Podręcznik właściciela

Ta sekcja przewodnika zawiera krótki przegląd realizacji projektu i przedstawia kilka tematów zorientuj czytnik przed rozpoczęciem korzystania z przewodnika. Sam przewodnik koncentruje się na wyborze odpowiedniego strategia realizacji projektu mająca na celu zaprojektowanie i zbudowanie obiektu, który maksymalizuje sukces właściciela. Przewodnik opisuje podejście warsztatowe do wyboru strategii realizacji projektu i zapewnia szablon Dodatek A dotyczący prowadzenia warsztatów i dokumentowania wyników.

Co to jest zintegrowany proces dostawy?

Użycie słowa „ integracja” znacznie wzrosło w ostatnich latach, ale termin ten jest rzadko definiowany. Integracja polega na łączeniu lub koordynowaniu oddzielnych elementów w harmonijną, wzajemnie powiązaną całość lub zunifikowany system. W kontekście procesu dostawy dla projektu kapitału, dostawa zintegrowana proces to koordynacja organizacyjna lub połączenie dyscyplin projektowych i budowlanych w wsparcie celów projektu. Jednak zintegrowany proces dostawy nie wymaga wyłącznie wielopartyjna umowa na zintegrowaną realizację projektu (IPD). Dowody z tego badania wskazują, że większość projektów instrumentów kapitałowych realizowanych jest przy użyciu konwencjonalnych modeli kontraktowych (projekt-budowanie-budowanie, kierownik budowy zagrożony i projekt-kompilacja). Realizacja ducha integracji może zostać podjęta pewien stopień we wszystkich metodach dostarczania, ale sukces wdrażania zintegrowanych praktyk jest znacznie większy prawdopodobnie przy określonych strategiach realizacji projektu niż inne.

Co to jest strategia realizacji projektu?

Strategia dostawy projekt jest plan na wysokim poziomie projektowania struktury i usług budowlanych. Przez wybierając strategię realizacji projektu, właściciel podejmuje trzy kluczowe decyzje dotyczące realizacji projektu: struktura organizacyjna głównego zespołu projektowego; warunki płatności umowy, które określają metody zwrotu kosztów pracy; oraz (3) proces montażu zespołu. Ponadto nasze badania to stwierdzają właściciel ma rolę w rozwoju zintegrowanego zespołu na etapie wdrażania projektu, zarówno poprzez zachęcanie do uczestnictwa w zintegrowanych praktykach, jak i poprzez budowanie spójności między członkami zespołu. Integracja zespołu i spójność zespołu, które zostały uznane za kluczowe czynniki sukcesu w naszych danych empirycznych, są często dorozumianymi, ale rzadko wyraźnymi rozważaniami przy inicjowaniu projektu inwestycyjnego. Opisy tych decyzji i czynniki sukcesu są wymienione poniżej. Struktura organizacyjna : Struktura organizacyjna określa hierarchię głównego projektu zespół, odgrywający kluczową rolę w ustanawianiu linii komunikacyjnych, określaniu obowiązków i podział tych obowiązków między członków zespołu projektowego.

Warunki płatności za umowy: znaczna część umów dotyczących projektowania i budowy jest skoncentrowana przepisy dotyczące łatności lub sposób zwrotu kosztów pracy. Warunki te określają fakturowanie wymagania, metoda zwrotu (niezależnie od wyraźnych kosztów lub z góry określonego harmonogramu wartości) i potencjalnie maksimum uzgodnionego kosztu.

Proces montażu zespołu: Praktyki montażu zespołu, powszechnie zwane zaopatrzeniem lub pozyskanie, obejmuje podejście do pozyskiwania ofert lub ofert, metody oceny potencjalny główny konstruktor lub kluczowe transakcje i kryteria wyboru głównego zespołu projektowego

Integracja zespołu: Z punktu widzenia organizacji integracja zespołu to stopień, w jakim członkowie głównego zespołu projektowego i budowlanego są zebrani w jednym celu. Bardzo zintegrowany zespół wykorzysta wiedzę specjalistyczną poszczególnych członków zespołu, aby zwiększyć oferowaną wartość w procesie realizacji projektu.

Spójność zespołu: Rozwój spójności grupy jest punktem zwrotnym, w którym nowo utworzone grupy przejście do skutecznego zespołu. Wykazać, że bardzo spójne zespoły mają kompatybilne osobowości silne zaangażowanie w realizację celów projektu i może skutecznie komunikować się.

Podsumowanie wyników badań

Przewodnik ten jest wynikiem rzetelnej analizy statystycznej 204 projektów instrumentów kapitałowych. Różnorodność do oceny zastosowano metody statystyczne, w tym analizę klas utajonych i modelowanie równań strukturalnych rola realizacji projektu, integracji zespołu i spójności grupy w realizacji budynku projektów budowlanych. Głównym odkryciem w badaniach było to, że same metody realizacji projektu (tj. design-bid-build, menedżer budowy zagrożony, design-build i IPD) nie określiły sukcesu. Zamiast, dane wykazały, że udane projekty realizowano zgodnie ze szczegółowymi strategiami dostarczania, które umożliwiły wykorzystanie zintegrowane praktyki i wspierały rozwój spójności między projektowaniem a budową dyscypliny. Każda strategia dostawy stanowiła odrębne połączenie struktury organizacyjnej zespołu, warunki płatności kontraktowych i praktyki montażu zespołu wybrane przez właścicieli. Dla bardziej szczegółowych opis metodologii badań i analiz zastosowanych w tym badaniu, przewidziano streszczenie odniesienie w dodatku A.

Dane demograficzne: 204 projekty kapitałowe w tym badania były zasadniczo zakończone między 2008 a 2014 r. Jak pokazano w Ryc. 1, projekty były geograficznie rozmieszczone w całym kontynentalne Stany Zjednoczone. Sześćdziesiąt dwa procent (62%) były finansowane ze środków publicznych i trzydzieści osiem procent (38%) było prywatnych sfinansowane. Obiekty zostały znalezione w poprzek wszystkie sektory przemysłu, w tym powierzchnia handlowa, zakwaterowanie, biuro, korekcyjne, edukacyjne, produkcyjne, rekreacja i opieka zdrowotna. Projektowanie wahał się od 5000 stóp kwadratowych do ponad 1 milion stóp kwadratowych, chociaż około sześćdziesiąt procent (60%) było mniej niż 200 000 kwadratowych stopy Całkowity ukończony koszt jednostkowy urządzeń wahał się od 50 USD za stopę kwadratową do ponad 1200 USD. Pięćdziesiąt- pięć procent (55%) projektów zgłosiło koszty jednostkowe poniżej 400 USD za stopę kwadratową. Te koszty jednostkowe obejmowały zarówno kontrakty projektowe, jak i budowlane i zostały dostosowane do regionalnych różnic kosztów i indeksowane do 2014 dolarów.

Kluczowe czynniki sukcesu: Rozwój zespołu głównego projektu został odkryty jako znaczący wkład w sukces instrumentu kapitałowego projektowanie. Składa się z właściciela, projektanta, głównego wykonawca lub kierownik budowy i kluczowa specjalizacja branżowa reprezentacja posłów do PE i wykonawców strukturalnych, rdzeń zespół projektowy został oceniony w dwóch wymiarach: zespół integracja i spójność grupy. Te wymiary były zidentyfikowane jako kluczowe czynniki sukcesu w tych badaniach. Wysoko zespoły zintegrowane zaangażowane w praktyki, które jednoczyły osoby, w interdyscyplinarne interakcje. Praktyki te obejmowały budowanie wspólnego wyznaczania celów, modelowanie informacji (BIM), projektowanie kolokacja charrettes i fazy budowy miała wymierny wpływ na wykonanie harmonogramu. To wpływ był szczególnie widoczny w projektach z niewielką lub zerową integracją zespołu. Siedemdziesiąt procent (70%) z projekty zrealizowane z opóźnieniem, tj. z pięcioprocentowym (5%) wzrostem harmonogramu, miały poniżej przeciętnego poziomu zespołu integracja. Bardzo spójne grupy zaangażowane w zachowania promujące wspólną kulturę w obrębie Grupa projektowa. Te zachowania, które obejmowały tworzenie chemii zespołu, terminowe i niezawodne komunikacja i zaangażowanie w realizację celów projektu miały kluczowe znaczenie dla pokrycia kosztów i jakości właściciela cele Sześćdziesiąt procent (60%) projektów dostarczonych zgodnie z budżetem lub z oszczędnościami zwróconymi do właściciela średni lub lepszy poziom spójności grupy. Podobnie, siedemdziesiąt jeden procent (71%) projektów, w których właściciele wyrazili zadowolenie z procesu rotacji obiektu i ogólnej jakości systemu budowlanego zgłoszone powyżej średnich poziomów spójności grupy. Te krytyczne czynniki sukcesu były ważne w zrozumienie mechanizmów, dzięki którym różne podejścia do realizacji projektu przyczyniają się do realizacji projektu wydajność.

Klasy strategii realizacji projektu: Przeglądając dane, badanie wykazało, że wielu właścicieli nie dostarczyło projektów zgodnie z tradycyjne definicje powszechnych podejść do realizacji projektu (np. projekt-kompilacja-oferta, konstrukcja menedżer ryzyka lub kompilacja projektu). Szukając jednak różnych kombinacji właścicieli zorganizował dyscypliny projektowe i konstrukcyjne, zdefiniował warunki płatności kontraktów i zmontował główny zespół projektowy, badanie to wykazało pięć podstawowych strategii realizacji projektu. Określany ogólnie jako Klasa I, II, III, IV i V, te strategie realizacji projektu umożliwiły lub zniechęciły zespół projektowy umiejętność wykorzystania zintegrowanych praktyk i przekształcenia się w spójną grupę. Ryc. 2 przedstawia pięć klas strategii razem, zgodnie z ich potencjalnym wpływem na te krytyczne czynniki sukcesu, w oparciu o decyzje dotyczące front-endu w związku z realizacją projektu instrumentu kapitałowego. Strategie realizacji, które umożliwiły silnym zespołom projektowym wzdłuż obu osi drastycznie zwiększyły ich szanse osiągnąć swoje cele dotyczące kosztów, harmonogramu i jakości. Osiemdziesiąt cztery (84%) projektów z dostawą klasy V. osiągnięta strategia, charakteryzująca się najwyższym poziomem zarówno integracji zespołu, jak i spójności grupy znaczące zakończenie na czas lub wcześniej. Dla porównania, tylko sześćdziesiąt trzy procent (63%) Projekty klasy I, z najniższymi zgłoszonymi poziomami integracji zespołu i spójności grupy, mogą się pochwalić terminowe lub wczesne zakończenie. Na siedemdziesiąt sześć procent (76%), strategia klasy III, z umiarkowanym zespołem integracja i wysoka spójność charakteryzowały się najwyższym odsetkiem projektów realizowanych w ramach budżetu lub w ramach budżetu. Klasa I była najmniej prawdopodobną strategią na osiągnięcie celów kosztowych właściciela, z zaledwie 53 procentami (53%) te projekty pozostają w budżecie. Pomimo związków między dostawą strategie i wyniki projektów w tych badaniach, każdy projekt jest wyjątkowy . Nie ma „dopasowanych rozmiarów” all ”strategia realizacji projektu, która działa na każdym właściciel lub każdy typ obiektu i dostosowanie projektu zespoły podczas procesu dostawy mogą być trudne. To jest również powód statystyki do osiągnięcia tych empirycznych zastosowano podejście wyniki. Spośród 204 analizowanych projektów trzy pojawiły się tematy umożliwiające krytyczny sukces czynniki integracji i spójności zespołu w obrębie Grupa projektowa:

Wczesne zaangażowanie głównego zespołu: Wczesne zaangażowanie, nie tylko głównego konstruktora, ale także krytycznej budowy lub pomocy przy projektowaniu wyspecjalizowani wykonawcy byli niezbędni do udanej dostawy. Podobnie uczestnictwo nie kończyło się na interfejs dla projektantów. Ciągła interakcja w fazie budowy, stwierdzono, że w tym kolokacja i zwiększone udostępnianie BIM utrzymują wysoki poziom integracja po zakończeniu projektowania. Siedemdziesiąt trzy procent (73%) z 40 najlepszych zestawień realizacja projektów angażowała konstruktora podczas projektowania schematu lub wcześniej, i pięćdziesiąt pięć procent (55%) zaangażowało się w specjalistyczne transakcje w systemach krytycznych przed zaprojektowaniem schematu.

