étude de faisabilité dans la plupart d’entre elles ;
§ Absence du plan de développement ;
§ Vétusté, obsolescence de l’outil de production ou d’exploitation ;
§ Baisse de niveau d’activité ;
§ Faiblesse des investissements ;
§ Instabilité des mandataires ;
§ Manque de stratégies de compétitivité dû essentiellement au monopole accordé par l’Etat ;
§ Inadaptation de la structure organique par rapport à l’activité ;
§ Manque de fiabilité des instruments de gestion ;
§ Non libération par l’Etat des subventions d’équipements d’exploitations ;
§ Déficit de la trésorerie quasi chronique ;
§ Paiement par l’Etat des biens et services concerné ;
§ Détérioration quasi permanente de la coopération avec les bailleurs de fonds extérieurs ;
§ Détournement des fonds publics, vols, corruption, népotisme, tribalisme, clientélisme, système de quotas…
§ Manque de confiance de la population vis-à-vis de ces entreprises surtout les régies et entreprises fiscales ;
§ L’environnement n’est pas garantissant : insécurité alimentaire et politique (rebellions, guerre, agression, pillages, gères…)
Tous ces obstacles endogènes et exogènes rendent sinon, difficile la gestion des entreprises du portefeuille en RDC et fragilisent le régime du monopole qui est considéré aujourd’hui comme défectueux et contre performant.
D’une façon générale, les entreprises publiques congolaises sont caractérisées par une gestion calamiteuse par manque d’éthique de la part des mandataires publics, qui gèrent les entreprises pour leur compte et les comptes de ceux que leur ont donné pouvoirs, c’est leur boîte propre.
C’est ce qui ressort du discours de l’ex-premier Ministre Kengo wa Ndondo (1981) lors de son adresse aux Présidents délégués généraux et aux mandataires de l’Etat : « vous avez géré jusqu’à présent nos entreprises comme un bien sans maître ; alors que l’Etat espérait que vous alliez gérer les entreprises en bon père de famille. La plupart d’entre vous, citoyens, citoyennes, messieurs les présidents généraux, n’ont pas respecté les dispositions ou la mesure de l’application de la n°70-002 du 06 janvier 1978 relative à la gestion des entreprises politiques ».
A titre illustratif, Kengo wa Ndondo avait relevé quelques cas de non-respect de ces textes, notamment :
§ Manque de régularité dans la tenue de conseil d’administration ;
§ Pas de procès-verbal de ces réunions ;
§ Aliénation et acquisitions sans accord préalable de la tutelle ;
§ Précisions budgétaires mal élaborées ou inexistantes ;
§ Interférence de beaucoup d’autorités politiques dans la gestion quotidienne des entreprises donnant ainsi lieu à la politisation de structure de gestion et de fonctionnement.
C’est cette façon de se comporter qui a rendu le portefeuille de l’Etat défectueux, impuissant, improductif et contre performant.
2.2. Les causes des contre-performances des entreprises publiques
2.2.1. Causes internes
§ L’insuffisance de textes juridiques réglementant le fonctionnement et le contrôle des entreprises publiques ;
§ L’impréparation des opérations à la complexité des entreprises du portefeuille de l’Etat ;
§ L’instabilité du pouvoir de conseil d’administration ;
§ L’instabilité de mandataires publics des entreprises. Le rapport PNUD (2004-2008) indique qu’en R.D.C. en l’espace de 25 ans, on a connu en moyenne pour chaque entreprise 12 responsables à la direction générale dont chacun n’a assumé ses fonctions que pendant 9 mois.
§ Interférence intempestive du pouvoir dans la gestion quotidienne et injonction d’investir dans les secteurs non économiques et non rentables ;
§ Gaspillage à tous les niveaux de pouvoir : vols, détournement des fonds irrégularité des services, gaspillage de temps, pillage, retard dans le paiement, irrégularité des salaires et manque de réalisme dans la rémunération.
