Zarządzanie portfelem, programem i projektem

Ten standard jest częścią pakietu standardów operacyjnych, który określa oczekiwania dotyczące zarządzania w ramach rządu. Normy mogą obejmować zarówno elementy obowiązkowe, jak i doradcze. W celu oznaczenia tego celu stosuje się następujące konwencje: powinien: oznacza wymaganie: element obowiązkowy; powinien: oznacza zalecenie: element doradczy; może: oznacza zatwierdzenie; moc: oznacza możliwość; mogą: oznacza zarówno zdolność, jak i możliwość; jest są: oznacza opis. Odniesienia podano w nawiasach kwadratowych [] i wymieniono w załączniku A. Znaczenie słów jest zdefiniowane w Krótszym Oxford English Dictionary, z wyjątkiem gdzie zdefiniowane w Glosariuszu w załączniku B. Zakłada się, że wymagania prawne i regulacyjne powinny być zawsze spełnione.

© Crown copyright 2018 Wyprodukowane przez Urząd Infrastruktury i Projektów Możesz ponownie wykorzystać te informacje (bez logo) bezpłatnie w dowolnym formacie lub średnie, zgodnie z warunkami licencji Open Government. Aby wyświetlić tę licencję, odwiedź stronę http://www.nationalarchives.gov.uk/doc/open-government-licence/ lub email: psi@nationalarchives.gsi.gov.uk Tam, gdzie zidentyfikowaliśmy wszelkie materiały chronione prawem autorskim stron trzecich, które będziesz musiał uzyskać pozwolenie od zainteresowanych właścicieli praw autorskich. Alternatywne wersje tego raportu są dostępne na żądanie na stronie www.gov.uk/IPA lub email IPA@ipa.gov.uk

1. O tym rząd funkcjonalny standard

1.1 Cel tego standardu

Cel tego standardu rządowego jest ustalenie oczekiwań co do kierunku i zarządzanie portfelami, programami oraz projekty zapewniające opłacalność sukces, terminowość i opłacalność realizacja polityki rządu i biznesu cele Ten standard określa kierunek i wskazówki dla: • stali sekretarze, dyrektorzy generał, dyrektorzy naczelni podmioty rynkowe i dostawcy, zapewnienie środowiska, które promuje sukces dostawy i integruje się z innymi działaniami • starsi odpowiedzialni właściciele, zapewniający szerokość wymaganych praktyk używana jest pomyślna dostawa • właściciele departamentów metodologie, procesy rozwoju i techniki, które są spójne w zakresie obejmującym cały rząd • instytucje audytowe i audytowe, do testowania najlepszych praktyk • biura programów i projektów, menadżerowie i ich zespoły wprowadzające praktyki

1.2 Zakres tego standardu

Ten standard dotyczy wszystkich instytucji rządowych portfele, programy i projekty: • we wszystkich działach i na uzbrojeniu ciała długości • począwszy od wymienionych w Rządowe portfolio dużych projektów (GMPP) do lokalnych poziom biznesowy • czy dla infrastruktury cyfrowej, transformacja, świadczenie usług, zdolności wojskowe, własność, przepisy zgodność lub inne cele • niezależnie od metodologii dostawy lub zastosowana technika Pokazano strukturę standardu na rycinie 1.

1.3 Funkcjonowanie rządu

odniesienia do norm Konieczne są następujące standardy za korzystanie z tego standardu: • Rządowy 003, Zasoby ludzkie • Rządowy 006, Finanse • Rządowy 007, Bezpieczeństwo • GovS 008, Commercial • GovS 010, Analiza Uwaga: powstają nowe standardy funkcjonalne utworzony i przetestowany w 2018 r. i na początku 2019 r. Wszystkie powyższe standardy będą dostępne do użytku do kwietnia 2019 r

2. Zasady

Przez cały czas osoby kierujące i zarządzające portfele, programy i projekty powinno zapewnić:

1. Cele dostawy są dostosowane do polityka rządowa i organizacyjnacele 2. dalsze uzasadnienie biznesowe dla potwierdź, że korzyści mogą zostać zrealizowane oraz ryzyko zarządzane w ramach apetyt na ryzyko organizacji i to nieuzasadniona praca zostaje zakończona 3. zarządzanie, zarządzanie Ramy i kontrole są proporcjonalne i odpowiednie do praca i poziom dominującego ryzyka 4. odpowiedzialność i obowiązki są zdefiniowane, wzajemnie spójne i identyfikowalne na wszystkich poziomach zarządzanie 5. zdobyte doświadczenia i lekcje, udostępnione i wykorzystane do promowania przyszłości poprawa wydajności 6. praca jest odpowiednio zdefiniowana, planowane, monitorowane i kontrolowane, jakość jest aktywnie zarządzana zmaksymalizować prawdopodobieństwo sukcesu i zdefiniowane metody pracy są odpowiednio dostosowane do użytku 7. Rezultaty i produkty wyjściowe będą sprostać potrzebie i zostać potwierdzonym przez interesariusze 8. prace podejmowane są w wielu zespoły dyscyplinarne i jest przydzielony dla ludzi, którzy mają wymagane możliwości i pojemność 9. przejście zdolności do operacji jest planowane i zamknięcie programu lub projektu zarządzany, z ciągłym działaniem obowiązki uzgodnione i zaakceptowane

3. Portfolio, program i projekt zarządzanie

Portfolio, program i projekt zarządzanie jest zintegrowanym sposobem spełnianie ambicji rządu, podejmowanie lepszych decyzji i wzrost prawdopodobieństwo pomyślnych wyników. Zbiorowo, portfolio, program i zarządzanie projektami, o których mowa w rząd jako realizacja projektu. Portfel składa się z części lub całości wymagane są inwestycje organizacji osiągnąć swoje cele. Zarządzane przez jego portfel (lub biznesplan), portfel zawiera elementy robocze, takie jak inne portfele, programy, projekty, inne prace i pakiety prac. Program jest tymczasowy, elastyczny organizacja stworzona w celu koordynowania, kierowania i nadzorować wdrożenie zestawu projektów i innych elementów pracy do dostarczać wyniki i korzyści związane z zestaw celów strategicznych. Programy można podjąć w jednej lub kilku transzach (fazy), z których każda ma strukturę wyraźne zmiany skokowe zdolności i realizacja korzyści Projekt to zarządzanie tymczasowe środowisko, podejmowane etapami, tworzone w celu dostarczenia jednego lub więcej produkty biznesowe lub wyniki. Projekt może być samodzielny w ramach portfela lub części programu. inne prace mogą obejmować: • usługi wsparcia (patrz 4.4.6), rozwiązanie architektura, finanse i HR • inicjatywy ciągłego doskonalenia nie uruchamiane jako projekty, ale przy użyciu zdefiniowanych podejście, takie jak dostarczanie zwinne aktualizacje oparte na platformie (patrz załącznik e), six sigma i LEAN • świadczenie usług, jak zwykle operacje Uwaga: etapy mogą reprezentować zwinne wydania i działać pakiety mogą reprezentować sprinty. Pakiet roboczy to zestaw informacji istotne dla stworzenia jednego lub więcej produkty lub wyniki. Obejmuje on opis wymaganych wyników, praca plan i szczegóły wszelkich ograniczeń. Rysunek 2 pokazuje relację hierarchiczną pomiędzy komponentami pracy, z każdym wyższym komponent poziomu obejmujący sumę wszystkich podłączone komponenty niższego poziomu. Komponenty pracy mogą mieć charakter organizacyjny i granice departamentów. Uwaga: użycie terminów „projekt” i „program” różni się w zależności od rządu nie zawsze wskazuje na formalne definicje w ten standard. To rozróżnienie jest ważne, kiedy opracowanie programu lub zarządzania projektem oraz ramy zarządzania.