Wybór zespołu podstawowego na podstawie kwalifikacji: Podczas montażu głównego zespołu projektowego projekty o wyższej wydajności w tym badaniu nie wybrały główny wykonawca i kluczowi specjaliści wykonawczy w oparciu wyłącznie o cenę oferty lub oferty. Projektowanie z najbardziej spójnymi zespołami skupionymi bardziej na kwalifikacjach i wykorzystującym wywiad proces oceny jakości poszczególnych członków zespołu. Wybór opierał się wyłącznie na cenie wskaźnik najmniej zintegrowanych projektów. Ta grupa projektów wyniosła średnio cztery procent (4%) wyższy wzrost kosztów niż projekty, w których do wyboru rdzenia zastosowano kryteria oparte na kwalifikacjach Grupa projektowa.

Przejrzystość w rachunku kosztów: Zastosowanie otwartej księgowości w kontraktach podczas procesu dostawy okazało się nieocenione w rozwój zaufania w głównym zespole projektowym. Chociaż najczęściej znajduje się w pierwotnym w umowie budowlanej ta przejrzystość była czasem rozszerzana na kluczowe transakcje specjalistyczne. Projektowanie stosowanie warunków płatności z zamkniętą księgą średnio o dwa procent (2%) wyższy wzrost kosztów. Księga zamknięta projekty doprowadziły do ​​mniej zadowolonych właścicieli przy obrocie projektu. Dodatkowo dozwolone warunki umowne dla wspólnego ryzyka i nagrody, poprzez zachęty finansowe lub wspólne zarządzanie obowiązki były wspólne przy realizacji udanych projektów.

Jak korzystać z tego przewodnika

Przewodnik ten został opracowany, aby pomóc właścicielom, ich kluczowym interesariuszom i głównym zespołom projektowym w wyborze i wdrożenie strategii realizacji projektu, która maksymalizuje ich potencjał do udanego projektu. Przewodnik i powiązane formularze warsztatowe w załączniku A omawiają decyzje o realizacji projektu, które właściciel i ich zespół musi poczynić, w odniesieniu do swoich celów i ograniczeń związanych z projektem. Ten przewodnik zakłada że czytelnicy mają podstawową wiedzę na temat różnic w metodach dostawy i warunkach płatności kontraktów i procesy montażu zespołu. Uczestnicy warsztatów mogą dowiedzieć się o tych decyzjach za pośrednictwem proces warsztatowy, gdy jest ułatwiony przez kompetentnego właściciela lub praktyka. Właściciele obiektów są docelowymi odbiorcami tego przewodnika, ale dyskusje na temat czynników wpływających udana dostawa może okazać się przydatna dla różnych interesariuszy w branży projektowej i budowlanej. W szczególności potrzeba rozszerzenia integracji projektu poza interakcje między projektantem a głównym konstruktorem, włączenie kluczowych branż specjalistycznych i konsultantów było istotnym czynnikiem sukcesu projektu. Wybór strategii realizacji projektu jest jednym z pierwszych kroków w projektowaniu i konstruowaniu nowego instrument kapitałowy. Ponieważ proces ten wymaga podjęcia dużej liczby decyzji na wczesnym etapie projekt, wybór najbardziej odpowiedniej strategii realizacji projektu może wydawać się zniechęcający. Jednak to badania zidentyfikowały kilka kombinacji decyzji, które zwiększają prawdopodobieństwo sukcesu i usprawnić proces selekcji. Kroki w tym przewodniku są zgodne z logiczną sekwencją zaznaczoną na rysunku 3, zaprojektowany, aby pomóc właścicielowi w wyborze odpowiedniej strategii realizacji projektu. Po pierwsze właściciel określa cele specyficzne dla projektu (Zdefiniuj potrzeby projektu). Następnie właściciel dokonuje przeglądu możliwości oraz przeszkody w każdym punkcie decyzyjnym: struktura organizacyjna, warunki płatności umowy i zespół procesy (Przeglądaj opcje dostawy). Chociaż każdy projekt jest wyjątkowy, a wiele wewnętrznych i zewnętrznych czynniki wpływają na wyniki projektu, uważne rozważenie tych punktów decyzyjnych poprawi właściciela prawdopodobieństwo sukcesu. Wreszcie, właściciel wybiera ograniczenia prawne lub polityczne, zanim wybierze najwięcej odpowiednia strategia realizacji projektu (Wybierz strategię realizacji). Zadaniem jest główny zespół projektowy wdrażanie i budowanie dostosowania do strategii dostawy. Te kroki zapewniają uporządkowany podejście do wyboru optymalnej strategii realizacji projektu.

1. Zdefiniuj potrzeby projektu: Oceń cele w zakresie zarządzania i wydajności Projekt dokumentu informacje podsumowujące (np. rozmiar, typ itp.) Określ cele projektu (np. czas, koszt, jakość itp.)

2. Przeglądaj opcje dostawy: Omów decyzje dotyczące dostawy z uwagą na zintegrowane procesy i spójność zespołu Połącz formularze, aby udokumentować wybór Omów strukturę organizacyjną (pojedyncze i podzielone kontrakty D&C, harmonogram zaangażowania głównego zespołu) Omów warunki płatności w ramach umowy dla konstruktorów i kluczowych transakcji (otwarte vs. zamknięta książka) Omów zgromadzenie zespołu (np proces selekcji i kryteria wcześniej doświadczenie itp.)

3. Wybierz Strategię dostawy: Zidentyfikuj optymalną strategię dostaw zgodny z ograniczeniami właściciela Zidentyfikuj prawne i polisy właściciela ograniczenia (np. prawo zamówień publicznych, doświadczenie pracowników itp.) Porównaj decyzje dotyczące dostawy z wyniki badań (np. klasy IV) Zbadaj spójność strategia dostawy (np. wsparcie dla cele, krytyczne czynniki sukcesu itp.) Połącz formularze, aby udokumentować wybór Omów strukturę organizacyjną (pojedyncze i podzielone kontrakty D&C, harmonogram zaangażowania głównego zespołu) Omów warunki płatności w ramach umowy dla konstruktorów i kluczowych transakcji (otwarte vs. zamknięta książka) Omów zgromadzenie zespołu (np proces selekcji i kryteria wcześniej doświadczenie itp.)

Strategia realizacji projektu przez właściciela: - Podsumowanie projektu - Cele projektu - Itd.

Właściciele mogą zintegrować te kroki we własnym procesie decyzyjnym lub skorzystać z realizacji projektu Szablony warsztatów wyboru strategii znajdujące się w załączniku A do niniejszego przewodnika. Wersje elektroniczne szablony warsztatów są dostępne do pobrania na stronie http://bim.psu.edu/delivery. Nasze doświadczenie sugeruje decyzje te powinny być podejmowane podczas warsztatów z kluczowymi zainteresowanymi stronami. Warsztat umożliwia każdy z kluczowych interesariuszy z organizacji właściciela, aby wziąć udział w podejmowaniu decyzji; a tym samym zwiększenie prawdopodobieństwa wyboru strategii najlepiej dopasowanych do potrzeb projektu, a także zapewnienie wspólne zrozumienie i wpisanie się w strategię przez zespół właściciela. Warsztaty powinny odbyć się jako jak najwcześniej, najlepiej na etapie programowania lub projektowania koncepcyjnego projektu. Zalecany jest udział minimum 3-5 osób, a maksymalnie 12-15, ale optymalny liczba będzie się różnić w zależności od wielkości i złożoności proponowanego projektu. Podczas gdy rozmiar i / lub czas projekt może ograniczać ilość interakcji, wciąż jest wartość w podejściu warsztatowym, nawet na najmniejsza skala. Dzięki powtórzeniu jeden lub więcej kroków prowadzących można wstępnie zdefiniować i usprawnić ułatwić szybszy proces. Zalecamy jednak, aby kluczowi interesariusze dokonali przeglądu każdego kroku, przynajmniej krótko, aby zapewnić zrozumienie procesu. Poniższe sekcje są zorganizowane w celu obsługi takie podejście, chociaż można łatwo opracować i wspierać odmiany tego warsztatu.

Wybór strategii realizacji projektu wymaga właściciela zdefiniować przejrzysty zestaw atrybutów i celów projektu w początek procesu. Każdy projekt jest wyjątkowy i opracowanie unikalnych celów projektu, zgodnie z krótkim procesem na rycinie 4 poprze wybór najbardziej odpowiedniego strategia realizacji projektu.

1.1 Informacje podsumowujące projekt

Dokumentowanie założeń i znane informacje o projekt zapewni kontekst dla późniejszych dyskusji. Projekt opis powinien być zwięzły, ale dokładny. Obejmuje to wymagania właściciela dotyczące powierzchni, wielkość obiektu, źródło finansowania, wszelkie znane ryzyka, potencjalna złożoność, wstępny harmonogram i wstępny budżet. Wyraźnie określ, które części opisu projektu są znane i które części oparte są na założeniach. Omów wszelkie założenia i ich wiarygodność z uczestnicy warsztatów. Jeśli te założenia zmienią się podczas warsztatu, udokumentuj te zmiany i ponownie odwiedź cele projektu. Formularz 1a znajdujący się w załączniku A może być wykorzystany jako szablon do zorganizowania tego Informacja.

1.2 Cele projektu

Zrozumienie celów jest niezbędne do wyboru odpowiedniej strategii realizacji projektu, a ostatecznie do zdefiniowania sukcesu projektu. Dlatego przed osiągnięciem celu należy ustalić cele specyficzne dla projektu kolejne kroki w przewodniku. Zazwyczaj cele projektu można zdefiniować w trzech do pięciu zagadnieniach zarządzanie projektem lub oczekiwane wyniki zakładu. Przykładowe cele podano w Tabela 1. Należy zauważyć, że cele te są długoterminowe i powinny pozostać spójne przez cały czas trwania projektu. Formularz 1b znajdujący się w załączniku A można wykorzystać do udokumentowania celów projektu.

Tabela 1: Przykładowe cele projektu

Harmonogram: ☐ Minimalizuj czas realizacji projektu ☐ Zakończ projekt zgodnie z harmonogramem ☐ Przyspieszenie rozpoczęcia dochodów z projektu

Koszt: ☐ Zminimalizuj koszty projektu ☐ Maksymalizuj zakres w ramach budżetu projektu ☐ Zakończ projekt zgodnie z budżetem

Jakość: ☐ Spełniaj lub przekraczaj wymagania projektu ☐ Wybierz najlepszy zespół ☐ Stwórz znaczący lub niepowtarzalny projekt

Funkcjonalny: Im Maksymalizuj wydajność cyklu życia ☐ Zminimalizuj niedogodności dla użytkowników obiektu ☐ Maksymalizuj bezpieczeństwo pracownika i użytkownika

Ta sekcja, podsumowana na ryc. 5, przedstawia ramy kluczowe decyzje i rozważania dotyczące wyboru dostawy projektu strategia. Podano przykładowe możliwości i przeszkody każdą opcję, ale czytelnik powinien to rozpoznać szanse i przeszkody mogą ulec zmianie w zależności od projektu cechy, cele i ograniczenia.