2.2.2. Causes externes
§ Manque de culture de gestion : tendance à l’investissement illicite ;
§ Politique d’investissement soumise aux autorisations préalables du propriétaire (l’Etat) lesquelles autorisations ne sont pas toujours obtenues ;
§ Instabilité politique due aux guerres et rébellions et la mise sous régime de tutelle de gestion par la communauté internationale à travers ses organes de financement (FMI et Banque Mondiale) ;
§ Instabilité monétaire : une monnaie en perpétuelle inflation ;
§ Prélèvement systématique des fonds sur les dividendes du propriétaire empêchant ainsi la politique d’enrichissement ou de remodelage du capital social ;
§ Bordage des temps et rétentions injustifiées des recettes par certains intermédiaires (courtiers, commissionnaires et sous-traitant).
C’est dans ce contexte et pour n’avoir pas atteint les objectifs lui assignés, que depuis 2001, le ministre de Portefeuille a procédé à certaines réformes des entreprises pour leur permettre d’évoluer dans des conditions optimales c'est-à-dire favorables. Cependant, ces réformes ont en principe leurs avantages et leurs désavantages. Il s’agit notamment de la libéralisation en tout ou en partie de leurs services c'est-à-dire leur ouverture à des capitaux mixtes tout en restant propriété de l’Etat.
Et la deuxième stratégie ou réforme est celle de la transformation de ces Entreprises publiques commerciales en Entreprises commerciales. Désormais, l’Etat, tout en s’appropriant la source ou le bien social, demande à ses Entreprises de viser le bénéfice ou le profil comme dans toutes les autres Entreprises ; l’intérêt général devient secondaire, alors que l’autofinancement, les valeurs, Cash-flow deviennent l’objectif poursuivi.
2.3. La libéralisation totale ou partielle des entreprises publiques
Face aux contreperformances qui ont caractérisé le monopole, beaucoup d’économistes pensent que la libéralisation des entreprises offrirait une voie de sortie à la dérive de nos entreprises de portefeuille. Elle leur permettra de créer des valeurs et des performances sur le marché de concurrence en adoptant des comportements stratégiques de nature à offrir à chacune d’entre elles un avantage comparatif, c'est-à-dire à devenir compétitive.
Sur le marché de concurrence, chaque entreprise essayera de renforcer les capacités de rentabilité en améliorant la qualité de ses services, en protégeant ses clients par les actions marketing (18), et en créant un circuit permanent de communication entre la hiérarchie et la base. Pour ce faire, certains préalables s’imposent. L’Etat Congolais devrait :
§ Protéger les entreprises publiques congolaises contre les assauts des concurrents étrangers qui amènent avec eux une forte technologie, des devises fraiches et une main d’œuvre spécialisée ;
§ Mettre sur pied un code juridique tenant compte de la faiblesse de l’Etat et de menace de l’environnement comme barrière d’entrée ou de sortie ;
§ Réglementer la concurrence de sorte que les entreprises publiques congolaises ne soient dissoutes sur le marché de concurrence ;
§ Former les cadres dans tous les secteurs de la vie sociale pour faire à la vague de la main d’œuvre spécialisée étrangère.
Or, dans notre pays, de tels préalables sont loin d’être réalisés à cause de la faiblesse de l’état et de la dépendance de l’Etat congolais vis-à-vis des partenaires extérieurs et ce, dans tous les domaines.
En fait, la libéralisation des entreprises publiques n’est pas mauvaise en soi, mais si elle n’est pas bien préparée, elle risque d’emporter les industries naissantes du pays car, l’expérience démontre que les compagnies étrangères appliquent les prix minimums durant la période initiale d’investissement pour la conquête du marché, et dès qu’elles ont conquis les marchés, elles appliquent des prix supérieurs par rapport à ceux initialement appliqués pour compenser les pertes subies lors de leur stratégie de départ.
Une autre crainte est que rien ne prouve que les entreprises étrangères, puissantes, vont créer des emplois à la grande satisfaction de tous et que leur technologie sera facile d’usage par des autochtones. Voilà pourquoi l’Etat congolais est timide jusqu’à présent pour l’application de cette stratégie et les entreprises publiques ne font que sombrer.