4. Zarządzanie

4.1 Ramy zarządzania

Zarządzanie obejmuje udzielanie zezwoleń, kierowanie, wzmacnianie i nadzorowanie zarządzanie. Zarządzanie portfelami, programy i projekty powinny być zintegrowana część całości organizacji zarządzanie. Ramy zarządzania to: • ustalono, że jest zgodny rząd i departament polityki i dyrektywy oraz z tym standard • o którym mowa w odpowiednich Deklaracja systemowa księgowego [17] Ramy zarządzania powinny obejmować limity uprawnień, role decyzyjne oraz zasady, stopień autonomii, pewność potrzeby, struktura raportowania, odpowiedzialność i obowiązki wraz z odpowiednie ramy zarządzania (patrz punkty 5.2 i 6.2). Programy lub projekty spełniające jeden lub więcej z następujących cech powinno odnoszą się do wydatków Skarbu Państwa zespół do włączenia do Major Government Portfolio projektów (GMPP): • powyżej limitu uprawnień delegowanych dla organizacja • może wytworzyć presję prowadzącą do naruszenie wydatków resortowych limity, limity kosztów administracyjnych lub rezerwy szacunkowe • pociągałoby za sobą zobowiązania umowne do znacznego poziomu wydatków w przyszłe lata, na które nie ma planów został ustawiony • może ustawić potencjalnie kosztowny precedens • jest nowatorski i kontrowersyjny lub mógłby powodować znaczące konsekwencje, stwarzające ryzyko dla sektora publicznego • wymaga pierwotnego prawa lub gdzie Zgoda Skarbu Państwa jest ustawowa wymaganie Programy i projekty się nie spełniają powyższe kryteria mogą zostać dodane do Portfel dużych projektów rządowych z zgoda na infrastrukturę i Urząd ds. Projektów (IPA) i Ministerstwo Skarbu zespół wydatków. Programy i projekty powinny mieć zdefiniowany i zintegrowany plan przedsięwzięcia zapewnienie i zatwierdzenia, które powinny być opracowany z dokumentacją inicjacyjną, regularnie przeglądane, aktualizowane i utrzymywane do zamknięcia. Tak będzie w przypadku dużych projektów rządowych w formie Zintegrowanego Ubezpieczenia i Plan zatwierdzenia (IAAP), który należy zatwierdzić przez HM Treasury and the Infrastructure oraz Urząd ds. Projektów. HM Treasury nie będzie zwykle zatwierdza program lub projekt bez zatwierdzonego IAAP. Zgłaszane są duże projekty rządowe poprzez duże projekty rządowe Portfolio (patrz punkt 7.2.3). Uwaga: patrz proces zatwierdzania przez Skarb Państwa [14], przewodnik po zintegrowanej kontroli i zatwierdzeniach [12], Ramy kontroli skarbowych [16].

4.2 Zapewnienie

Zapewnienie to systematyczny zestaw działań niezbędne, aby zapewnić zaufanie seniorowi liderzy i interesariusze, którzy działają kontrolowane, na drodze do dostarczenia i dostosowane z polityką lub strategią działu. Organizacje powinny mieć zdefiniowane i spójne podejście do zapewnienia (np Zintegrowana strategia bezpieczeństwa [IAS]) jako część ich ram gwarancji [16]. Uwaga: więcej informacji na temat zasad zawiera sekcja Ramy weryfikacji linie obrony [16] Zapewnienia należy dokonać przynajmniej trzy linie, takie jak: • Pierwsza linia: przeprowadzona przez lub w imieniu z zarządzania operacyjnego które są właścicielami ryzyka i nim zarządzają, aby zapewnić stosowane są odpowiednie standardy • Drugi wiersz: podjęty przez lub w dniu w imieniu tych, którzy nie mają pierwszej linii obowiązki, aby zapewnić pierwszą linię obrony jest odpowiednio zaprojektowany, w miejsce i działa zgodnie z przeznaczeniem • trzecia linia: przeprowadzona przez niezależny audyt lub inne niezależny organ, aby zapewnić senior zarządzanie z celem opinia na temat skuteczności zarządzanie, zarządzanie ryzykiem, oraz kontrole wewnętrzne, w tym skuteczność pierwszego i drugiego linie obrony Przeglądy atestacyjne należy zaplanować wcześniej do ważnych decyzji (takich jak zatwierdzenie bramy), aby zapewnić decydentom ocena statusu i perspektywy dla Praca. W przypadku dużych projektów rządowych należy dokonać tych przeglądów poświadczających przez Urząd Infrastruktury i Projektów. Upływ czasu między przeglądami poświadczającymi nie powinno być zaplanowane na okres dłuższy niż jeden rok. Przeglądy programów powinny być zaplanowane na zminimalizować wpływ na zespół programowy oraz recenzenci (np. łącząc projekt z przeglądy programów, jak pokazano na rysunku 3), pozostając rygorystycznym. Uwaga: Urząd ds. Infrastruktury i projektów Zestaw narzędzi zapewniających zapewnia wytyczne dotyczące przeprowadzanie przeglądów poświadczających [3].

4.3 Zatwierdzenia i autoryzacje

- podejmowanie decyzji Decyzje powinny być podejmowane w odpowiednim czasie sposób poprzez ocenę alternatywnych opcji wbrew uzgodnionym kryteriom. Interesariusze i należy skonsultować się z ekspertami merytorycznymi. Decyzje mogą dotyczyć: • strategia zatwierdzania • inicjowanie programu lub projektu • rozpoczęcie nowego etapu projektu, np. Brama lub punkt decyzyjny (patrz 6.3, cykle życia) lub nowa transza programu • zawieszenie lub zakończenie pracy • wybór dostawców • decydowanie o opcjach dalszego badania • wybór rozwiązania • zatwierdzanie planów i planów bazowych Decyzja może być warunkowa, z odpowiedzialność za spełnienie takich warunków zdefiniowane. Decyzje powinny być: • holistyczny, uwzględniający czynniki zewnętrzne kontekst, całe życie produktów (takich jak w służbie życia, utylizacji) i negatywne uderzenia • etapowe, aby uwzględnić ryzyko (patrz 6.3, cykle życia) • przekazane odpowiedniemu interesariusze Program lub projekt podlega przepisom poprzez uzasadnienie biznesowe. Jeśli projekt jest częścią programu, jego uzasadnieniem biznesowym może być wchodzi w zakres działalności programu walizka. Uzasadnienie biznesowe powinno wykazać strategiczne, ekonomiczne, handlowe, finansowe oraz uzasadnienie zarządzania [5]. Należy opracować uzasadnienie biznesowe w wielu fazach i powinno być zaktualizowane w celu odzwierciedlenia zmian i sprawdzone przed każdą bramą lub punktem uzasadnienia kontynuowanie pracy Księgowy zatwierdza duże projekty rządowe przed przedłożenie do zatwierdzenia przez Ministerstwo Skarbu HM [14] Zatwierdzenie księgowego: być wspierany przez księgowego Ocena w zarysie uzasadnienia biznesowego oraz, gdy zaleci to starszy kierownik właściciela, za wszelkie kolejne, materialnie zmieniono przypadki biznesowe [18]. Uwaga: wytyczne dotyczące wyceny inwestycji, biznesu przypadki i ocena są w HMT Zielona Księga [5].

4.4 Role i obowiązki

Role i obowiązki osób pracujących w ramach portfela, programu, projektu lub należy określić inny element roboczy. Obejmuje to, ale nie wyłącznie, kto jest odpowiedzialny i jakie działania, wyniki lub wyniki, za które są odpowiedzialni. Uwaga: wytyczne dotyczące ról i obowiązków znajduje się w przewodnikach AXELOS [Załącznik A 21–28] Uwaga: Framework Project Delivery Capability Framework [13] obejmuje profesjonalne standardy dla zakresu ról zarządzania projektami działających na różnych poziomy.

4.4.1 Księgowy

Starszy urzędnik w rządzie centralnym organizacja odpowiada przed Parlamentem i opinii publicznej za wysokie standardy uczciwości w zarządzaniu środkami publicznymi, w tym dla projektów. Równoważni starsi liderzy innych organizacji sektora publicznego oczekuje się, że będzie pełnił podobną rolę. Uwaga: księgowy lub, na rękę Organ długości, CEO, jest zasadniczo Stały Sekretarz. Zobacz Zarządzanie pieniędzmi publicznymi [1], Gabinet Office Controls [2], Ramy kontroli [16], Oświadczenia systemowe księgowego [17] i Oceny księgowego [18].

4.4.2 Dyrektor portfela

Dyrektor portfela odpowiada przed określono wyższy autorytet dla kierunku i zarządzanie portfelem, w celu realizacji wymagane świadczenia na akceptowalnym poziomie poziom ryzyka. Dyrektor portfela zapewnia przywództwo i kierownictwo oraz jest właścicielem strategia i plan portfela. Uwaga: wyższy autorytet zależy od kontekst i może być księgowym, wydział, organ na zasadach rynkowych lub zarząd zarząd lub zarząd portfela. Uwaga: więcej szczegółów na temat tej roli znajduje się w załączniku C.