2.1 Uwagi dotyczące struktury organizacyjnej

Organizacja projektu jest tymczasowym porozumieniem umownym z dyscypliny projektowania i budowy, zorganizowane przez właściciela i z zadaniem polegającym na dostarczeniu obiektu operacyjnego. W ramach organizacji projektu członkowie podstawowego zespołu należą ich organizację nadrzędną, ale ponoszą dodatkową odpowiedzialność stając się członkiem zespołu projektowego. Badanie wykazało, że dwa podstawowe względy organizacyjne wpływają na sukces projektu: (1) projektowanie odpowiedzialność reprezentowana przez stosowanie pojedynczych umów na budowę lub podziału umów na projektowanie i budowa; oraz (2) czas zaangażowania, zdefiniowany jako etap projektowania, kiedy właściciel wynajmuje główny konstruktor i kluczowe transakcje specjalistyczne. Pamiętaj, że możliwości i przeszkody mogą się zmieniać z każdym indywidualny projekt. Odpowiedzialność za projekt: Właściciele, zastanawiając się nad strukturą usług projektowych i budowlanych mają dwie podstawowe opcje. Mogą wybrać zatrudnienie projektanta i głównego konstruktora osobno, używając Menedżer projektu-budowy-budowy lub menedżer budowy narażony na ryzyko, lub może wybrać kombinację rozwiązanie z kompilacją projektową lub IPD. Termin zaangażowania: badania wykazały, że na sukces projektu miał wpływ czas, w którym główny konstruktor i kluczowe transakcje specjalistyczne zostały wprowadzone do głównego zespołu projektowego. Dane były podzielone na trzy główne ramy czasowe dla potencjalnego zaangażowania: (1) przed ukończeniem schematu projekt; (2) po schemacie i przed dokumentami konstrukcyjnymi; oraz (3) podczas zakończenia dokumenty budowlane lub później. Rozumiejąc możliwości i przeszkody charakterystyczne dla projektu, właściciel powinien zdefiniować zaangażowanie głównego konstruktora w projektowanie, a także kluczowe zawody specjalistyczne. Właściciel może udoskonalić dokładny czas przy składaniu zespołu, ale dokumentacja planu na kiedy każda ze stron powinna być umowa jest najważniejsza. W szczególności określenie wyspecjalizowanych kontrahentów handlowych, których wkład w proces projektowania może okazać się cenny dla celów obiektu, a także dla określenia ograniczeń, kiedy należy określić niektóre strony. W Dodatek A, Postać 2a i Postać 2b może być służy do dokumentowania twoich decyzji związanych odpowiednio z odpowiedzialnością za projekt i terminem zaangażowania.

2.2 Warunki płatności i uwagi do rozważenia

Warunki płatności za umowę to postanowienia umowne określające, w jaki sposób właściciel zapłaci zespołowi głównemu członkowie za swoją pracę. Przepisy te określają wymagania, obowiązki i obowiązki imprezy; alokacja ryzyka projektu; oraz procedury płatności. Kluczowe elementy obejmują oszacowanie pracy, pomiar pracy w miejscu i zapłata za pracę po akceptacji przez właściciela. Badanie wykazało, że warunki płatności za kontrakt wpływają na sukces projektu. Kluczowa decyzja kiedy uwzględnienie warunków płatności to przejrzystość kosztów (tj. stosowanie księgowości otwartej lub zamkniętej). Projekty w ramach tych badań z większą przejrzystością kosztów miały bardziej spójne zespoły projektowe. U podstaw tej decyzji leży ryzyko. W podejściu otwartym, projekt i konstrukcja ryzyko, a także koszty związane z zarządzaniem tym ryzykiem, są przejrzyste. W umowach ryczałtowych właściciel a zespół projektowy może omawiać ryzyka, ale ryzyko finansowe w większości spoczywa na konstruktorze i specjalności zawody. Na podstawie dowodów z naszej analizy empirycznej, właściciele, którzy nie mają przepisów prawnych ani zasad ograniczenia związane z przejrzystością kosztów zwiększyłyby prawdopodobieństwo sukcesu projektu, gdyby tak zdecydowały metody płatności kontraktowych z większą przejrzystością kosztów. Możliwość bardziej bezpośredniego planowania i tworzenia decyzje projektowe oparte na ryzyku finansowym projektu są wspierane przez księgowość otwartą. Przejrzystość kosztów : metoda „otwartej księgi” wskazuje, że warunki płatności są zazwyczaj oparte na kosztach podlega zwrotowi albo na podstawie umowy koszt plus opłata, albo ewentualnie z gwarantowanym maksimum Cena £. W księgowości otwartej członkowie zespołu otrzymują wynagrodzenie za ukończoną pracę w oparciu o koszty praca na miejscu plus opłata za wykonane usługi. Podczas projektowania i wstępnej budowy proces, właściciel i członkowie zespołu projektu otwarcie uczestniczą w kosztorysowaniu i projekcie asygnowanie. Rachunkowość zamknięta wymaga jedynie zryczałtowanego zakresu dla całego projektu w w połączeniu z harmonogramem wartości środków płatniczych. Umowy ryczałtowe zmniejszają obciążenia zarządcze spoczywające na właścicielu, gdy projekt osiągnie budowę poprzez zmniejszenie rachunkowości wysiłek niezbędny ze strony właściciela do przeprowadzenia szczegółowej weryfikacji kosztów. Rozumiejąc możliwości i przeszkody, właściciel powinien określić warunki płatności główny budowniczy i wpływowi specjaliści handlu specjalistycznego. Jest to szczególnie prawdziwe, jeśli konstruktor i kontrahenci dzielą umowę z zespołem projektowym. Ponadto może istnieć przejście między trybem otwartym książki i strategie książek zamkniętych przy przechodzeniu od projektu do budowy. W szczególności definiowanie ograniczenia i podejście do zarządzania ryzykiem finansowym dla niektórych stron ma kluczowe znaczenie. Znaleziono w załączniku Odp., Formularz 2c można wykorzystać do udokumentowania preferencji dotyczących warunków płatności.

2.3 Uwagi dotyczące montażu zespołu

Jak już wspomniano, organizacja projektu jest tymczasowym umownym ustaleniem projektu i dyscypliny budowlane. Właściciel ma wiele opcji do złożenia zespołu, od szukania jednej podeszwy źródło projektu i / lub budowy, w celu otwarcia projektu dla najtańszego oferenta. Jednak większość właścicieli mają pewne ograniczenia w sposobie składania zespołu, niezależnie od tego, czy jest to legalne, oparte na zasadach, kulturowe czy funkcjonalny. Badanie wykazało, że sposób, w jaki właściciele składają zespół, wpływa na sukces projektu. Decyzjami, które okazały się istotne statystycznie w tych badaniach, są (1) włączenie braku ceny czynniki (kwalifikacyjne) zamiast kryteriów wyboru wyłącznie ceny; (2) krótka lista zamiast otwartych zamówień; (3) wcześniejsze doświadczenie z właścicielem zamiast projektów po raz pierwszy; oraz (4) użycie głównego konstruktora oraz kluczowe wywiady handlowe przed wyborem. Proces selekcji: Właściciele mogą korzystać z szerokiego spektrum metod, aby wybrać zespół z podeszwy wybór źródła do otwartego wyboru licytacji bez zawężania pola. Najlepsze wyniki projekty w naszym badaniu wykorzystywały dwuetapowe procesy selekcji. Pierwszy krok do zawężenia potencjalnej puli projektanci lub budowniczowie na podstawie kwalifikacji byli powszechni w udanych projektach (tj. krótka lista). Krótka lista obejmuje dwuetapowy proces, w którym firmy wskazują swoje zamiary i dostarczyć wymaganą dokumentację kwalifikacji. Pierwszy krok ma miejsce przed otrzymaniem cena i / lub propozycja techniczna zespołu. W drugim etapie firmy, które znalazły się na krótkiej liście, proszone są o to odpowiedzieć propozycją lub ofertą, stosownie do ostatecznych kryteriów wyboru. Kryteria wyboru: Włączenie kryteriów wyboru innych niż ceny do praktyk zespołu polegało na: istotny statystycznie wpływ na sukces projektu. Właściciele zazwyczaj wybierają projektantów na podstawie kwalifikacje. W rzeczywistości właściciele publiczni mogą być prawnie zobowiązani do wykluczenia ceny przy wynajmie projektant. Jednak właściciele używają pełnego spektrum czynników cenowych i pozacenowych do wynajmu budowniczych. Czynniki pozacenowe mogą obejmować projektowanie o wartości dodanej, podejście do zarządzania budową lub kwalifikacje do rodzaju pracy i obiektu. Badanie wykazało, że właściciele, którzy używają innych niż czynniki cenowe miały większą szansę na sukces. Wcześniejsze doświadczenia z właścicielem: chociaż badanie to nie wykazało, w jaki sposób właściciele wybierają powtarzanie partnerzy biznesowi, ci właściciele, którzy pracowali z tym samym głównym konstruktorem w wielu projektach mieli większe szanse na osiągnięcie celów projektu. Praca z tymi samymi kluczowymi zespołami projektowymi dla powtarzanie pracy tworzy zmniejszoną krzywą uczenia się i przenosi rozwinięte relacje, które można rozpocząć projekty w lepszej pozycji do sukcesu. Ponadto firmy, które mają motywację poprzez powtarzanie bardziej prawdopodobne będzie, że praca będzie szukać rozwiązań korzystnych dla obu stron, niż przynoszenie krótkoterminowych korzyści finansowych pierwszy. Proces wywiadu: użycie wywiadu oznacza, że ​​właściciel korzysta z czynników pozacenowych w wybór głównego konstruktora i potencjalnie kluczowe specjalizacje. Wywiady mogą wynosić od proste wyjaśnienia wniosku do pytań o złożone scenariusze, które projekt lub członek zespołu budowlanego może spotkać się podczas projektu. Ci właściciele w naszym badaniu, którzy to zrobili przeprowadzanie wywiadów wykazało lepszy sukces projektu w większości strategii realizacji projektu. Rozumiejąc możliwości i przeszkody, właściciel powinien zdefiniować proces i kryteria za zebranie zespołu projektowego na wczesnym etapie rozwoju projektu. Decyzje powinny koncentrować się na elementach gdzie proces może być ograniczony. Decyzje powinny również dokumentować kryteria niezbędne do uzasadnienia decyzja publicznie lub wewnętrznie. Niezwykle ważne jest jasne zdefiniowanie kryteriów dla wybór nowych członków zespołu. W przeciwnym razie, szczególnie w przypadku podejść opartych na kwalifikacjach, właściciele może mieć trudności z ograniczeniem uprzedzeń ze strony uczestników procesu selekcji. Znaleziono w załączniku A, formularz 2d i Formularz 2e można wykorzystać do udokumentowania decyzji związanych z procesem selekcji i konkretną selekcją kryteria odpowiednio. Wcześniejsze doświadczenia zawodowe mogą być udokumentowane w formularzu 2f i związane z dyskusjami do korzystania z procesu rozmowy kwalifikacyjnej w formularzu 2g .

Ta sekcja zawiera wskazówki dotyczące tłumaczenia właściciela preferencje z poprzedniej sekcji w odpowiednim strategia realizacji projektu. Podczas eksploracji opcji w struktura organizacyjna, warunki płatności kontraktów i zespół procesy montażu, najczęściej występuje tendencja do domyślnej konfiguracji znane opcje. Celem tej sekcji jest pomoc właściciel w wyborze strategii realizacji projektu, która jest jednocześnie jest zgodny z ich ograniczeniami prawnymi lub politycznymi i zapewnia największe prawdopodobieństwo siągnięcia celów specyficznych dla projektu.

3.1 Zidentyfikuj ograniczenia projektu

W przypadku każdego projektu istnieją ograniczenia właściciela lub projektu. Te może ograniczyć lub nawet uniemożliwić wykorzystanie niektórych projektów strategie. Lista tych ograniczeń przed skupieniem się na strategia pojedynczej dostawy może znacznie zwiększyć proces selekcji zwięzłe, a także skupić się na dyskusji na temat tego, gdzie proces można ulepszyć w ramach zdefiniowanych ograniczeń. Znaleziono w Dodatek A, formularz 3a zawiera listę ograniczeń, które są związane z wymaganiami funkcjonalnymi, przepisami, polityką, a nawet kultura w organizacji właściciela. Cel tego krokiem jest wyeliminowanie tych strategii dostarczania niezgodne z konkretnymi projektami. Podczas tego dyskusja powinna wynosić co najmniej od jednej do trzech wykonalnych strategii dostarczania. Te wykonalne strategie dostarczania mogą uwzględniać twoje ograniczenia i są kandydatami do dalszego rozważenia.

3.2 Określanie realnych strategii realizacji projektu

Następnym krokiem przy wyborze strategii dostawy jest porównanie udokumentowanych preferencji właściciela struktura organizacyjna, warunki płatności kontraktów i proces montażu zespołu na liście realnych strategie dostaw. Formularz 3b znajdujący się w załączniku A ma na celu pomóc w tym porównaniu. Każdy z Pięć strategii realizacji projektu jest określonych przez zestaw decyzji właściciela, które kształtują projekt i usługi budowlane w ramach projektu. Poniższe podrozdziały krótko opisują każdą strategię dostarczania, z nacisk na te konkretne decyzje właściciela, które rozróżniają strategie.