2.4. La transformation des entreprises publiques en entreprises commerciales
Le processus est parti depuis 2001 et les résultats ne sont pas palpables. En effet, pour générer les bénéfices et les profits, l’entreprise doit créer des valeurs. Elle doit évoluer comme patrimoine autonome différent du patrimoine de son propriétaire. L’exemple de la REGIDESO et de la SNEL est palpant. Malgré cette transformation, elles ne sont pas parvenues à atteindre leur objectif social. En effet, la proposition des ménages qui accèdent à l’eau potable de la REGIDESO est de 0,5% à Kananga (d’après l’étude faite par le PNUD en 2008, et celle des ménages ayant le courant est de 10% pour la ville de Kinshasa (2006), 0,3% pour Kananga.
Cette stratégie ne peut réussir aussi longtemps que les structures de gestion et de fonctionnement sont toujours politiques, il n’y a pas réajustement du capital social et tous les principes de gestion ne sont pas respectés. Aussi longtemps que la source de pouvoir reste la même pour les dirigeants de nos entreprises publiques, celles-ci seront toujours les canards boiteux et des « coquilles vides ».
Pour sortir de ce bourbier économique et permettre à ces entreprises publiques de résister à la vague de cette crise multidimensionnelle, nous pensons, qu’il faille intégrer, dans toutes les réformes entreprises, le management participatif.
3. Le management participatif, stratégie de survie d’une entreprise publique en temps de crise
Le management participatif est un nouveau concept qui traduit la dimension collective de travail dans une organisation. Il s’agit, d’après le professeur NZANZA (1994), de la stratégie de participation de tous à la consolidation de paix, d’échange, de production et au processus de décision. Il s’agit de la direction participative par objectif et c’est le fait que, dans une situation de contingence, tous les acteurs sociaux prennent part à la prise de décision.
Le but poursuivi par cette stratégie est de :
o Mobiliser les personnels en faisant appel à ses capacités non utilisées ;
o Eliminer la résistance au changement ;
o Satisfaire l’un des besoins fondamentaux qui sont les besoins d’accomplissement et de réalisation de soi-même ;
o Rapprocher les objectifs de chacun des actions de l’organisation.
Cette façon d’organiser aura de l’impact positif sur la rentabilité et la compétitivité de l’entreprise pendant n’importe quelle période. Elle contribuera à l’amélioration de la productivité par l’esprit de coopération et de la communication (transparence), à l’amélioration de la performance de l’entreprise et à la prise en compte de l’homme comme acteur social son rôle social lui reconnu par la communauté (Entreprise).
Nous pensons pour notre part que le management participatif est un leadership managérial basé sur les rationalisations des méthodes de gestion.
Bien appliqué et intégré dans l’entreprise, il exploite les capacités individuelles des personnes au sein de l’entreprise, passe par la fixation par groupe des objectifs à atteindre, le choix des moyens appropriés pour les atteindre et le contrôle sur base des résultats.
Ainsi, dans toutes les entreprises publiques où ce management sera appliqué, deux grands problèmes de gestion seront résolus. Il s’agit de l’information et de prise de décision.
En effet, l’efficacité d’une entreprise tien autant à la qualité d’organisation et de la gestion qu’à celle de ses équipements et procédés d’exécution des tâches matérielles. Sinon, pour que l’entreprise fasse face aisément à la concurrence et traverse sans trop de difficultés les périodes de pression, il faut lui doter d’une structure la mieux adaptée à ses objectifs (problème de management) et pour prendre les décisions qui s’imposent (problème de gestion), il est nécessaire de renoncer à la méthode empirique et de recourir à des méthodes rationnelles.
3.1. Objectifs du management participatif
3.1.1. Fournir les informations nécessaires à la prise de décision
Ces informations, doivent provenir de différents organes de l’entreprise ; notamment de la direction comptable qui est un organe de vision, elle doit enregistrer scrupuleusement tout déplacement de valeur ; donner les renseignements exacts, précis et clairs sur la situation économique de l’entreprise, situation qui doit refléter la véritable image de l’entreprise à un moment donné.