4.4.3 Menedżer portfela

Zarządzający portfelem jest odpowiedzialny do dyrektora portfela za zarządzanie portfolio jako całość i zapewniające jego pracę elementy są wystarczające do spełnienia cele, w tym wydatki na monitorowanie z realizacji budżetu i korzyści. Zarządzający portfelem prowadzi i koordynuje efektywne i wydajne działanie zarządzanie portfelem i zapewnia przepływ informacji dla decydentów. Uwaga: więcej szczegółów na temat tej roli znajduje się w załączniku C.

4.4.4 Starszy odpowiedzialny właściciel (SRO)

Ostatecznie odpowiedzialny jest starszy odpowiedzialny właściciel odpowiedzialny za program lub projekt osiągając swoje cele, zapewniając wymagane wyniki i realizacja wymaganych korzyści. Starszy odpowiedzialny właściciel jest właścicielem uzasadnienie biznesowe i jest odpowiedzialny za wszystkich aspekty zarządzania (patrz sekcja 4). Starszy odpowiedzialny właściciel duży projekt rządowy jest odpowiedzialny przed Parlament. W przypadku innych projektów powinno być to jasne kto (która grupa sponsorująca) starszy odpowiedzialny właściciel jest odpowiedzialny przed. Uwaga: Urząd ds. Infrastruktury i projektów Nota informacyjna SRO zawiera odpowiednią dokumentację w odniesieniu do SRO dotyczących ubezpieczeń [4]. Uwaga: więcej szczegółów na temat tej roli znajduje się w załączniku C

4.4.5 Kierownik programu / projekt

Kierownikiem programu / projektu jest odpowiedzialny przed starszym odpowiedzialnym właścicielem do ustanowienia ram zarządzania i do codziennego zarządzania program / projekt, aby dostarczyć pożądane wyniki i rezultaty oraz realizacja wymagane świadczenia. Uwaga: tytuł menedżera programu / projektu może odzwierciedlają staż pracy danej osoby, np. „projekt dyrektor ”lub„ dyrektor programu ”lub rodzaj podejmowane prace, takie jak dostarczanie zwinne. Uwaga: więcej szczegółów na temat tej roli znajduje się w załączniku C.

4.4.6 Portfolio, program i projekt kierownik biura wsparcia

Zespół zarządzający powinien być wspierany w skutecznym i wydajnym przedsięwzięciu ich role. Świadczone usługi mogą obejmować wsparcie dostarczania wartości dodanej, takie jak: definiowanie procesów i metodologii, analiza, aspekty operacyjne zarządzanie, doradztwo i przedsięwzięcie przekazane obowiązki i obowiązki administracyjne Funkcje. Wsparcie może być zapewnione przez jeden lub wiele fizycznych lub wirtualnych struktury, tj. biura (stałe i / lub tymczasowe), które mogą być scentralizowane lub Rozpowszechniane. Uwaga: można wybrać tytuł tych ról odzwierciedlają zakres i starszeństwo, takie jak PMO Dyrektor, kierownik PMO, szef PMO lub P3O® Dyrektor. Uwaga: przykład programu znajduje się w załączniku C. lub rola kierownika biura projektu.

4.4.7 Inne role kierownicze i zespołowe

Inne role kierownicze i zespołowe powinny być zdefiniowane w celu dostosowania do potrzeb pracy wymagane, na przykład osoby zarządzające rozwój specjalistycznych produktów. Przykłady obejmują role związane ze sprawną dostawą, obsługą i zarządzanie operacyjne, biznes zmiany, komunikacja i różne dyscypliny inżynierskie. Uwaga: przykład pracy znajduje się w załączniku C. kierownik pakietu lub zespołu

5.1 Cel portfela zarządzanie

Zarządzanie portfelem jest skoordynowane zbiór praktyk i decyzji które razem umożliwiają najbardziej efektywne bilans zmian organizacyjnych i działaj jak zwykle, pozostając w środku określona koperta finansowania. Teczka zarządzanie powinno stanowić integralną część planowanie biznesowe organizacji i Działania kontrolne. Dyrektor i menedżer portfela powinien: • zapewnić dostosowanie inwestycji do polityka rządowa i departament strategia • maksymalizować korzyści realizowane przez portfolio jako całość • zrównoważyć portfel, aby pokryć krótko i cele długoterminowe • zapewnić ryzyko w całym portfelu w ramach apetytu na ryzyko organizacji • zoptymalizować możliwości organizacji i zdolność do zapewnienia portfela może być dostarczone • upewnić się, że osoby dotknięte skutkami wyniki portfela są w stanie przyjąć w sprawie zmian • zoptymalizować wykorzystanie funduszy i zasoby, mając na uwadze powiązane ryzyko.

5.2 Zarządzanie portfelem struktura

Ramy zarządzania portfelem, określanie sposobu kierowania portfelem i zarządzane, zostaną określone i przekazane odpowiednim zainteresowanym stronom. Ramy zarządzania portfelem powinno zawierać: • autorytet i role decyzyjne i procesy, w tym, ale nie ograniczone do zarządzania (patrz sekcja 4), identyfikacja i przesłanie potencjalnych elementów pracy, kategoryzacja, ustalanie priorytetów i rozpoczęcie nowej pracy, przydział zasobów i funduszy oraz emisja rozkład • role i odpowiedzialność, procesy, metody, techniki, wytyczne, szablony i narzędzia • rodzaje komponentów pracy, jakie mają być zawarte w portfelu wraz z kryteria ich identyfikacji • kryteria i techniki dla kategoryzowanie i wybieranie komponenty pracy portfela • stosowane horyzonty planowania i jak często powinien być plan Oceniony • ramy raportowania. Ramy zarządzania portfelem powinny dopasuj i współpracuj z: • zarządzanie organizacją ramy i podejmowanie decyzji władze • inne procesy organizacyjne i praktyki, takie jak strategiczne i rozwój polityki, biznes planowanie, finanse, wydajność raportowanie, możliwości i pojemność zarządzanie, ryzyko korporacyjne zarządzanie i komunikacja Zapis składników pracy portfela powinny być aktualizowane, w tym przez każdy komponent roboczy: typ komponentu; Odpowiedzialne osoby; status (na przykład: proponowane, w toku, zawieszone, zakończone, zakończone); pozycja w hierarchii portfela; znaczący współzależności między komponentami pod różnymi wyższymi odpowiedzialnymi właścicielami; wskaźnik wskazujący, czy składnik należy zgłosić jako część dużych projektów rządowych Teczka. Mogą być uwzględnione dodatkowe dane do zarządzania, analizy i raportowania cele. Uwaga: struktura zarządzania portfelem może być dostosowane do zarządzania portfelami [załącznik A, 24]. Dalsze wytyczne znajdują się w ISO 21504 [załącznik A, 33]. Uwaga: obowiązki w zakresie zarządzania portfelem można przypisać, jak widzi każdy dział dopasowanie. Na przykład zintegrowany z biznesem planowanie lub zarządzanie jako zestaw subportfeli. Portfel przedsięwzięć grupy organizacyjnej kierownictwo może świadczyć inne usługi, takie jak dostarczone przez biuro zarządzania programem (patrz 4.4.7), w tym metody, porady, zasoby, lub wsparcie narzędzi.

5.3 Zarządzanie portfelem praktyki

5.3.1 Definicja i planowanie portfela

Portfel jako całość powinien zostać zaplanowany, zgodnie z ramami zarządzania w celu spełnienia celu wymienionego w sekcji 5.1. Planując portfolio: • polityka rządowa, strategiczna cele, kontekst i priorytety należy rozumieć wraz z aktualny status portfela i jego elementy pracy - strategia może być rozwijanym odgórnie, od polityki, lub może wyjść z działania doświadczenie • potencjalne nowe elementy pracy powinien zostać skategoryzowany i oceniony, na podstawie stopnia strategicznego dopasowanie, oczekiwane korzyści, wydajne użytkowanie funduszy i ryzyka - opinie interesariuszy należy zrozumieć i rozważane • komponenty robocze powinny być uszeregowane według priorytetów i wybrane na podstawie wyniki oceny, biorąc pod uwagę rozlicz wydajność istniejących komponenty robocze • każdy element roboczy powinien być identyfikowalne z polityką rządową lub cele wydziałowe • plan powinien zostać zestawiony współzależności zidentyfikowane między elementy wewnątrz i na zewnątrz teczka • po zatwierdzeniu plan portfela powinien być bazowy i wszelkie zmiany zatwierdzony przez właściwy organ

5.3.2 Sprawdzanie poprawności celów portfela i strategia

Cele i strategia portfela powinny podlegać okresowym przeglądom w celu zapewnienia: • są nadal aktualne i niedrogie • odpowiednie programy, projekty i podejmowane są inne prace Jeśli nie zostanie zatwierdzony, należy podjąć działania naprawcze zostać podjęte w celu zmiany strategii portfela oraz cele lub dostosowanie pracy portfela składniki.