3.2.1 Klasa I

Właściciele stosujący tę strategię mają oddzielny projekt i kontrakty budowlane. Zarówno generalny wykonawca a kluczowe transakcje specjalistyczne są wybierane z otwartą ofertą proces po zakończeniu projektu. Oni są wybrane wyłącznie na podstawie kryteriów cenowych dla zakres budowy. Chociaż nie było żadnych ograniczeń pula oferentów dla generalnego wykonawcy poprzez kwalifikację wstępną lub proces dwuetapowy kluczowe transakcje specjalistyczne były czasami wstępnie kwalifikowane przez generalny wykonawca. Warunki płatności umowy były zamkniętą księgą, ryczałtową umową dla obu generalny wykonawca i kluczowe branże specjalistyczne. Strategia klasy I najlepiej łączy się z tradycyjną ofertą projektową budować podejście.

3.2.2 Klasa II

Posiadają również właściciele ze strategią dostawy klasy II osobne umowy na projekt i budowę. Jednak, kierownik budowy lub generalny wykonawca może zaangażuj się także przed zakończeniem projektu podczas opracowywania projektu lub finalizacji budowy dokumenty Niektóre kluczowe transakcje specjalistyczne mogą być również zaangażowany, ogólnie jeśli wymagają tego systemy budowlane dane wejściowe dotyczące możliwości budowy lub jeśli określony pakiet roboczy to wydany przed ukończeniem całego projektu. Wybór kierownika budowy lub generała kontrahent i kluczowe transakcje specjalistyczne opierają się przede wszystkim na konkurencyjnej cenie opracowanego projektu. Nacisk kładziony jest na kwalifikacje podczas montażu zespołu, zazwyczaj z procesem wstępnej kwalifikacji przed licytowaniem lub wybierając kierownika budowy lub generalnego wykonawcę w oparciu o najlepszą wartość podejście. Książka zamknięta, warunki płatności ryczałtowej są powszechnie stosowane dla kierownika budowy lub generalny wykonawca i zawody specjalistyczne. Strategia klasy II najlepiej przypomina budowanie stawki projektowej podejście z zaangażowaniem konstruktorów w fazie projektowania lub budowy dokumentów budowlanych. Klasa II mogłaby być na przemian uważany za późno zatrudnionego kierownika budowy narażonego na ryzyko.

3.2.3 Klasa III

Właściciele stosujący tę strategię zazwyczaj trzymają się oddzielnie kontrakty projektowe i budowlane. Konstrukcja kierownik często jest zatrudniony na bardzo wczesnym etapie procesu projektowania podczas projektowania schematu lub wcześniej. Kluczowa specjalność transakcje nie są zawierane tak wcześnie, ale widzą zwiększenie uczestnictwa (w porównaniu do klasy II) w etapy opracowania projektu i dokumentacji budowlanej dla ważnych systemów budowlanych i pakietów roboczych. Kierownika budowy zazwyczaj wybiera się w procesie zapytania ofertowego, z naciskiem na kwalifikacje do zapewnienia wsparcia podczas procesu projektowania, a także do prowadzenia zakresu budowy. Propozycje prawdopodobnie zawierają konkurencyjną opłatę i ogólne warunki szacunkowe, chociaż niektórzy właściciele zastosuj również podejście o najlepszej wartości, które nadaje pewną wagę cenie zakresu konstrukcyjnego. Klucz transakcje specjalistyczne są wybierane przede wszystkim przy użyciu podejścia o najlepszej wartości, które łączy cenę za ich zakres pracować, wraz z ich kwalifikacjami i / lub propozycjami technicznymi. Kierownik budowy otrzymuje zwrot kosztów z zastosowaniem otwartej książki, umowy typu „koszt plus opłata”, zazwyczaj z gwarantowaną ceną maksymalną. Klucz transakcje specjalistyczne są kompensowane poprzez zamkniętą książkę, umowy ryczałtowe, choć otwarta książka podejście można zastosować w projekcie i przekształcić w kwotę ryczałtową na budowę. Strategia klasy III najlepiej dostosowuje się do podejścia zagrożonego przez kierownika budowy przy bardzo wczesnym zaangażowaniu konstruktora.

3.2.4 Klasa IV

Strategia klasy IV charakteryzuje się przesunięciem w kierunku połączonych umów dotyczących projektu oraz usługi budowlane. Główny konstruktor, czy jako firma budowlana, konstruktor, projektant wspólne przedsiębiorstwo budowlane lub wykonawca / podwykonawca podmiot jest wynajmowany przez właściciela przed rozpoczęciem schematyczny projekt. Kluczowe specjalizacje są również zaangażowany na wczesnym etapie projektowania, zwykle przed projektowaniem schematycznym. Liczba zespołów projektowych konkurowanie o projekt jest redukowane dzięki procesowi wstępnej kwalifikacji, a często wygrywa zespół wybrane przy użyciu podejścia o najlepszej wartości, które uwzględnia proponowany projekt, kwalifikacje i konkurencję cennik. Warunki płatności kontraktów, zarówno dla głównego konstruktora, jak i kluczowych transakcji specjalistycznych, są zamknięte książka, ryczałt; jednak gwarantowane warunki maksymalnej ceny są czasami preferowane przez właściciela. Strategia klasy IV najlepiej przypomina ryczałtowe podejście do projektowania.

3.2.5 Klasa V.

Właściciele stosujący tę strategię zazwyczaj posiadają jeden kontrakt na projekt i budowę. To klasa obejmowała kontrakty IPD i niewielką odsetek przypadków, w których właściciel się zakontraktował osobno dla usług projektowych i budowlanych. Podstawowym konstruktorem i kluczowymi specjalizacjami są obaj zatrudnieni przed schematem i często podczas wstępnego projektowania lub programowania właściciela faza. Silny nacisk kładziony jest na selekcję opartą na kwalifikacjach, zarówno jako głównego konstruktora, jak i klucza transakcje specjalistyczne są wybierane prawie wyłącznie na podstawie kwalifikacji lub kwalifikacji i opłat. Cena pracy rzadko jest brany pod uwagę przy wyborze głównego zespołu projektowego. Warunki płatności umowy z pierwotnym konstruktor i wielu wyspecjalizowanych wykonawców pracowało na zasadzie otwartej księgi, zwykle plus koszty plus opłata z gwarancją cena maksymalna Strategia klasy V najlepiej przypomina podejście oparte na wartości docelowej z kompilacją projektu lub IPD kontrakt.

3.3 Zbadaj spójność strategii realizacji projektu

Ostatnim krokiem przy wyborze strategii realizacji projektu jest zbadanie spójności właściciela preferencje dotyczące realizacji z celami specyficznymi dla projektu, tematy znalezione w udanych strategiach i krytyczne czynniki sukcesu zidentyfikowane w badaniach. W ramach zawężonej listy wykonalnych projektów strategie, preferencje właściciela nie zawsze idealnie pasują do określonej klasy odkrytej w naszym Badania. Chociaż użycie klasy nie jest wymagane, klasy te reprezentują najczęstsze podejścia w naszych badaniach i wspierające krytyczne czynniki sukcesu. Podczas próby sfinalizowania dostawy strategia, właściciel i ich interesariusze powinni skłaniać się w kierunku decyzji wspierających te trzy tematy znalezione w najbardziej skutecznych strategiach dostaw - wczesne zaangażowanie członków zespołu, przejrzysty koszt wybór księgowy i kwalifikacyjny. Ponadto zrozumienie krytyczne ma wartość czynniki sukcesu związane z każdą strategią realizacji projektu, aby zastanowić się, które z nich najlepiej wspierać cele projektu. Formularz 3c znajduje się w załączniku A, aby udokumentować ten etap procesu.

3.3.1 Krytyczne czynniki sukcesu

Jak już wspomniano, każdy projekt jest wyjątkowy i żadna strategia realizacji pojedynczego projektu nie jest najlepsza dla wszystkich właścicieli lub typy obiektów. Strategie, które rozwinęły silny, podstawowy zespół projektowy - właściciel, projektant, główny budowniczy i kluczowe transakcje specjalistyczne - odnieśli większy sukces w spełnianiu lub przekraczaniu kosztów, harmonogramu i cele jakościowe. Podczas faz wdrażania badanie wykazało również, że projekt o wyższej skuteczności zespoły uczestniczyły w zintegrowanych praktykach i rozwinęły się w spójną grupę . Aby je rozwinąć relacje, rysunek 7 przedstawia podsumowanie istotnych statystycznie korelacji między projektem wyniki wydajności i dwa kluczowe czynniki sukcesu zespołów projektowych - udział w zintegrowanych praktyki i rozwój spójnej grupy. Po wstępnym zdefiniowaniu strategii dostawy zespół zainteresowane strony powinny dokonać przeglądu swoich szczegółowych celów projektu upewnij się, że strategia wspiera krytyczne czynniki sukcesu związane z tymi wynikami wydajności. Jeśli… Cele specyficzne dla projektu są zatem bardziej skoncentrowane na kosztach lub jakości wybrana strategia dostawy powinna promować się od umiarkowanej do wysoka spójność grup. Jeśli cele specyficzne dla projektu są większe zorientowane na harmonogram lub na osi czasu, a następnie wybrane strategia dostarczania powinna umożliwiać od umiarkowanej do wysokiej zaangażowanie w zintegrowane praktyki. Następujące sekcje podsumuj te dwa krytyczne czynniki sukcesu, które były zidentyfikowane empirycznie przez porównanie różnych poziomów sukces projektu w ramach 204 projektów. Należy zauważyć że podczas projektowania najbardziej odpowiedniego projektu strategia dostarczania ma kluczowe znaczenie dla umożliwienia sukcesu projekt, sukces projektu nigdy nie jest gwarantowany. Badania wykazały również, że rozwój dopasowania zespołu głównych projektów do celów właściciela nie zatrzymać się przy decyzji o dostarczeniu projektu lub montażu zespołu. Jest to ciągły proces, który wymaga zespołu zaangażowanie na wszystkich etapach projektu.

3.3.2 Udział w zintegrowanych praktykach

Praktyki, które okazały się statystycznie znaczącymi czynnikami zintegrowanych zespołów, obejmują wzrost udział zespołu w następujących praktykach: wspólne ustalanie celów, charakterystyka projektu, planowanie realizacji BIM oraz kolokacja fazy budowy kluczowych członków zespołu. Ponadto zwiększona koncentracja na bogatych dzielenie się informacjami, sugerowane bardziej solidnym wykorzystaniem treści BIM, miało kluczowe znaczenie dla wczesnego i częstego komunikacja między głównym zespołem projektowym. W oparciu o wybraną strategię realizacji projektu lub zidentyfikowane ograniczenia zintegrowane praktyki w Tabela 2 przedstawia sposoby zwiększenia interdyscyplinarnej interakcji w zespole projektowym. Podczas możliwości zaangażowania całego zespołu głównego projektu mogą być ograniczone przez niektóre decyzje dotyczące dostawy, wdrożenie narzędzi współpracy może zapewnić wartość dla zespołu projektowego. Mechanizmy dla implementacja tych narzędzi może się różnić. Na przykład, jeśli pożądane jest podejście kolokacyjne dla budowy, ale prawo wymaga wyboru niskiej oferty kluczowych transakcji specjalistycznych, ogólnych wymagań umowy specyfikacja może określać wymagania dotyczące kolokacji podczas projektu. Jeśli podejście obejmuje dostawę we wczesnej interakcji konstruktora i transakcji można omówić szczegóły podejścia do kolokacji wspólnie na początku umowy Tabela 2: Zalecane zintegrowane praktyki i ich korzyści dla zespołów projektowych

Zintegrowana praktyka Korzyści dla zespołu projektowego

Wspólne wyznaczanie celów: • Umożliwia wpisowe do zespołu i niuans celów dla projektu • Uczestnictwo w zespole pozwala na przejrzystość i dostosowanie wszystkich stron

Design charrettes: • Udział w charrettes projektu pozwala na podstawowe wsparcie projektu koncepcje • Większy udział zwiększa różnorodność pomysłów i dokładność danych wejściowych na wcześniejszych etapach

Planowanie wykonania BIM: • Opracowanie planu wykonania BIM umożliwia udostępnianie informacje projektowe i proces rozwoju • W celu zdefiniowania projektu można użyć szkiców wykonawczych lub szablonów planów wykonania BIM oczekiwania podczas zakupów

Zwiększone wdrożenie podstawowych zastosowań BIM: • Zwiększone ukierunkowanie zastosowań BIM wymusza lepsze planowanie i przekazywanie opracowywanych informacji • Bardziej podstawowe zastosowanie umożliwia łatwiejsze ukierunkowanie dodatkowych zastosowań zależy od informacji o modelu podstawowym.