C’est le travail de la direction comptable de l’entreprise qui doit enregistrer toutes les opérations qui doivent affecter le patrimoine de l’entreprise, en notant soigneusement toutes les charges et les produits, dégage périodiquement les montants des résultats obtenus et dresse au moins une fois par mois le bilan, à la fin de chaque exercice comptable.
Ce bilan doit être accompagné d’un tableau de formation de résultat, d’un compte d’exploitation générale, des listes des clients est des fournisseurs, des débiteurs et créditeurs divers et des fiches d’amortissement.
Toutes ces formations contenues dans le document comptable approprié, doivent préparer les autorités hiérarchiques à prendre des décisions efficientes de gestion.
3.1.2. La prise de décision
Le management participatif fait intervenir le rôle de chacun des membres de l’Entreprise dans le processus de prise de décision. Au niveau de l’Entreprise, ce pouvoir de décision est décentralisé et c’est chaque direction qui doit prendre la décision selon les tâches compétences lui attribuées. La décision part de la base jusqu’au sommet et nom du sommet à la base.
Ainsi par exemple, le processus d’engagement de personnel part du besoin ressenti par la base, de la proposition de la base jusqu’à l’intégration par sommet. Dans ce sens, la compétence et la compétitivité remplacent le tribalisme, le népotisme et le protectionnisme. C’est pratiquement le secret de la réussite des Entreprises Sud-Est asiatiques, qui ont essayé d’intégrer ce management dans les réformes de leurs Entreprises et qui en sont sorties avec des résultats probants.
En tout cas, en management participatif la répartition et le fonctionnement des services dépendent de l’organisation de l’Entreprise et de la qualité de ses dirigeants. On ne doit pas créer un service pour tel ou tel chef, on doit plutôt choisir pour chaque service un chef ayant des qualités que requiert ce service. Ici les relations entre fonctions et services apparaissent nettement dépendantes de qualités et capacités des personnes et des accomplir. « L’homme qu’il faut à la place qu’il faut ».
Le management participatif part de l’expérience des abeilles et les fourmis qui ont reçu un cadeau de la nature les règles instinctives qui gouvernent, dans une parfaite harmonie, leur vie en société. Cependant l’homme, moins heureux, laissé à ses seules forces, se débat aujourd’hui encore devant les problèmes de son organisation collective.
Conclusion
Il est courant de dire d’une entreprise qu’elle est bien ou mal gérée. Certaines entreprises, bien administrées, font face aisément à la concurrence et traversent sans trop de difficultés les périodes de dépression (de crise) qui peuvent affecter à l’activité, se développent plus ou moins rapidement.
D’autres cependant, moins bien gérées (administrées) se maintiennent difficilement et certaines doivent même fermer leurs portes pendant les temps de crise.
Notre étude a eu comme mérite de démontrer que l’efficacité dans l’entreprise tient autant à la qualité de l’organisation et de la gestion qu’à celle des équipements et des procédés d’exécution des tâches matérielles.
Nous avons stigmatisé le fait qu’il faut doter l’entreprise des structures les mieux adaptées à ses objectifs (problème d’organisation) et pour prendre les décisions qui s’imposent (problème de gestion), il est nécessaire de renoncer à l’empirisme et de recourir à des méthodes rationnelles. Et l’une de ces méthodes est l’intégration du management participatif dans toute organisation.
Nous avons défini ce management comme leadership managérial basé sur la rationalisation des méthodes de gestion. Ici c’est l’homme qui doit être l’objectif et le centre de toute activité de l’entreprise. Il faut faire de lui le centre car l’entreprise car l’entreprise doit devenir une famille où tout travailleur doit participer au processus de la prise de décision.
Bibliographie
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Ibula, M.K. (1987). La consolidation du management public. Kinshasa : PUZ.
Kabanga Ntabala (1978). Les entreprises Congolaises en temps de crise, Kinshasa : PUZ.
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Mayola, M.L. (1991). Quel management pour un développement de l’Afrique en crise, in Zaïre Afrique, n°252, Kinshasa : CEPAS.
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