5.3.3 Monitorowanie i analiza dostawa portfela

Portfolio jako całość powinna być monitorowane i analizowane w odniesieniu do: • wyniki i realizacja korzyści • przestrzeganie kosztów i harmonogramu ograniczenia • dostawa podstawowych produktów • dostępność finansowania • aktualna pojemność i możliwości ograniczenia w organizacji i łańcuch dostaw • obecny poziom ryzyka portfela, w tym te związane ze współzależnościami • reakcja stron poszkodowanych oraz inni interesariusze Zainteresowane strony powinny być monitorowane i zaangażowani, z nowymi zainteresowanymi stronami a obecni interesariusze przeszacowani. Należy zidentyfikować nowe ryzyko i problemy a istniejące już zarządzane. Działanie powinno być podjęte, aby upewnić się, że portfolio spełnia jego cele i odzwierciedla wszelkie ograniczenia. Istniejące komponenty pracy mogą być określone do zmiany, zmiany harmonogramu lub zakończenie. Korekcyjne i zapobiegawcze działania mogą spowodować potrzebę nowej pracy elementy, zmiany zakresu lub zakończenie pracy.

5.3.4 Raportowanie wyników portfela

Wyniki portfela należy zgłaszać w stosunku do planu portfela, w tym, ale nie ograniczone do finansów, świadczeń, kamieni milowych i ryzyko. Dodatkowa analiza i komentarz może być potrzebne do wyjaśnienia różnic. Raportowanie powinno odzwierciedlać oba osiągnięcia data i prognoza przyszłych wyników.

5.3.5 Zatwierdzanie początku komponenty robocze

Należy zidentyfikować nowe elementy pracy, określone i zatwierdzone (zgodnie z zatwierdzony proces zatwierdzania, patrz 4.3 podejmowanie decyzji), aby rozpocząć, gdy jest to wskazane w planie lub zgodnie z wymaganiami organizacji priorytety Przed zainicjowaniem portfolio kierownik powinien potwierdzić podane cele w 5.1 są spełnione, ocena wpływu na zdolność finansowa, zasobowa lub techniczna to dostępne i że program / projekt nie powoduje konfliktów ani nie powiela innych praca. Patrz sekcja 6.4 na temat identyfikacji i inicjowanie programu lub projektu. Uwaga: przy zatwierdzaniu rozpoczęcia pracy komponent, problem lub możliwości być znanym, mimo że rozwiązanie i podejście do wdrożenia może nie być znane

6.1 Cel programu i zarządzanie projektami

Zarządzanie programem i projektem to strukturyzowane ramy do definiowania i podejmowanie zmian w organizacji. Zapewniają one ramy wdrażania strategie biznesowe i inicjatywy umożliwiające rząd, aby osiągnąć wyniki i korzyści o znaczeniu strategicznym. Program a zarządzanie projektami obejmuje planowanie, delegowanie, monitorowanie i kontrola wszystkich aspektów programu lub projektu oraz motywacja zaangażowanych osób do osiągnięcia określone cele w ramach ograniczeń czasu, kosztów, jakości, zakresu, korzyści i ryzyka.

6.2 Program i projekt ramy zarządzania

Zarządzanie programem i projektami ramy, określające sposób, w jaki program lub projekt ma być kierowany i zarządzany, zostaną określone i podane do wiadomości. Ramy zarządzania powinny obejmować: • autorytet i role decyzyjne oraz zasady dotyczące programu i jego elementy składowe, zawierające Ale nie ograniczone do, poziomy zarządzania, inicjowanie nowych praca, ustalanie priorytetów, przydzielanie zasoby i fundusze oraz emisja rozkład • role i odpowiedzialność, procesy, metody, techniki, wytyczne, szablony i narzędzia, do których należy się przyzwyczaić podjąć praktyki z sekcji 6 i 7 tego standardu Ramy zarządzania powinny być dostosowane do i współpracuj z: • ramy zarządzania portfelem • inne procesy organizacyjne i praktyki, takie jak te dotyczące finansów, zarządzanie zasobami ludzkimi, raportowanie wydajności, możliwości i zarządzanie zdolnościami, ryzyko zarządzanie i komunikacja. Uwaga: strukturę zarządzania można dostosować z przewodników najlepszych praktyk AXELOS [załącznik A, 21–28], metodologie wydziałowe lub, dla kierunków głównych projekty, mogą być specjalnie opracowane.

6.3 Cykle życia

Cykl życia jest etapową strukturą reguluje pracę i stanowi podstawę dostawy plan, od początku do końca. Cykl życia powinien być zdefiniowane i powinno obejmować zatwierdzenie bramki / punkty decyzyjne i zapewnienie Opinie. Program może być podzielony na jeden lub więcej etapów transze i mogą obejmować całe życie produkt, usługa lub system (patrz rysunek 3). Projekt składa się z etapów które poprzedza brama (decyzja punkt), aby zatwierdzić początek następnego realizować i przeznaczać zasoby i finansowanie. Cykl życia projektu powinien zostać zdefiniowany w zależności od okoliczności. Liczba bramki i etapy, rodzaje przeglądu poświadczającego i forma uzasadnienia biznesowego powinna być wybrana w celu zapewnienia właściwego zarządzania do okoliczności, przy prostszych projektach mający mniej etapów (minimum dwa) i bardziej ryzykowne projekty o większej liczbie etapów. Patrz rysunek 4 i załącznik D Dla każdej bramki należy zdefiniować: • kryteria decyzji „go” • decydenci • z kim należy się skonsultować • wymagany rodzaj przeglądu poświadczającego przed decyzją (patrz 4.2) Kryteria powinny obejmować między innymi następujące: • praca jest zgodna z polityką i strategią i nadal jest potrzebny • uzasadnienie biznesowe jest dopuszczalne • zagrożenia zostały zidentyfikowane i są akceptowalny lub można go złagodzić • rozwiązaniem jest (lub prawdopodobnie będzie) do przyjęcia • istnieją fundusze i zasoby do ukończyć pracę i wesprzeć dowolne wyniki • istnieje plan na następny etap i zarys planu dla pozostałej części Praca Decyzja bramki może skutkować zatwierdzeniem kontynuować, wniosek o zmianę pracy, lub odroczenie lub zakończenie projektu. Można opracować modelowe cykle życia projektu do podejmowania określonych rodzajów projektów. Uwaga: załącznik D zawiera szczegółowy przykładowy projekt koło życia. Załącznik E obejmuje sprawną dostawę przykład

Rycina 3 Przykładowy cykl życia programu, pokazujący transze, decyzje i przeglądy weryfikacyjne z sekcji 4 i ich związek z praktyki w sekcjach 6 i 7 - patrz orginał dokumentu

Rycina 4 Przykładowy cykl życia projektu z etapami, bramkami i przeglądami weryfikacyjnymi z sekcji 4 i ich związek z praktykami w sekcje 6 i 7 - patrz orginał dokumentu

Uwaga: fazy projektu nazywane są etapami (PRINCE2® [22]). Etapy mogą odzwierciedlać przyjęte podejście, np. opracowany przy użyciu zwinnego podejścia, takiego jak discovery, alfa, beta (prywatny); beta (publiczny) lub w „wodospadzie”, np jako analiza, projekt, rozwój, testowanie, wdrożenie. Dalsze szczegóły i przykłady cyklu życia projektu są zawarte w załącznikach D i E

6.4 Program i projekt praktyki zarządzania

6.4.1. Identyfikacja - polityka

Identyfikacja programu lub projektu zapewnia dla której polityka lub inny cel podjęcie pracy jest określone i prawdopodobne być realistą, zanim zespół zostanie zmobilizowany oraz zaangażowane fundusze i zasoby. Starszy odpowiedzialny właściciel to wyznaczony. Potencjalni członkowie zespołu i należy wskazać ekspertów merytorycznych i zaangażować się w formułowanie polityki zapewnić dostarczalność. Przed przesłaniem programu lub projektu do zatwierdzenia starszy odpowiedzialny właściciel powinien zapewnić: • wizja i uzasadnienie dla program lub projekt razem z wszelkimi strategicznymi założeniami, są udokumentowane w programie lub opis projektu • polityka i decydenci mają szukał porady doświadczonych profesjonaliści w zakresie osiągalności i ryzyko • odpowiedni przegląd atestacyjny zostały przeprowadzone (patrz sekcja 4.2) - w przypadku nowej polisy lub inicjatywa zmiany biznesu, która może doprowadzić do powstania rządu duży projekt, przegląd powinien być przeglądem walidacji projektu lub równowartość Polityka i cele mogą się rozwijać i zmieniają się w miarę postępu pracy.