Kolokacja: • Wspólna przestrzeń robocza zapewnia szybszą i bogatszą komunikację między nimi członkowie drużyny • Kolokacja pozwala dodatkowo na rozwój dynamiki zespołu komunikacja projektu

3.3.3 Spójność grupy

Rozwój spójnej grupy ma zasadnicze znaczenie dla zgromadzenia udanych zespołów projektowych. Udział w zintegrowanych praktykach był istotnie skorelowany z rozwojem bardziej spójnych grup. Spójne zachowania zaobserwowane w udanych projektach opisano w tabeli 3. Wraz z planując podejście do integracji, stale dążymy do zharmonizowania spójnego zespołu projektowego niezbędne do zapewnienia udanego projektu. Zachowania najbardziej kojarzone z grupami spójnymi to: wspólne zaangażowanie w realizację celów projektu, terminowa i skuteczna komunikacja oraz silna chemia zespołu

Tabela 3: Zalecane zachowania spójne i ich korzyści dla zespołów projektowych

Zachowania w zespołach kohezyjnych Korzyści dla zespołu projektowego

Zaangażowanie w realizację celów projektu: • Zaangażowanie w cele projektu , zamiast indywidualnych celów, promuje współpracę • Udział w tworzeniu celów prowadzi do poczucia „Własność” członków zespołu projektowego

Terminowe i skuteczne Komunikacja: • Może śledzić bieżące śledzenie i koncentrować się na terminowej komunikacji zwiększyć świadomość i nacisk, a także identyfikację wyzwania wcześnie • Terminowa komunikacja z właścicielem umożliwia zespołowi głównemu ogranicz wzrost kosztów i popraw obroty

Wysoka chemia zespołu: • Ciągły nacisk na rozwój zespołu i przemyślane wejście na pokład nowych członków zespołu może umożliwić rozwój chemii zespołu • Włączenie kluczowych członków zespołu do kluczowych wydarzeń milowych, które mogą być poza ich specyficzną dyscypliną, mogą utrzymuj zaangażowanie zespołu i zwiększ chemię.

3.4 Maksymalizacja integracji i spójności w każdej strategii realizacji projektu

Po zidentyfikowaniu najbardziej odpowiedniej strategii dostarczania można podjąć decyzje, aby zmaksymalizować zintegrowane praktyki i spójność grup. Decyzje te należy podjąć wcześnie, aby zapewnić włączenie ich do Oś czasu projektu. Szczególną uwagę należy zwrócić na czas zaangażowania w budowę menedżer lub generalny wykonawca i kluczowe transakcje specjalistyczne, kroki w kierunku pełnej definicji głównego zespołu kryteria wyboru członków i planowanie podejścia umownego. Proces wyboru dostawy Strategia ma na celu jak najlepsze dopasowanie preferencji dostawy, celów projektu i konkretnych ograniczeń odpowiednia metoda strukturyzacji głównego zespołu projektowego; jednak wdrożenie spoczywa w rękach właściciela i ich zespołu projektowego. Ta sekcja wyjaśnia, w jaki sposób zintegrowane praktyki i spójność grup może być zaawansowany w każdej z pięciu klas dostaw.

3.4.1 Klasa I: Niska spójność grup, niski udział w praktykach zintegrowanych

Aby poprawić uczestnictwo w zintegrowanych praktykach, przemyślane opracowanie wymagań dotyczących wprowadzania, kolokacji i wykorzystania wymóg dotyczący narzędzi procesów współpracy, takich jak BIM opracowanie planu wykonania poprzez minimalne wykorzystanie modelu wymagania lub procesy planowania mogą zostać wbudowane wymagania dotyczące licytacji. Wysiłki te zapewniają świadomość oczekiwania, a także zachęcają do interakcji planowanie niezbędnej wymiany informacji i kontaktów międzyludzkich interakcja między zespołem, aby ułatwić współpracę interakcje. Ponadto powinny mieć miejsce oczekiwania na kolokację członków zespołu projektowego podczas budowy zostać zdefiniowane na początku projektowania zamówienia

3.4.2 Klasa II: Niska spójność grup, niski udział w praktykach zintegrowanych

Oprócz tego, co było wcześniej zalecane w klasie I, w celu poprawy uczestnictwa w zintegrowanych praktyki podczas prowadzenia strategii klasy II, główny zespół projektowy powinien szukać możliwości promowanie interakcji między firmami i dyscyplinami. Podczas udziału w projektowaniu charrettes lub BIM planowanie wykonania może od samego początku być niemożliwe, praktyki te należy rozważyć poprzez inny obiektyw. Na przykład plan wykonania BIM nie jest dokumentem historycznym, lecz ewoluującym zaplanuj, w jaki sposób modele będą używane do wspierania projektu. Plan powinien zostać zaktualizowany, gdy podstawowy zawierane są umowy na budowę i kluczowe transakcje specjalistyczne. Podobnie, kolokacja fazy budowy nie jest wyłączna do strategii realizacji pojedynczego projektu i może być inicjowany w dowolnym modelu. Jeżeli jednak są używane w klasie II, kolokacja musi być określona jako wymaganie w zapytaniu ofertowym lub dokumentach przetargowych przy wyborze strona konstrukcyjna głównego zespołu projektowego. Podobnie, kolokacja powinna również zostać uwzględniona w wymagania projektanta dotyczące zapewnienia, że ​​projektanci budżetują odpowiednio na czas być potrzebnym na miejscu. Aby pomóc w rozwoju spójności grupy w rdzeniu zespół projektowy, właściciel powinien szukać metod ulepszenia zespołu chemia, zaangażowanie w realizację celów projektu oraz jakość i skuteczność komunikacji. Chemię zespołu można zweryfikować poprzez proces wywiadu, nie tylko głównego konstruktora, ale także z kluczowych branż specjalizacji. Ponadto z udziałem projektant w wyborze głównego konstruktora może zidentyfikować pozytywna chemia lub potencjalne konflikty i różnice kulturowe, między potencjalnymi członkami zespołu. Po wybraniu członków zespołu właściciel powinien zorganizować rozpoczęcie spotkanie z głównym zespołem projektowym w celu ponownej oceny celów projektu i procesów, które należy zastosować w celu dostosowania zespół poprzez budowę. Protokoły komunikacyjne powinny być szczegółowo zaplanowane. Podczas gdy napisane umowa często dyktuje maksymalne żądanie informacji (RFI) i czasy odpowiedzi na przesłanie czasy trwania nie zawsze są optymalne dla komunikacji w zespole. Podobne do fizycznych lub wirtualnych makiet, protokoły komunikacyjne powinny być testowane z każdą z kluczowych branż specjalizacji i głównym konstruktorem. Celem testowania protokołów komunikacyjnych jest sprawdzenie najlepszego podejścia i identyfikacja typów informacje, których projektanci potrzebują, aby skutecznie odpowiedzieć na zgłoszenie lub RFI i grupę docelową czas realizacji, do którego będą dążyć.

3.4.3 Klasa III: Wysoka spójność grupy, umiarkowany udział w praktykach zintegrowanych

Przy wcześniejszym zaangażowaniu konstruktora, klasa III w naturalny sposób umożliwia rozwój ulepszonej grupy spójność między kierownikiem budowy lub generałem wykonawca z zespołem projektowym. Ma potencjał stworzyć silne poczucie zespołu i zaangażowanie w sukces projektu. Dwa podstawowe sterowniki do tego wzrost leży we wczesnej selekcji opartej na kwalifikacjach główny wykonawca. Ta różnica w strategii pozwala pełniej zaangażować głównego konstruktora proces projektowania, redukując relacje kontradyktoryjne i budując zaufanie poprzez księgowanie według otwartych ksiąg koszty budowy. Rozszerzenie zakresu kwalifikacji na kluczowe zawody specjalistyczne i podejmowanie możliwości wcześniejszego zaangażowania ich w celu uzyskania opinii projektowych w bardziej terminowy sposób mogą zapewnić bogatą wartość w planowaniu i wykonalności ostatecznego projektu. Podobne strategie do sugestii klasy I i II należy rozważyć zwiększenie zaangażowania branż specjalistycznych, na przykład zaangażowanie kluczowych projektantów procesy selekcji transakcji oraz potwierdzanie i udoskonalanie celów projektu lub planów realizacji BIM jako nowy zespół członkowie dołączają.

3.4.4 Klasa IV: Umiarkowana spójność grupy, wysoki udział w praktykach zintegrowanych

Klasa IV osiąga wyższy poziom uczestnictwa w zintegrowanych ćwiczy, angażując nie tylko głównego konstruktora, ale także kluczowa specjalizacja w zakresie wczesnego ustalania celów, projektowania i działania planistyczne. Głównymi zespołami projektowymi w klasie IV były bardzo skutecznie osiąga złożone cele projektu typy obiektów i projekty z intensywnymi harmonogramami. Można podać oczekiwania dotyczące zintegrowanych praktyk poprzez prośbę o dokumenty ofertowe, aby zachęcić proponowanie zespołów do pracy w kierunku procesów i uczestnictwa który wesprze te pragnienia właściciela. Ponadto potrzebę skupienia się na rozwoju zespołu można zwiększyć w całym projekcie. Można to osiągnąć przez określanie procedur wejścia na pokład dla nowych członków zespołu i ciągłe doskonalenie zespołu Komunikacja.

3.4.5 Klasa V: Wysoka spójność grupy, wysoki udział w praktykach zintegrowanych

Strategie klasy V zwykle mają solidne podstawy dostosowanie podstawowego zespołu projektowego, zarówno pod względem udział w zintegrowanych praktykach i rozwój grupy spójność. Połączenie wczesnego zaangażowania rdzenia zespół projektowy, otwarte podejście księgowe i silny udział w procesach współpracy, prowadzących do projektów klasy V. mający najwyższe prawdopodobieństwo osiągnięcia kosztów, harmonogramu i cele jakościowe. Mimo tych silnych elementów początkowych, jest zawsze potencjał wymagającej dynamiki zespołu. Skoncentruj się, po wybraniu zespołów projektowych, musi być włączony opracowywanie wspólnych procesów projektowania i planowania, dzielenie się informacjami i podejmowanie decyzji w jasny, zwięzły sposób dokumenty Rozwój zespołów interdyscyplinarnych obejmujących firmy i linie dyscyplinarne może wesprzeć więcej zintegrowane praktyki i usprawnione podejmowanie decyzji. Ponadto rozwijanie biegłości w użyciu narzędzia i procesy współpracy mogą pomóc zespołom w określeniu najlepszych metod przechwytywania i udostępniania klucza informacje, a także skuteczne pozyskiwanie informacji od pełnego grona zainteresowanych stron. Ostatecznie potrzeba ciągłego skupiania się i rozwijania dynamiki zespołu powinna być przedmiotem zainteresowania w całym proces projektowania i budowy.

3.5 Podsumowanie strategii realizacji projektu

Na zakończenie warsztatów właściciel i interesariusze projektu powinni udokumentować projekt proces wyboru strategii dostawy. Znaleźć w Dodatku A, Postać 3d w podsumowaniu projektu Strategia dostarczania została zaprojektowana jako podsumowanie wysokiego poziomu dla najważniejszych decyzji i podjętych kwestii dyskusji podczas warsztatów. Raport wyboru dostarczenia projektu można utworzyć, ustawiając ten arkusz podsumowania w z przodu innych formularzy w kolejności, w jakiej zostały wypełnione. Ten raport będzie służył jako dokumentacja wyboru strategii realizacji projektu oraz zarys kluczowych kroków w tworzeniu dokumenty przetargowe i umowy dotyczące projektu.