6.4.2 Kierowniczy

Zapewnia kierowanie programem lub projektem dalsze strategiczne dopasowanie i znaczenie w dominujący kontekst biznesowy. Starszy odpowiedzialny właściciel zapewnia rozwiązanie spełnia politykę rządu i / lub spełnia potrzeby firmy i reprezentuje stosunek jakości do ceny. Starszy odpowiedzialny właściciel zapewnia kierować i podejmować decyzje dotyczące przyszłość programu lub projektu, biorąc uwzględniać zmiany w ogólnej polityce, społeczne, środowiskowe lub technologiczne kontekst i dominujące ryzyko. To powinno obejmują zapewnienie programu lub projektu pozostaje uzasadnione i weryfikujące i zatwierdzenia (takie jak w bramach i o zamknięcie) są podejmowane we właściwym czasie i podjęte działania korygujące i zapobiegawcze, jeżeli potrzebne. Starszy odpowiedzialny właściciel powinien się odnieść decyzje przekraczające ich uprawnienia delegowane odpowiednim decydentom, w zgodnie z ramami zarządzania (patrz punkt 4.3). Uwaga: patrz także punkt 4.4.4, rola seniora odpowiedzialny właściciel.

6.4.3 Inicjowanie

Inicjowanie zapewnia, że ​​program lub projekt jest skonfigurowane, zdefiniowane i zaplanowane oraz że zespół jest zmobilizowany i rozumie, co jest wymagany. Starszy odpowiedzialny właściciel potwierdza istnieje prawdziwa potrzeba polityki lub biznesu adresowane, przekaż wizję i cele wraz ze strategicznymi założenia i ustal kryteria pomiaru sukces. Kierownik programu lub projektu powinien zmobilizować zespół i zaplecze wymagane do podjęcia pracy i zdefiniowania stosowane ramy zarządzania (patrz 6.2). Zespół powinien zrozumieć wymóg, założenia, ograniczenia i ryzyko, i powinien to zbadać różne rozwiązania, sposoby dostawy i opcje realizacji. Opracowany zostanie plan pracy, w tym podejścia, które należy zastosować praca specjalistyczna, z uwzględnieniem lekcji wyciągnięte z poprzedniej, istotnej pracy (patrz 7.2.1). Wstępne uzasadnienie projektu powinny być udokumentowane w zarysie strategicznym sprawa biznesowa lub programowa (lub równowartość). Uwaga: „inicjowanie” zapewnia program lub projekt uruchamiany jest w kontrolowany sposób. Wybór rozwiązania może wymagać etapu wykrywania (zwinny) lub numeru etapów dochodzeniowych, które należy podjąć. Zobacz 6.3 koło życia.

6.4.4 Zarządzający

Menedżer programu lub projektu powinien zapewnić odpowiedni zespół (w tym dostawców) i udogodnienia są na miejscu. Nowe transze, etapy lub prace powinny być zaplanowane i sprawdzone przed zatwierdzeniem (patrz sekcja 6.3). Pakiety robocze powinny zostać zainicjowane i monitorowane w stosunku do planu lub produktu zaległości, ryzyko zmniejszone, problemy rozwiązane i zmiany kontrolowane. Lekcje powinny być stale przechwytywany i zarządzany (patrz punkty 7.2). Wyjścia należy opracować gotowe do użycia (patrz sekcja 7.3) i opinie zainteresowanych stron należy nadal zajmować się zapewnieniem wszelkie zmiany biznesowe są osadzone nowe sposoby pracy, które są pożądane wyniki zostały osiągnięte (patrz punkt 7.1). Aspekty handlowe i finansowe powinny być zaadresowane (patrz punkt 7.4). Ciągłe uzasadnienie dla program lub projekt będzie monitorowany i uzasadnienie biznesowe zaktualizowane, w razie potrzeby (patrz punkt 4.3) w kontrolowany sposób (patrz 7.2.5).

6.4.5 Zarządzanie dostawą

Zarządzanie dostawą zapewnia pracę do rozwoju wyniki i rezultaty są pod kontrolą: • praca powinna być określona, ​​zaplanowana, zarządzane w pakietach roboczych lub sprintach (patrz sekcja 7.2.1) • ryzyko, problemy, wnioski o zmianę i opinie zainteresowanych stron powinny być zaadresowany • dostawcami należy zarządzać (patrz sekcja 7.4) • lekcje powinny być ciągłe schwytane i zarządzane (patrz sekcja 7.2) • wyniki należy opracować przy użyciu metodologie i techniki, które są proporcjonalne i odpowiednie i jakość zweryfikowana (patrz sekcja 7.3)

6.4.6 Zamknięcie

Program lub projekt zostanie zamknięty kontrolowany sposób. Zamknięcie projektu może wydarzy się, gdy projekt zostanie ukończony jako planowane lub zakończone przedwcześnie: • dostarczanie wyników i osiągnięć dotychczasowe wyniki powinny być Potwierdzony • odpowiedzialność za bieżące ryzyko, problemy, działania i śledzenie korzyści należy przekazać do, i zaakceptowane przez odpowiednie organ biznesowy • dokumentacja i informacje powinien być bezpiecznie zarchiwizowany (patrz 7.2.7) • zespół i wszelkie tymczasowe udogodnienia powinien zostać zdemobilizowany Menedżer programu lub projektu z zespół i kluczowe zainteresowane strony zobowiązują się przegląd zamknięcia, który powinien obejmować ocena wydajności w stosunku do plan i zakres, w jakim cele są bycie spotkanym. Nowe lekcje należy uchwycić i analizowane wraz z tymi zidentyfikowanymi podczas pracy powinny mieć miejsce znaczące wnioski zostać przechwyconym i udostępnionym (patrz sekcja 7.3.6). Plany przeglądów po zamknięciu powinny być uzgodnione przez starszego odpowiedzialnego właściciela (patrz punkt 4.2). Zainteresowane strony zostaną poinformowane o zamknięcie. Uwaga: zakończenie może nastąpić, ponieważ projekt nie jest już potrzebny ani opłacalny, ani z powodu ryzyka związane z tym stały się niedopuszczalnie wysokie.

6.4.7 Przegląd wyników

Przegląd wyników określa stopień sukcesu programu lub projektu. Starszy odpowiedzialny właściciel powinien upewnij się, że dokonano przeglądu w celu oceny zakres, w jakim realizacja świadczeń i wydajność operacyjna osiągnęła i są prawdopodobnie nadal będzie spełniać cele i oczekiwania określone w branży walizka. Lekcje należy uchwycić i przekazane.

Ta sekcja obejmuje zarządzanie praktyki, które należy podjąć przez cały czas dostawy. Te praktyki to odpowiedzialność odpowiedniego kierownika za: na przykład menedżer portfela dla portfela, kierownik projektu lub zespołu kierownik pakietu roboczego i może być przekazane do portfela, programu lub kierownik biura wsparcia projektu (patrz sekcja 4.4, role). Wszystkie praktyki wsparcia powinny być zarządzanym i monitorowanym (patrz 6.4.4) stosując zdefiniowane podejście, które jest ulepszone poprzez użycie. Uwaga: wskazówki można znaleźć w przewodnikach AXELOS [21–28], Ponadto organy APM i PMI z wiedza [36–40] oraz brytyjska i międzynarodowa można się odwoływać do standardów [29–35].

7.1 Korzyści i zmiany

Praktyki wsparcia biznesu i zmian zapewnić pomyślną realizację projektu poprzez zaangażowanie z interesariuszami i użytkownikami i osadzenie wymaganego biznesu zmiana lub nowa usługa w firmie. Uwzględnione zostaną aspekty zmiany biznesowej i planowane od początku programu lub projekt i adresowane w całym koło życia.

7.1.1 Zarządzanie świadczeniami

Zarządzanie świadczeniami zapewnia korzyści są realizowane w praktyce. Istotny oczekiwania interesariuszy dotyczące należy rozumieć korzyści, które należy zrealizować przez zespół opracowujący rozwiązanie. Korzyści powinny być zidentyfikowane, przeanalizowane, zdefiniowane, zaplanowane i śledzone. Korzyści powinny być ocenione pod kątem szeregu opcji przed: rozwiązanie jest wybrane (patrz 7.3.3) i włączone w uzasadnieniu biznesowym (patrz 4.3), w którym potencjalnie sprzeczne naciski, takie jak wydajność, zakres, czas, ryzyko, koszt, korzyści są zrównoważone. Każda dyskretna korzyść powinna zostać przypisany do właściciela świadczenia, który ma odpowiedzialność za prognozowanie i monitorowanie to. Korzyści powinny być poddawane ponownej ocenie przez cały czas czas pracy jako nowe świadczenia może pojawić się w miarę postępu pracy i oczekiwania mogą się zmienić. Wyzwalacz korzyści punkty powinny być uwzględnione w planach. Pewnego razu uruchomione, rzeczywista realizacja korzyści powinna być śledzonym w stosunku do planu. Powinna istnieć dwukierunkowa identyfikowalność pomiędzy korzyściami, wynikiem, rozwiązaniem, produkty, wymagania i cele (patrz rysunek 5). Uwaga: do mapowania korzyści można się przyzwyczaić wykazać identyfikowalność.

7.1.2 Zarządzanie zmianą

Celem zarządzania zmianą jest przygotowywać, wyposażać i wspierać organizacje oraz osoby fizyczne (np. użytkownicy, obywatele) zmienić swoje podejście i gdzie odpowiednie zachowania. Wszystkie programy a projekty powinny mieć wizję i plan przyszłego stanu, oceń aktualny stan grup docelowych, użyj odpowiednie techniki projektowania i zarządzaj wymaganymi zmianami w sposób ciągły ocenić gotowość grup docelowych zaakceptować zmiany i śledzić postępy w kierunku osiągnięcia przyszłego stanu. Kamienie milowe reprezentujące osiągnięcie wyniki powinny zostać uwzględnione w planie. Po przekształceniu podejścia operacyjnego został wdrożony, należy go monitorować aby zapewnić zachowania i praktyki nie cofać.

7.1.3 Zaangażowanie interesariuszy

Zaangażowanie interesariuszy zapewnia potrzeby obawy zainteresowanych stron są rozwiązywane wystarczająco, aby umożliwić osiągnięcie celów spotkał. Interesariuszem jest każda osoba, grupa lub organizacja, która może wpływać, być dotknięta przez, lub postrzegać, że ma na nie wpływ inicjatywa (program, projekt, działanie). Zainteresowane strony powinny zostać zidentyfikowane i ich zainteresowania i oczekiwania zrozumiane. Należy opracować plan określający jak zaangażować ich w skoordynowany sposób i odpowiedni sposób. Zaręczyny plan powinien być wdrożony, monitorowany i zaktualizowane, aby odzwierciedlić nowo powstające interesariusze i zmiany pozycji obecni interesariusze. Postawy interesariuszy powinien zostać oceniony, zaktualizowany i zatwierdzony przez całą pracę. Uwaga: w zależności od interesariuszy zaangażowanie można to zrobić na wiele sposobów, w tym twarzą w twarz kontakt osobisty, spotkania lub współpraca podejścia robocze, takie jak zwinne.

7.1.4 Komunikacja

Komunikacja zapewnia interakcje z zainteresowane strony są skuteczne i prawdopodobne przyczynić się do pomyślnej dostawy Praca. Komunikacja powinna być zaprojektowana i skoordynowane w celu zapewnienia właściwych komunikatów są adresowane do właściwych odbiorców w odpowiedni czas i sposób, który jest do przyjęcia do odbiorców. Komunikacja powinna być zaplanowane, aby dopasować interesariuszy potrzebuje i obejmuje mechanizmy informacji zwrotnej i miary skuteczności. Wpływ komunikacji należy ocenić i, w stosownych przypadkach, odpowiedział na. Plan łączności należy dostosować, jeżeli potrzebne, aby osiągnąć udaną zmianę. Uwaga: w zależności od interesariuszy zaangażowanie może być poprzez komunikaty prasowe, kanały informacyjne, reklamy, plakaty, media społecznościowe, strony internetowe, ulotki.

7.2 Kontrola

Praktyki kontroli kontroli zapewniają, że praca jest zaplanowane i korygujące i zapobiegawcze działania podjęte w celu zapewnienia dostawy zgodnie z plan bazowy. Prace powinny być określone, zaplanowane, monitorowane i kontrolowane. Kierownicy pracy komponenty powinny być ustawione jako dopuszczalne tolerancje, w których nie ma eskalacji wymagane do następnego poziomu zarządzania. Poziomy tolerancji mogą obejmować, ale nie być ograniczony do zakresu, wydajności, czasu, kosztów, jakość, korzyść i ryzyko.

7.2.1 Planowanie

Planowanie zapewnia wyniki i rezultaty prawdopodobnie zostaną dostarczone w ramach określonych ograniczenia (w tym zakres, wydajność, czas, koszt, zasoby, ryzyko) do osiągnięcia cele i realizować wymagane korzyści. Planowanie powinno być działaniem opartym na współpracy, w miarę możliwości z udziałem członków zespołu doradztwo przy planowaniu pracy. Szacunki powinien być uzasadniony dowodami lub doświadczenie takie jak klasa referencyjna prognozowanie, konsensus lub doświadczenie z Poprzednia praca. Plany mogą być przeznaczone do bezpośredniego użycia lub zostać stworzony jako plan awaryjny stosowane w odpowiedzi na znane zagrożenia. Plan powinien opierać się na hierarchii pokazujące miejsce każdego elementu pracy hierarchia (patrz rysunek 2). Powinien być jednym punktem odpowiedzialności za każdego składnik i aktywność. Plany powinny być widoczne na różnych poziomach hierarchii i pokaż odpowiedni poziom szczegółowości do potrzeb osób przeglądających plan. W zależności od poziomu planu (portfolio, program, projekt lub pakiet roboczy), plan może zawierać prognozy świadczeń (jeśli dotyczy), kamienie milowe, działania, harmonogram, koszty i zasoby, z powiązanymi założenia, ograniczenia, ścieżki krytyczne i ryzyko. Zależności między działaniami oraz inne elementy pracy (takie jak programy i projekty) powinny być zdefiniowane. Plan powinien obejmować i zezwalać dla działań poświadczających i podejmujących decyzje (patrz sekcje 4 i 6.3). Uwaga: plan może być zawarty w jednym dokumencie lub źródło informacji lub rozpowszechniane w liczba źródeł. Uwaga: można użyć wielu różnych hierarchii aby zapewnić różne perspektywy planu, takie jak jak podział produktu, podział kosztów, epickie i Historia użytkownika. Planowanie może być iteracyjne i progresywne przez cykl życia elementu pracy, z bardziej szczegółowymi informacjami na najbliższą przyszłość niż dla bardziej odległej pracy. Zakres może być dopracowane i wyjaśnione w miarę postępu prac opracować plan, który można dostarczyć na adres dopuszczalny poziom ryzyka. Plan może obejmować wskazanie aktualnego poziomu pewności na przykład za pomocą zakresów lub zaufania wskaźniki Po zatwierdzeniu plany będą bazowe i postępy regularnie monitorowane i analizowane. Prognozy powinny uwzględniać postęp aktualne i obowiązujące założenia oraz ryzyko Plany powinny być szczególnie aktualizowane przed ważnymi punktami decyzyjnymi, takimi jak bramy projektu. Wszelkie zmiany w linii podstawowej powinien być plan poza uzgodnionymi tolerancjami podejmowane w kontrolowany sposób (patrz 7.2.5).