Niniejszy Podręcznik właściciela dotyczący maksymalizacji sukcesu w projektach zintegrowanych zapewnia ustrukturyzowane podejście do wybór strategii realizacji projektu opartej na dowodach empirycznych z ponad 200 kapitału projekty obiektów. Badanie wykazało, że stają się granice między standardowymi metodami dostarczania zamazany. Właściciele powinni pomyśleć o strategiach realizacji projektu, które starannie rozważają, w jaki sposób struktura organizacyjna, warunki płatności kontraktów i proces montażu zespołu mogą współpracować. Pojawiły się trzy tematy umożliwiające dostosowanie w głównym zespole projektowym: wczesne zaangażowanie , wybór oparty na kwalifikacjach i przejrzystość kosztów w umowach. Właściciele powinni je uwzględnić tematy w ich strategii realizacji w największym możliwym zakresie, biorąc pod uwagę ich cele szczegółowe i ograniczenia organizacyjne. Badanie wykazało również, że na etapach wdrażania uczestniczą zespoły projektowe o wyższej wydajności w zintegrowanych praktykach i rozwijać się w spójną grupę . Bardziej zintegrowane praktyki zaowocowały szybszym szybkość dostawy i zmniejszony wzrost harmonogramu. Większa spójność grup doprowadziła do zmniejszenia wzrostu kosztów i ulepszone obroty. Właściciele powinni dążyć do maksymalizacji możliwości tych praktyk podczas opracowywania strategii realizacji projektu i podczas jego realizacji. Załączniki do tego przewodnika zawierają instrukcje dotyczące zorganizowanego warsztatu realizacji projektu. Dodatki zawierają również formularze warsztatowe, które zapewniają krok po kroku wdrażanie wyniki tych badań. Badanie wykazało, że żadna strategia realizacji projektu nie jest odpowiednia dla wszystkich projektowanie. Raczej cele i ograniczenia specyficzne dla projektu określą optymalną strategię realizacji. Wyniki tych badań pokazują, że właściciele powinni dążyć do maksymalizacji zintegrowanych praktyk i spójności grupy w największym możliwym zakresie we wszystkich strategiach realizacji projektu. Autorzy przewodnika chcieliby potwierdzić, że ten dokument był możliwy dzięki wkłady ponad 300 właścicieli i specjalistów z branży, którzy dostarczyli dane od nich zakończone projekty. Autorzy witają i zachęcają do wszelkich komentarzy, które pomogą nam ulepszyć przyszłe wersje przewodnika. Najnowsza wersja przewodnika oraz forum do przesyłania opinii, będą utrzymywane w http://bim.psu.edu/delivery

W niniejszym dodatku opisano metody badawcze i proces analizy. Choć zwięzły, opis zawiera wystarczającą ilość szczegółów, aby rozwinąć zrozumienie empirycznych dowodów, które napędzają wyniki. Opis przekazuje solidność badań i podkreśla zarówno zalety, jak i ograniczenia ustalenia podczas stosowania procesu w przewodniku. Pełny opis badań metodologii pełny raport z badań jest dostępny do pobrania z Fundacji Charlesa Pankowa strona internetowa, www.pankowfoundation.org/grants.cfm , Grant # 02-12.

Przegląd badań

Celem badania było określenie, analitycznie i bez uprzedzeń, roli realizacji projektu i integracja zespołu w sukcesie projektu. Badanie zostało zaprojektowane w celu zmierzenia wpływu właściciela sukcesu praktyki dotyczące ról, integracji zespołu, zachowania zespołu, metody dostawy, metody zamówień i realizacja projektu w branży projektowania i budownictwa. Chociaż wkład podobny poprzednie badania są często cytowane w literaturze i praktyce, badania przełomowe zaczynały tracić trafność z kilku powodów. W ostatniej dekadzie wprowadzono nowe ulepszenia procesu ewolucyjnego, takie jak Zrównoważony projekt, modelowanie informacji o budynku (BIM) i szczupła konstrukcja zyskały na popularności. I podczas gdy wcześniejsze badania empiryczne uwzględniały związki między realizacją projektu, zamówieniem i płatność, żadne pojedyncze badanie nie zbadało łącznego wpływu tych czynników na wyniki projektu z dużą liczbą projektów.

Kroki badawcze

Badanie przeprowadzono w trzech głównych etapach: (1) Opracuj i przetestuj instrument do gromadzenia danych (2) Zbieraj dane i weryfikuj odpowiedzi (3) Przeprowadź analizę danych za. Analiza czynnikowa i grupowanie b. Modelowanie równań strukturalnych

Opracowanie instrumentu do gromadzenia danych

Aby opracować instrument do gromadzenia danych, zespół badawczy wykorzystał zorganizowane warsztaty lub „badania charrette ”, aby rozwinąć wstępną listę zmiennych i ustalić jej priorytet. Charrette badawcza ma kilka korzyści w porównaniu z tradycyjnymi ankietami: zapewnienie środowiska dla ekspertów branżowych do interakcji w ustrukturyzowany sposób sposób; stosowanie wielu strategii gromadzenia danych w jednym ustawieniu; uzyskiwanie odpowiedzi w skrócie Ilość czasu; i utworzenie komitetu przy użyciu nielosowej metody pobierania próbek skoncentrowanej na ochotniku eksperci. Przeprowadzono dwudniowe warsztaty charrette w celu opracowania wstępnej listy wskaźników wydajności i wpływowe zmienne oraz w celu ustalenia priorytetów ich znaczenia i dostępności. Został zaproszony panel ekspertów uczestniczyć z udziałem dwóch CM / GC, dwóch wyspecjalizowanych wykonawców, trzech właścicieli (dwóch prywatnych i jeden publiczny), dwóch prawników i jeden architekt. Paneliści zostali wybrani do reprezentowania interesów główne grupy branżowe (np. Design-Build Institute of America, Construction Management Association of America, Associated General Contractors of America, American Institute of Architects, między innymi); wszyscy uczestnicy mieli co najmniej 15 lat doświadczenia w branży budowlanej Podjęto kilka kroków w celu udoskonalenia i zatwierdzenia instrumentu do gromadzenia danych. Ustrukturyzowane oceny przeprowadzono w celu oceny znaczenia i dostępności wskaźników wydajności i krytycznych czynników sukcesu. Wyniki oceny wykorzystano do udoskonalenia zakresu procedury gromadzenia danych i wybrania najważniejsze i wiarygodne zmienne. Wyniki pomogły zespołowi w zidentyfikowaniu kompleksowej zmienne i zawężanie listy do możliwej do zarządzania liczby w przypadku pytań dotyczących gromadzenia danych. Kwestionariusz został przetestowany przy użyciu zarówno pilotów wewnętrznych (cztery projekty), jak i zewnętrznych (dziesięć projektów). Testy służyły do ​​weryfikacji dostępność żądanych informacji i określenie potencjalnych nieporozumień w danym przypadku sformułowanie pytań. Zbieranie danych i weryfikacja odpowiedzi Aby zebrać szeroki przekrój projektów branżowych, opracowany kwestionariusz został przekazany do organizacje zawodowe z branży architektury, inżynierii i budownictwa. Listy mailingowe i do rozpowszechniania uczestników wykorzystano dystrybucję listser e-mail. Wskaźniki odpowiedzi według listy mailingowej i elektroniczna dystrybucja wynosiła od 1,6% do 4,8%. Ponieważ jeden z respondentów może nie mieć pełnego znajomość danego projektu przeprowadzono proces weryfikacji w celu potwierdzenia danych z ankiety odpowiedzi Aby zapewnić jakość odpowiedzi, każdy wypełniony kwestionariusz został najpierw sprawdzony pod kątem braku lub niespójne dane. Do kwestionariuszy dołączono adnotacje zawierające wyjaśnienia połączenia weryfikacyjne, z naciskiem na wartości kontraktów i terminy harmonogramu. Dla każdej odpowiedzi następcza wezwanie zostało uzgodnione z respondentem w celu potwierdzenia zrozumienia przesłanego kwestionariusza i wprowadź wszelkie modyfikacje potrzebne do dostosowania danych ankiety do wymagań bazy danych. Byli dodatkowe połączenia wykonane w celu zebrania informacji od innych stron na temat każdego projektu, np. oceny jakości były zamówione specjalnie przez właściciela. Otrzymano w sumie 331 kwestionariuszy. Utworzono bazę danych Microsoft Access® do przechwytywania i przechowuj odpowiedzi na pytania zawarte w kwestionariuszu. Po weryfikacji danych z respondentami dane zagregowane został zbadany przed analizą. Brakujące dane zostały zakodowane w programach analizy alertów, aby je wykluczyć wartości. Projekty zawierające ponad 30% brakujących danych zostały usunięte. Ponadto projekty poza zakresem badania, takie jak projekty remontowe, projekty międzynarodowe, roboty budowlane i roboty drogowe, projekty, które nie zostały jeszcze zasadniczo ukończone, a projekty o powierzchni mniejszej niż 5000 stóp kwadratowych brutto również zostały usunięte. Wszystkie projekty, których nie można zweryfikować u właściciela, również zostały usunięte. Wreszcie opisowy zbadano statystyki dla każdej zmiennej, aby zidentyfikować wartości poza zakresem dla średnich, median, minima i maksima. Do analizy zakwalifikowano łącznie 204 kwestionariusze.

Analiza danych

W badaniach wykorzystano kombinację technik modelowania wielowymiarowego do analizy danych. Najpierw utajony przeprowadzono analizę klas, aby zidentyfikować podstawowe kategorie kategoryczne odpowiadające wzorcom w zmienne zamówień i kontraktowania, w wyniku czego powstają klasy strategii realizacji projektów. Modele pomiaru integracji zespołu i spójności grupy zostały zatwierdzone przy użyciu metody potwierdzającej i eksploracyjne analizy czynnikowe. Na koniec obliczono modele równań strukturalnych i porównano je na podstawie dopasowanie modelu i wyjaśniona wariancja. Wszystkie analizy statystyczne przeprowadzono z MPlus wersja 7.2 i parowe usunięcie brakujących danych Wieloczynnikowe analizy czynnikowe Analiza utajonych klas wykorzystuje algorytm grupowania w celu identyfikacji bazowych, kategorycznych podgrup lub „klas” w próbce. Klasy są definiowane przez obecność lub brak wskaźników, wyrażonych jako prawdopodobieństwo, że odróżnić jedną klasę od drugiej. Celem tej analizy było lepsze przedstawienie konstrukcji realizacja projektu jako strategia wykorzystująca zmienne, o których wiadomo, że wpływają na strukturę zespołu projektowego. Te zmienne zostały zredukowane do zestawu wskaźników binarnych i uruchomiono eksploracyjną analizę utajonej klasy usuń słabe wyróżniki klasy. Powstały modele wielu klas. Na podstawie dopasowania i wskaźniki wyboru, wybrana została odpowiednia liczba klas do reprezentacji danych. Wreszcie każdy projekt został przypisany do klasy z najwyższym prawdopodobieństwem przynależności. Modele pomiarowe reprezentujące zespół integracja i spójność grupy jako czynniki ukryte testowane przy użyciu zarówno eksploracyjnej, jak i potwierdzającej Analiza czynników. Celem analizy czynnikowej jest: pogrupuj wysoce wzajemnie powiązane lub skorelowane zmienne w mniejsza liczba nieobserwowanych czynników. Podczas eksploracyjna analiza czynnikowa, kilka pomiarów stwierdzono, że zmienne nie są reprezentatywne dla ukryte czynniki integracji zespołu i spójności grupy i dlatego zostały usunięte z dalszej analizy. Potwierdzająca analiza czynnikowa została przetestowana przy użyciu dwóch pasujących indeksy - średni błąd kwadratowy przybliżenia (RMSEA) i porównawczy indeks dopasowania (CFI). Finał model pokazany na rysunku A-1 potwierdził relacje pozostałych zmiennych i zidentyfikowano dodatnia korelacja między integracją zespołu a spójność grupowa. Podobne podejście zastosowano generować czynniki reprezentujące wyniki jakości. Modelowanie równań strukturalnych Aby wziąć pod uwagę wszystkie możliwości zależności zmiennych, przeprowadzono serię modeli równań strukturalnych i porównane na podstawie dopasowania modelu i wyjaśnienia wariancji. Ważona najmniej kwadratu ze średnią i estymator skorygowany o wariancję (WLSMV) zastosowano do obliczenia współczynników ścieżki. Estymator WLSMV to bardziej solidny podczas modelowania kombinacji danych jakościowych i ciągłych. Ostateczne równanie strukturalne model pokazany na rysunku A -2 zawiera trzy bloki ogniskowe: (1) klasy strategii realizacji projektu; (2) zespołowe czynniki integracji i spójności grupy ; oraz (3) wyniki realizacji projektu. W Ponadto model kontrolowano pod kątem różnic w wielkości obiektu i rodzaju właściciela projektu. Tablica modele zostały przetestowane przy użyciu kombinacji trzech bloków oraz wykluczenia lub włączenia kontroli zmienne. Model najlepiej dopasowany obejmował wszystkie bloki ogniskowej i zmienne kontrolne, i nie tylko miał Dopuszczalne dopasowanie (SPI = 0,99; RMSEA = 0,03), ale miał również wysoki odsetek wariancji wyjaśnione ( R 2 ) dla każdego Zmienna wynikowa.

Sterownica: Typ właściciela Rozmiar obiektu - patrz orginał dokumemtu.

W tym modelu było kilka znaczących ścieżek, które sugerują, w jaki sposób strategie realizacji projektów bezpośrednio i pośrednio wpływać na sukces projektu. Po pierwsze, spójność grupy była jedyna znacząca predyktor wzrostu kosztów projektu ( p = 0,00), przy kontrolowaniu strategii realizacji projektu, integracji zespołu, typ właściciela i wielkość obiektu. Poprawa spójności grupy o jedną jednostkę zmniejszyła średni koszt wzrost o 2,3%; Chociaż całkowita zmiana wyjaśnione była niska ( R 2 = 0,11). Po drugie, grupa spójność była również ważnym czynnikiem predykcyjnym doświadczenia w obrocie i ogólnej jakości systemu obiektu. Aby zwiększyć spójność grupy o jedną jednostkę, doświadczenie w obrocie poprawiono o 0,58 jednostki ( p = 0,00) a ogólna jakość systemu obiektu została poprawiona o 0,55 jednostki ( p = 0,00). Wreszcie integracja zespołu była jedyny znaczący predyktor wzrostu harmonogramu ( p = 0,01) podczas kontrolowania strategii realizacji projektu, spójność grupy, typ właściciela i wielkość obiektu. Zwiększenie o jedną jednostkę w integracji zespołu zmniejszyło średni wzrost harmonogramu o 4,4%; Chociaż całkowita zmiana wyjaśnione była niska ( R 2 = 0,13). W obrębie Korpus właściciela Przewodnik , te ustalenia zostały zinterpretowane przez zespół badawczy i języku możliwe do podjęcia kroki w celu zmaksymalizowania prawdopodobieństwa sukcesu projektu.

Ograniczenia

Istnieje kilka znaczących ograniczeń, które czytelnicy powinni zrozumieć, korzystając z tego przewodnika. Po pierwsze model równania strukturalnego wyjaśnia około 40% zmienności integracji zespołu. Pozostałe wariancję można przypisać różnym źródłom, takim jak możliwości projektu właściciela menedżer lub zasady w organizacji właściciela, które są niezależne od strategii realizacji projektu. Podobnie niewyjaśniona wariancja spójności grupy może wynikać z różnic w osobowości, kultura firmy lub wcześniejsze doświadczenie. Niewątpliwie istnieje wiele dalszych badań dotyczących skuteczności zespoły w budownictwie, ale te badania są niezbędnym pierwszym krokiem do wykazania, że ​​relacje z nimi wyniki projektu istnieją i można je zmierzyć. Po drugie, porównania między typami obiektów nie były prowadzona. Ze względu na ograniczenia wielkości próby, wystarczające próbki porównawcze według placówki nie były wystarczająco duży, aby uwzględnić potencjalną wartość objaśniającą. Ścieżki zidentyfikowane w ramach równania strukturalnego modele były we wszystkich sektorach przemysłu, ale mogą być silniejsze lub słabsze dla określonych typów obiektów.

Znaczenie metod analitycznych

Ważne jest, aby czytelnik pamiętał o kilku kwestiach po zapoznaniu się z tym rozdziałem. Zrozumienie kluczowych elementów metodologii jest ważne dla zrozumienia badań wyniki. W całej metodologii uwzględniono kilka kroków w celu ograniczenia stronniczości, w tym wychwytywania odpowiedzi ewaluacyjne bezpośrednio od właścicieli projektów w celu uzyskania znaczących porównań. Utajona klasa analiza pozwoliła nam zrozumieć nie tylko, w jaki sposób jedna zmienna, taka jak metoda dostarczania, wpłynęła na projekt wyniki - pozwoliło nam zrozumieć, w jaki sposób kilka zmiennych współpracowało, tworząc typowe profile projektów, które doprowadziły do ​​silniejszych związków z realizacją projektu.

Przegląd: Ten dokument zawiera formularze wspierające proces warsztatów wyboru strategii realizacji projektu. Zgodnie z wytycznymi zawartymi w tym dokumencie warsztaty powinny trwać od 2 do 4 godzin. Główny celem tego procesu jest: • Zapewnić ustrukturyzowane podejście, aby pomóc właścicielom w wyborze odpowiedniej strategii realizacji projektu; • Zwiększenie wykorzystania zintegrowanych praktyk i spójności zespołu we wszystkich strategiach realizacji projektów; i • Dostarcz dokumentację dotyczącą decyzji o wyborze.

tło: Proces warsztatu strategii realizacji projektu oparty jest na wynikach ponad 200 budynków w USA projekty zakończone w latach 2008–2013. Badanie zostało przeprowadzone przez University of Colorado oraz Pennsylvania State University ze środków Fundacji Pankow and the Construction Instytut Przemysłu. Pełny przewodnik i szczegóły badań można znaleźć na stronie http://bim.psu.edu/delivery.

Warsztat i ułatwienia: Wyboru strategii realizacji projektu najlepiej dokonać w warunkach warsztatowych z właścicielem i kluczem interesariusze projektu. Proces ten poprawi zrozumienie przez właściciela niezbędnych decyzji zbudować skuteczny zespół projektowy i od samego początku budować dostosowanie do celów projektu. Ułatwienie warsztatu sprawi, że proces będzie bardziej wydajny. Oprócz solidnego zrozumienia decyzje w ramach strategii dostawy (tj. struktura organizacyjna, warunki płatności kontraktów i zespół proces montażu), facylitator musi tylko znać maksymalizację sukcesu w zintegrowaniu Projekty: Podręcznik użytkownika i formularze zawarte w tym pakiecie. Ułatwienie pomaga odpowiedzieć zadaje pytania, upewnia się, że proces przebiega zgodnie z planem, i prowadzi uczestników warsztatów w kierunku wybór formalny.

Czas i uczestnictwo: Wybór strategii realizacji projektu powinien nastąpić jak najwcześniej, najlepiej w okresie fazy programowania i / lub projektowania koncepcyjnego. Kluczowi uczestnicy mogą obejmować między innymi właściciel, kierownik obiektu, przedstawiciel użytkownika, przedstawiciel budowy właściciela i / lub inny kluczowy projekt oraz profesjonalistów budowlanych w zależności od struktury właściciela. Udział minimum Zalecane jest 3-5 osób i maksymalnie 12-15, ale liczba ta różni się w zależności od projektu rozmiar / złożoność i profil właściciela.

Potencjalne uprzedzenie: Najlepszym rozwiązaniem jest, aby uczestnicy warsztatów mieli otwarty umysł na temat strategii dostawy. Z góry przyjęte pomysły mogą wprowadzać stronniczość w dyskusjach. Jeśli uczestnicy są nastawieni na potencjał Metoda najlepiej omówić z całym zespołem selekcyjnym na początku warsztatów. Putting pomysły na stole pomagają innym zrozumieć potencjalne zalety różnych podejść strategicznych dostępny.

Przygotowanie do warsztatu: Planowanie przed warsztatem zaowocuje bardziej zwięzłą i pouczającą sesją. Jest to pomocne dla właściciela oraz facylitator, który uzupełni wszystkie znane informacje o projekcie, cele i ograniczenia przed warsztatami. Najlepszym rozwiązaniem jest uzupełnienie Atrybutów Projektu i Celów Specyficznych dla Projektu i ich dostarczenie uczestnikom warsztatów przed przeprowadzeniem warsztatów. Jednak te arkusze mogą być w razie potrzeby ukończone w warsztacie.

Proces warsztatowy i arkusze robocze

Dla każdego etapu procesu wyboru strategii realizacji projektu opisanego w Przewodniku użytkownika , formularz lub Arkusz roboczy służy uczestnikom. Krótki opis tych formularzy znajduje się na stronie następna strona.

Etap procesu Nazwa formularza

Krok 1: Zdefiniuj potrzeby projektu: za. Udokumentuj informacje podsumowujące projekt Formularz 1a) Opis projektu b. Określ cele specyficzne dla projektu Formularz 1b) Cele specyficzne dla projektu

Krok 2: Poznaj opcje strategii dostawy Omów strukturę organizacyjną: za. Odpowiedzialność za projekt Formularz 2a) Projekt Odpowiedzialność Szanse / Przeszkody b. Termin zaangażowania Formularz 2b) Termin możliwości / przeszkód związanych z zaangażowaniem Omów warunki płatności za umowę: do. Przejrzystość kosztów Formularz 2c) Przejrzystość kosztów Szanse / Przeszkody Omów zgromadzenie zespołu: re. Proces selekcji Formularz 2d) Szanse / przeszkody w procesie selekcji mi. Kryteria wyboru Formularz 2e) Kryteria wyboru Szanse / Przeszkody fa. Wcześniejsze doświadczenie z właścicielem Formularz 2f) cześniejsze doświadczenia / przeszkody sol. Proces wywiadu Formularz 2g) Możliwości / przeszkody związane z rozmową kwalifikacyjną

Krok 3: Wybierz strategię realizacji projektu za. Określ ograniczenia prawne i polityczne Formularz 3a) Ograniczenia projektu b. Porównaj decyzje dotyczące dostawy ze znanymi strategiami Formularz 3b) Porównanie strategii dostawy do. Zastanów się nad spójnością strategii Formularz 3c) Uwagi do refleksji re. Podsumuj decyzje dotyczące strategii realizacji projektu Formularz 3d) Streszczenie strategii realizacji projektu Suplementy a) -h) Suplementy a) -g) Listy kontrolne szans / przeszkód Suplementy h) Zintegrowane praktyki i ulepszenia spójności

UWAGA: Zazwyczaj cały proces selekcji może zostać zakończony przez zespół projektowy w ciągu 2-4 godzin sesja warsztatowa, o ile każdy członek zespołu indywidualnie zapoznał się z opisem projektu i uwzględnienie celów przed warsztatami.

Uczestnictwo w warsztatach

Udokumentuj datę, lokalizację, organizatora i uczestników. Ten formularz jest przeznaczony dla administracji tylko do celów.

Krok 1: Zdefiniuj potrzeby projektu: 1a) Opis projektu Podaj informacje o projekcie. Obejmuje to takie atrybuty, jak rozmiar, rodzaj, finansowanie, ryzyko, złożoności itp. Wszystkie znane informacje powinny być wymienione dla konkretnego projektu, ale informacje powinny być zwięzłe. 1b) Cele specyficzne dla projektu Precyzyjne określenie celów projektu jest instrumentalnym pierwszym krokiem tego procesu kierować wyborem odpowiedniej strategii realizacji projektu.

Krok 2: Poznaj opcje strategii dostawy

2a) -g) Możliwości / Przeszkody Te osiem formularzy służy do podsumowania ocen dokonanych przez zespół warsztatowy szczególne możliwości i przeszkody związane ze strukturą organizacyjną, płatnością za kontrakt czynniki terminowe i proces montażu zespołu. Na końcu każdego formularza zespół warsztatowy dokumentuje preferowaną opcję dla każdego czynnika. Oceny są następnie przenoszone do wartości początkowej Preferencje dotyczące strategii dostawy znajdują się na końcu tego rozdziału. Po wypełnieniu inicjał Formularz Preferencji strategii dostawy powinien zawierać podsumowanie niezbędnych decyzji porównaj strategie realizacji projektów.

Uzupełnia a) -g) Listy kontrolne okazji / przeszkód Te osiem list kontrolnych dostarcza zespołowi warsztatowemu dodatkowych wskazówek dotyczących ogólnych szanse i przeszkody związane ze strukturą organizacyjną, terminem płatności umowy czynniki i proces montażu zespołu. Lista szans i przeszkód powinna być tylko wspomniane po tym, jak zespół warsztatowy wyczerpał pomysły dotyczące konkretnego projektu w Internecie Arkusze szans / przeszkód w kroku 2a-g.

Krok 3: Wybierz strategię realizacji projektu:

3a) Ograniczenia projektu Przejrzyj wszelkie zasady organizacyjne lub prawne ograniczenia procesu dostawy. Te ograniczenia może ograniczyć lub nawet wyeliminować uwzględnienie niektórych strategii realizacji projektu. Warsztat zespół powinien zidentyfikować ograniczenia za pomocą formularza, aby zawęzić potencjalne wybory, często do mniej niż trzy realne strategie. Realne strategie są następnie przenoszone do strategii dostawy Arkusz porównawczy , w którym są one porównywane z preferowanymi opcjami zespołu warsztatowego z formularza Preferencje strategii początkowej dostawy w kroku 2.