7.2.2 Zasoby, pojemność i możliwości zarządzanie

Zasoby, pojemność i możliwości zarządzanie równoważy podaż i zapotrzebowanie na odpowiednie zasoby (takie jak ludzie, sprzęt, materiały i udogodnienia) do wdrożenia w razie potrzeby. Zasoby mogą pochodzić z rządu, poprzez rekrutację lub z łańcucha dostaw. Kompleksowy przegląd przyszłych zasobów potrzeby powinny zostać opracowane i utrzymane, z możliwymi zidentyfikowanymi brakami i zaadresowany. Zasoby powinny zostać pozyskane lub opracowane w celu spełnienia planowanych potrzeb. Jeśli dostępne są niewystarczające zasoby, należy ponownie zaplanować prace, aby to odzwierciedlić ograniczenia. Środki ciągłości działania powinien być na miejscu w przypadku utraty zasoby krytyczne (patrz 7.4.2). Uwaga: „odpowiednie zasoby” oznaczają, w przypadku materiałów, sprzęt i wyposażenie, wymagana ilość z odpowiednia specyfikacja. Dla ludzi oznacza to prawo umiejętności, kompetencje i kompetencje do podjęcia praca. Zobacz [13]. 7.2.3 Raportowanie Raportowanie zapewnia zespołom zarządzającym a zainteresowane strony są świadome aktualny status i perspektywy, szczególnie z szacunek dla prawdopodobieństwa osiągnięcia cele Należy opracować ramy sprawozdawcze w celu zaspokojenia potrzeb określonego raportu odbiorców w odpowiednim czasie. Raport powinien zaznacz dotychczasowe postępy, czy obecny zakres prac prawdopodobnie zostanie zakończony planować, przeważające ryzyka i problemy oraz wszelkie wymagane decyzje lub kierunki. Odpowiednie kamienie milowe i wydajność wskaźniki powinny zostać uwzględnione w raporcie. Wskaźniki wydajności powinny odzwierciedlać zastosowana metoda dostawy (np. zaległości dla zwinna dostawa). Każdy raport powinien określać okres lub datę raport jest powiązany z datą i datą raport został opublikowany lub utworzony na żywo. Forma raportu powinna być odpowiednia i proporcjonalne do zgłaszanej pracy na (np. Gantta, poślizg, wykres widoczności, poparzenie w dół) i zgłaszane role. Zgłaszane są duże projekty rządowe co roku, z kwartalnymi aktualizacjami w formacie określone przez infrastrukturę i projekty Organ i zgodnie z Rządowa polityka przejrzystości [15]. Uwaga: raportowanie dotyczy przepływających informacji oraz między portfelem, programem, projektem i zespoły zajmujące się pakietami roboczymi. Przepływ informacji z szerszym interesariuszy omówiono w 7.1.4 Komunikacja 7.2.4 Zarządzanie ryzykiem i problemami Zapewnia zarządzanie ryzykiem i problemami cele są bardziej prawdopodobne do osiągnięcia, mając na uwadze nieoczekiwaną niepewność wydarzenia i zagrożenia lub szanse z podejmowanie pracy przy użyciu rozwiązania, i ze środowiska zewnętrznego. Ryzyko to niepewność wyniku (pozytywna lub negatywne). Problem to istotne zdarzenie, które ma wydarzyło się (lub jest nieuniknione), nie zostało zaplanowane i wymaga działań zarządczych. Mogłoby być problem, korzyść, zapytanie, obawa, zmiana żądanie lub ryzyko, które wystąpiło. Ryzyko i problemy powinny być: • zidentyfikował, przypisał właściciela i ocenione, biorąc pod uwagę wpływ i czas uruchomienia przyczyny (bliskość) • odpowiedziały poprzez złagodzenie działania mające na celu wyeliminowanie, ograniczenie lub uniknąć konsekwencji lub zmniejszyć możliwość wystąpienia; ryzyko może być uznanym • monitorowane do rozdzielczości i zamknięte gdy nie jest już ważny; resztkowe i ewentualne wtórne ryzyka powinny być zidentyfikowane i udzielone odpowiedzi Kontrole ryzyka powinny zostać poddane przeglądowi w celu zapewnienia nadal są skuteczne. Ryzyko powinno być zarządzane indywidualnie ryzyko i zbiorowo. Może być przypadek zachowane na odpowiednim poziomie w pracy hierarchia i autoryzacja w razie potrzeby. Ogólnym ryzykiem należy zarządzać w ramach apetyt na ryzyko i tolerancja organizacji. Ryzyko może być związane z: • prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia i jego potencjalne konsekwencje • nieznana zmienna, dla której należy przyjąć założenia (dla przykładowa liczba użytkowników, inflacja) co należy zrozumieć, wyrażone w uzasadnieniu biznesowym i gdzie to możliwe, skwantyfikowane przy użyciu kosztów analiza korzyści Okoliczności, w których praca nie będzie dłużej powinny być wykonalne lub odpowiednie rozwiązanie powinno być ustalonym przy użyciu takich technik jako symulacja, scenariusze warunkowe i Analiza wrażliwości. Ryzyka i problemy, których właściciel nie może postanowienie powinno zostać eskalowane lub ponownie przypisane jako niezbędny. Hierarchia komponentów pracy (patrz rysunek 2) może służyć jako podstawa eskalacja lub zmiana przypisania ryzyka. Właściciele ryzyka może być poza formalną hierarchią, ale powinien być odpowiedzialny przed osobą w struktura zarządzania komponentem pracy. Uwaga: można znaleźć wytyczne dotyczące zarządzania ryzykiem w Orange Book [6] i zarządzanie ryzykiem w rząd [7].

7.2.5 Zmień kontrolę

Kontrola zmian zapewnia tylko korzyści lub niezbędne zmiany w linii bazowej to zaimplementowano. Zmiany mogą pochodzić od dowolnego interesariusza, w tym polisy twórcy, kierownictwo wykonawcze, użytkownicy końcowi, dostawcy lub członkowie zespołu. Alternatywnie, zmiana może wynikać z ryzyka lub problemu którego nie można rozwiązać. Kryteria powinny być zdefiniowany do: • określić, jakie aspekty pracy powinien być kontrolowany przez zmiany • kierować, które osoby lub grupy mieć uprawnienia do zatwierdzenia zmiany (patrz punkt 4.3)

Rysunek 6 Zależność między ryzykiem, problemami i zmianami - patrz orginał dokumentu

Żądania zmiany powinny być rejestrowane, zidentyfikowane i zdefiniowane. Wpływ zmianę należy ocenić pod względem wpływ na uzasadnienie biznesowe, cele, korzyści, zakres, zasoby, czas, koszty, jakość i ryzyko. Plan wdrożenia należy opracować przed otrzymaniem zgoda na wdrożenie zmiany. Decyzję należy przekazać dla wszystkich zainteresowanych stron. Po zmianie został włączony do linii podstawowej zaktualizowano plan i informacje, których dotyczy problem, żądanie zmiany powinno zostać zamknięte. Zmiany w systemach / grupach powiązanych ze sobą produkty (produkty) powinny być kontrolowane poprzez zarządzanie konfiguracją.

7.2.6 Zarządzanie konfiguracją

Zarządzanie konfiguracją to termin używany opisać zarządzanie grupą produktów lub przedmiotów, które współpracują ze sobą zarządzać i dostarczać rozwiązania, usługi lub system, produkowany wewnętrznie lub przez dostawca. Zarządzanie konfiguracją służy do upewnij się, że składniki rozwiązania działają razem są identyfikowane pod względem statusu i wersja oraz że skład wyższe grupy tych produktów są kompatybilne i znane przez cały czas. Zarządzanie konfiguracją powinno obejmować: • planowanie zakresu i zarządzanie konfiguracja, w tym konfiguracja kontrola linii podstawowej • rozliczanie statusu konfiguracji i raportowanie w celu zapewnienia potrzebujących informacje te są informowane • weryfikacja dokładności rekordy konfiguracji (konfiguracja rewizja) Uwaga: produkty podlegające konfiguracji zarządzanie może obejmować te wyprodukowane przez dostawcy i wewnętrznie narzędzia używane podczas projektowanie, rozwój lub wytwarzanie rozwiązania oraz wyniki zarządzania. Uwaga: ta praktyka jest niezbędna w większości inżynierii lub rozwiązania techniczne, ale można je zastosować do elementy techniczne, takie jak procesy, działające instrukcje i instrukcje. Różne sektory mogą mają różne nazwy, takie jak części lub zasób zarządzanie.