3b) Porównanie strategii dostawy Ten arkusz pozwala na porównanie realnych strategii realizacji projektu (określonych w kroku 3a) w stosunku do preferowanych opcji dostawy przez zespół warsztatowy ( Preferencje strategii początkowej dostawy) podsumowane w kroku 2). Po zakończeniu porównania zespół warsztatowy będzie miał określił decyzje potrzebne dla pożądanej strategii realizacji projektu.

3c) Sprawdź spójność strategii dostawy Zespół warsztatowy powinien przeprowadzić dyskusję na temat spójności pożądanej realizacji projektu strategia. Ta dyskusja jest okazją do zbadania zgodności między warsztatami preferowane przez zespół opcje dostawy, znane klasy strategii realizacji projektów i krytyczne czynniki sukcesu zespołu projektowego. Zespół warsztatowy identyfikuje wszelkie niezgodności z preferowane opcje dostawy i dokumenty, w jaki sposób pożądana strategia będzie najlepiej wspierać cele projektu. Na koniec zespół warsztatów wymienia konkretne przykłady zintegrowanych praktyk i możliwości budowania spójności grupy, które zostaną wykorzystane do wzmocnienia zespołu projektowego. Suplement h) Lista kontrolna integracji i ulepszeń spójności Te dwie listy kontrolne dostarczają zespołowi warsztatowemu dodatkowych wskazówek dotyczących wzmocnienie zintegrowanych praktyk i spójności grupy. Lista ulepszeń dotyczy Odkryte podczas badań strategie realizacji projektów klasy IV. Listy kontrolne mają pomóc właściciele osiągają optymalne wykorzystanie zintegrowanych praktyk i spójność grupy we wszystkich realizacjach projektu strategie.

3d) Streszczenie strategii realizacji projektu Ten formularz zawiera podsumowanie wszystkich kroków i dokumentuje ostateczną strategię realizacji projektu. To formularz działa jako streszczenie dla raportu strategii realizacji projektu. Powinno być załączony jako pierwsza strona raportu, a za nim dołączone inne formularze w kolejności, w której zostały ukończone.

Uczestnictwo w warsztatach

Podsumowanie warsztatów: Nazwa Projektu: Data warsztatu: Lokalizacja warsztatu: Moderator: Uczestnicy warsztatów Imię E-mai

Krok 1: Zdefiniuj potrzeby projektu

Formularz 1a) Opisz projekt Opisując konkretny projekt, należy wziąć pod uwagę następujące atrybuty. Odpowiednie dokumenty mogą zostać dodane jako załączniki do końcowego raportu podsumowującego. Opis Projektu Nazwa Projektu:

Formularz 1b) Ustal cele projektu Zrozumienie celów projektu jest niezbędne do wyboru odpowiedniej strategii realizacji projektu i ostatecznie do zdefiniowania sukcesu projektu. Dlatego cele projektu powinny być pierwszym krokiem w projekcie proces wyboru strategii dostawy. Zazwyczaj cele projektu można zdefiniować w trzech do pięciu elementach, które radzić sobie z zarządzaniem projektami i sukcesem projektu. Pamiętaj, że cele te powinny pozostać spójne życie projektu. Cele specyficzne dla projektu

Krok 2: Poznaj opcje strategii dostawy

Formularz 2a) Odpowiedzialność za projekt - szanse / przeszkody Rozważając sposób strukturyzacji usług projektowych i budowlanych, właściciele mają dwie podstawowe możliwości. Mogą wybrać zatrudnienie projektanta i głównego konstruktora osobno (tj. Wiele umów), używając projektu- uzgodnienia dotyczące ryzyka związane z budowaniem ofert lub budową lub mogą wybrać kombinowane rozwiązanie (tj. pojedyncza umowa) z projektowaniem-kompilacją lub IPD. Wiele umów : Odpowiedzialność za projekt i budowę można podzielić na osobne umowy. Projekt-budowanie stawek formularze kontraktowe są wyraźnie oddzielone od kontraktu budowniczego rozpoczynającego się po zakończeniu projektu. Menadżer budowlany zagrożony formami kontraktu ma odrębne umowy przedkonstrukcyjne i budowlane dla budowniczy. - Patrz orginał dokumentu

Formularz 2b) Terminy zaangażowania - szanse / przeszkody: Pod względem organizacyjnym czas zaangażowania odnosi się do tego, kiedy główny konstruktor i inna kluczowa specjalność kontrahenci są zatrudnieni. Badanie wykazało trzy główne ramy czasowe zaangażowania: (1) przed schematyczny projekt; (2) między schematem a dokumentacją konstrukcyjną; i (3) następujące wypełnienie dokumentów budowlanych.

Formularz 2c) Przejrzystość kosztów - szanse / przeszkody: Przejrzystość kosztów odnosi się do stosowania warunków płatności w ramach zamkniętej lub otwartej księgi między główny konstruktor i właściciel. Może także odnosić się do warunków płatności między głównym konstruktorem a kluczem zawody specjalistyczne. - Patrz orginał dokumentu

Formularz 2d) Proces selekcji - szanse / przeszkody Właściciele mają możliwość ubiegania się o oferty lub propozycje dla „dowolnych” konstruktorów zainteresowanych projektem lub wstępnie zakwalifikowani budowniczowie, którzy są jedynymi organizacjami, które mogą składać oferty / oferty na projekt. - Patrz orginał dokumentu

Formularz 2e) Kryteria wyboru - szanse / przeszkody: Po podjęciu decyzji o rozpoczęciu fazy zakupu właściciel musi opracować podstawę (lub kryteria) w celu wybrania konstruktora i potencjalnie specjalistycznych transakcji dla projektu. Właściciel ma wybór, który należy wybrać wyłącznie na podstawie ceny, wyłącznie na podstawie kwalifikacji, lub użyć Best Value do połączenia czynniki cenowe i pozacenowe. - Patrz orginał dokumentu

Formularz 2f) Wcześniejsze doświadczenie z właścicielem - Możliwości / Przeszkody: Podczas konstruowania projektu właściciel zamawia konstruktora na podstawie kryteriów ważnych dla projektu. Wybraną firmą budowlaną może być firma, z którą właściciel nigdy nie współpracował, lub firma budowlana, z którą właściciel ma doświadczenie w pracy przy poprzednich projektach. - Patrz orginał dokumentu

Formularz 2g) Proces rozmowy kwalifikacyjnej - szanse / przeszkody: Zastosowanie procesu wywiadu przy wyborze konstruktora oznacza, że ​​właściciel korzysta z ceny innej niż cena czynniki w procesie zamówień publicznych. Wywiady mogą mieć intensywność od prostych wyjaśnień propozycje szczegółowych pytań dotyczących scenariuszy, które mogą wystąpić podczas projektowania i budowy z projektu. Właściciele muszą wybrać, zanim zostaną zaproszeni do składania ofert lub ofert, czy zostaną przeprowadzone rozmowy kwalifikacyjne - Patrz orginał dokumentu

Podsumuj preferencje dotyczące strategii początkowej dostawy: Przenieś preferowane preferencje dostawy (pola 2a-g) do poniższej tabeli. Ta tabela przedstawia podsumowanie wstępnych decyzji obejmujących potencjalną strategię realizacji projektu. W kroku 3 ten formularz będzie pomagać w wyborze optymalnej strategii dla celów projektu, która jest zgodna z twoimi istniejące zasady i ograniczenia dotyczące dostarczania przez organizację.

Krok 3: Wybierz strategię realizacji projektu

Formularz 3a) Zidentyfikuj ograniczenia dostawy: Zidentyfikuj najodpowiedniejsze strategie realizacji projektów, które mogą być dostosowane do Twojej organizacji zasady dotyczące struktury organizacyjnej, warunków płatności kontraktów i procesów montażu zespołu. Warunki „Wymagane” i „zabronione” stanowią ograniczenia wynikające z prawa lub polityki firmy. Przejrzyj listę ograniczenia poniżej i sprawdź każde ograniczenie, które dotyczy Twojej organizacji lub projektu. Dla każdego z uwagi na ocenę pod kątem adekwatności każdej strategii realizacji projektu. Jeśli pojawi się „X” w ramach dowolnej strategii realizacji projektu należy przerwać ocenę tej strategii, ponieważ tak nie jest zgodny z ograniczeniami projektu. Jeśli są sprawdzane kilka ograniczeń, to tylko zwrócić uwagę na strategie, które są odpowiednie dla wszystkich z obowiązujące (zaznaczone) ograniczenia. Na przykład, jeśli „właścicielowi zabrania się korzystania z jednej umowy” (I, II, III są odpowiednie, IV ma fatalną wadę, a V jest trudny, jeśli zostanie wybrany) i „Early GC, CM lub Udział DB jest zabroniony ”(I, II są odpowiednie, III stanowi wyzwanie, jeśli wybrano, a IV, V mają fatalne skutki Wada), wówczas najbardziej odpowiednie strategie realizacji dla twojego projektu to I i II - Patrz orginał dokumentu

Formularz 3b) Wybierz optymalną strategię realizacji projektu: W poniższym formularzu zarysuj lub przykryj kolumny strategiami realizacji projektu, które nie były wykonalne biorąc pod uwagę analizę ograniczeń w kroku 3a. Porównaj preferencje dotyczące dostarczania projektu przez zespół warsztatowy, od że początkowe Preferencje strategiczne dostawy tworzą, do pozostałych kolumn. Zidentyfikuj pojedynczy projekt strategia dostarczania lub dwie strategie, które najbardziej odpowiadają Twoim preferencjom - Patrz orginał dokumentu

Formularz 3c) Sprawdź spójność strategii dostawy: Aby sfinalizować decyzje dotyczące strategii realizacji projektu, użyj następującego formularza, aby przechować dyskusja, która bada spójność preferencji dostaw zespołu warsztatowego. Podczas porównywania preferencje zespołu warsztatowego w stosunku do znanych strategii realizacji projektu, zespół preferencje mogą nie zgadzać się dokładnie z jedną strategią. Celem tego kroku jest ich identyfikacja preferencje, które mogą być niezgodne ze spójną strategią, a także zapewnienie, że pożądane strategia dostawy wspiera cele specyficzne dla projektu. Podczas próby sfinalizowania strategii dostawy, właściciel i ich interesariusze powinni skłaniać się w kierunku decyzji, które wspierają trzy tematy zawarte w najbardziej skuteczne strategie dostarczania - wczesne zaangażowanie członków zespołu, przejrzyste rozliczanie kosztów i wybór na podstawie kwalifikacji. Na koniec zespół warsztatowy powinien udokumentować konkretne przykłady zintegrowane praktyki i możliwości budowania spójności grupy, które zostaną wykorzystane do ulepszenia projektu zespół. Suplement h) zawiera listę kontrolną konkretnych przykładów zintegrowanych praktyk i spójności rozważania dotyczące rozpoczęcia dyskusji. Jednak zespół warsztatowy zachęca się do znalezienia innych sposobów wspieranie tych kluczowych czynników sukcesu. - Patrz orginał dokumentu

Formularz 3d) Podsumuj strategię realizacji projektu: W poniższym formularzu podsumuj wszystkie kroki i udokumentuj ostateczną strategię realizacji projektu. Ten formularz będzie działać jako streszczenie raportu. Należy załączyć jako pierwszą stronę raportu z innymi formularzami dołączonymi za nim w kolejności, w jakiej zostały wypełnione - Patrz orginał dokumentu

Uzupełnij a) -h) Listy kontrolne okazji / przeszkód - Patrz orginał dokumentu

a) Lista kontrolna możliwości i przeszkód w zakresie projektowania

b) Lista kontrolna szans i przeszkód związanych z zaangażowaniem

c) Lista kontrolna możliwości i przeszkód dotyczących przejrzystości kosztów

d) Patrz orginał dokumentu

e) Lista kontrolna możliwości wyboru i przeszkód

f) Wcześniejsze doświadczenie z listą kontrolną możliwości i przeszkód właściciela

g) Lista kontrolna możliwości i przeszkód w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej

h) Lista kontrolna integracji i poprawy spójności