7.2.7 Zarządzanie informacją

Zarządzanie informacjami zapewnia wszystko niezbędne informacje (fizyczne lub elektroniczne) jest dostępny i niezawodny do podjęcia pracy i podejmowanie decyzji. Informacje, którymi należy zarządzać powinien zostać zdefiniowany. Może to obejmować informacje dotyczące rozwiązania i jego rozwój, plany, oceny postępów, przeglądy i audyty, umowy, raporty i komunikacja Informacja powinna być zarejestrowane przy odbiorze, potwierdzone jako poprawne, bezpiecznie przechowywane, dystrybuowane i możliwe do odzyskania przez tych, którzy tego potrzebują. Ciągłości działania należy wprowadzić środki na wypadek incydent destrukcyjny Nowe zestawy informacji, takie jak dokumenty, powinien zostać sprawdzony, zatwierdzony, wersja kontrolowane i, gdy nie są już wymagane, wycofane i zarchiwizowane. Status, bezpieczeństwo klasyfikacja i pochodzenie informacji powinno być jasne. Informacja powinna być zachowane w celu spełnienia wymogów ustawowych i umownych wymagania Zarządzanie konfiguracją może być wymagane w celu zapewnienia integralności grupy powiązanych informacji (patrz 7.2.6). Rządowy 007, Bezpieczeństwo musi być przestrzegane. Uwaga: zarządzanie informacjami może obejmować sieć zarządzanie treścią, zarządzanie dokumentami, zarządzanie dokumentacją, zarządzanie zasobami cyfrowymi, zarządzanie nauką, budowanie informacji systemy modelowania i treści. Uwaga: porady dotyczące postępowania z informacjami znajdują się w [8-10]

7.3 Jakość

Praktyki wsparcia jakości określają stopień, w jakim cechy i nieodłączne lub przypisane cechy wyjścia lub rozwiązanie (czy produkt, osoba, proces, usługa i / lub system) spełniają oczekiwania lub określone potrzeby, wymagania i specyfikacja. Aktywnie zarządza się jakością zmaksymalizować prawdopodobieństwo sukcesu. Metodologia lub proces podejmowania praca powinna być zdefiniowana i odpowiednia do wyjść. Ludzie powinni być szkoleni, poinformowany i kompetentny do podjęcia praca przypisana do nich. Uwaga, a także przewodniki najlepszych praktyk AXELOS, standardy i zasoby wiedzy, wytyczne dotyczące wymagania, projekt, weryfikacja i walidacja mogą można znaleźć w CMMI-DEV [40] i ISO 15288 [35].

7.3.1 Zarządzanie jakością

Zarządzanie jakością zapewnia, że ​​wyniki są nadające się do osiągnięcia celu. Ramy zarządzania powinny obejmować: • zapewnienie jakości w celu zapewnienia pewność, że wyniki będą pasować ich określone kryteria jakości • kontrola jakości w celu monitorowania określonych wyniki w celu ustalenia zgodności z określonymi projektami i zidentyfikować sposoby na wyeliminowanie przyczyn niezadowalająca wydajność Uwaga: jakość rozwiązania zależy od wybór odpowiedniego projektu i rozwoju metodologie. Istnieją różne podejścia odpowiednie w różnych okolicznościach, na przykład iteracyjne, zwinne podejście do dostarczania treści cyfrowych usługa [11].

7.3.2 Potrzeby i wymagania użytkowników

Zarządzanie wymaganiami zapewnia potrzeby interesariusze są rozumiani i rozważani w trakcie opracowywania rozwiązania. Wymagania powinny zostać dopracowane, opracowane (na przykład jako zwinne epiki i historie użytkowników) i ewoluować wraz z projektem aż do rozwiązania jest zdefiniowany i uzgodniony wykonalny produkt. Aby w pełni móc potrzebować wielu iteracji zrozumieć wymagania. Wspólne rozumienie wyników dla wszystkich faz cyklu życia rozwiązania (w tym rozwój, życie i usuwanie) powinny zostać uzgodnione między wnioskodawcami praca i osoby ją wykonujące. Powinno to obejmować wszelkie odpowiednie przepisy ustawowe, ograniczenia regulacyjne lub inne. Dla nich należy określić wymagania wpływ na rozwój i wykorzystanie wyniki i kolejne wyniki, takie jak jako społeczeństwo, użytkownicy końcowi, operacyjni i personel konserwacyjny, programiści, konstruktorzy i producenci. Wymagania powinny być jednoznacznie identyfikowalne, aktualne, wzajemnie spójny, zrozumiały, jednoznaczny, uszeregowane pod względem ważności i zatwierdzone. Powinien być dwukierunkowa identyfikowalność między wymagania i elementy projekt. Zmiany wymagań powinny być kontrolowane, a zmiany powinny być dostosowane do wizja i cele elementu pracy. Uwaga: identyfikowalność można zarejestrować za pomocą Zarządzanie konfiguracją.

7.3.3 Projekt rozwiązania

Konstrukcja zapewnia, że ​​wyjścia spełniają wymagania i osiągną pożądane wyniki i korzyści oraz reprezentują wartość dla pieniędzy. Projektowanie może być sekwencyjne, przyrostowy, iteracyjny lub zwinny. Projekt rozwiązania może ewoluować zgodnie z wymaganiami są opracowywane i postępuje projektowanie. Projekt rozwiązania (lub plan) powinien obejmować wszystkie wyjścia potrzebne do osiągnięcia pożądanego wyniki, w tym między innymi ludzie, oprogramowanie, sprzęt, operacje i produkty do konserwacji, produkcja, bezpieczeństwo, informacje, projektowanie organizacji, łańcuch dostaw, charakterystyka wydajności i pożądane zachowania. Rozwiązanie powinno być wystarczająco zdefiniowane, aby umożliwić jego części do zweryfikowania jako poprawne. Powinno być dwukierunkowa identyfikowalność między projektem elementy i plan. Zespół projektowy powinien rozważyć zakres rozwiązań (podejścia projektowe, projektowanie koncepcje lub projekty wstępne), które potencjalnie spełniają wymagania i polecić rozwiązanie do wdrożenia. Należy rozważyć całe rozwiązanie z postępującym rozkładem do jego elementy składowe, w tym te podjęte i wdrożone przez dostawców. Interakcje między elementami a środowisko operacyjne powinno być znane i uwzględnić.

7.3.4 Opracowywanie i integracja rozwiązań

Opracowywanie i integracja rozwiązań zapewnia, że ​​rozwiązanie jest wbudowane w określony sposób sposób, że wszystkie elementy składające się na rozwiązania współpracują ze sobą w ramach operacji środowisko. Metody pracy i procesy powinny być zdefiniowane wraz z tym, jak różne elementy zaprojektowanych rozwiązań są zintegrowane i pracować jako całość. Strategia powinna być opracowano określenie podejścia, które należy przyjąć do sekwencjonowania, dostawy i integracji elementy rozwiązania, w tym wszelkie wymagane specjalne środowiska lub urządzenia.

7.3.5 Weryfikacja względem projektu i walidacja w razie potrzeby

Weryfikacja sprawdza poprawność a rozwiązanie (lub część rozwiązania), aby to potwierdzić pasuje do określonego projektu. Powinno być mające na celu wykrywanie usterek lub awarii. Walidacja zapewnia właściwy problem zaadresowane, a rozwiązanie prawdopodobnie się spełni wymagania podczas działania w jego zamierzone środowisko. Walidacja powinna być zastosowane do rozwiązania lub znacznej części z tego i powinien mieć na celu wykazanie zadowolenie interesariuszy. Weryfikacja i walidacja powinna być ciągłe przez cały cykl życia i może mieć charakter iteracyjny z rozwiązaniem, projekt i wymagania ewoluujące w miarę pracy postępuje. Metody stosowane dla specjalistów praca powinna obejmować odpowiednie podejście oraz zaplanowane działania w celu weryfikacji i walidacja. Uwaga: metodologie weryfikacji i walidacji mogą obejmować między innymi: prototypowanie, symulacja, inspekcja, pokaż i powiedz, analiza, demonstracje, testy, próby lub testy pilotażowe oraz pobieranie próbek.

7.3.6 Uczenie się z doświadczenia

Uczenie się na podstawie doświadczenia pozwala uniknąć powtarzania te same błędy i pomaga się rozprzestrzeniać ulepszone praktyki z korzyścią dla obecnych i przyszła praca. Na początku pracy zaangażowani i kluczowi interesariusze powinni zidentyfikować i zastosować odpowiednie wnioski z poprzednich doświadczeń podczas planowania pracy. Przez cykl życia, lekcje powinny być ciągłe schwytany, oceniony i działanie powinno być podejmowane w celu zmniejszenia ryzyka dostawy i ułatwienie ciągłego doskonalenia końcowe produkty i usługi. Organizacja przywódcy (w tym ciała na warunkach rynkowych) i właściciele standardów, procesów, metod, wytyczne, narzędzia i szkolenia powinny zostać zaktualizowane ich źródła wiedzy i komunikować się uczenie się odpowiednio.

7.3.7 Zespół ds. Programu i projektu indukcja i szkolenie

Indukcja i szkolenie zapewnia zespół członkowie pracują efektywnie jak najszybciej tak praktyczne, jak zapoznanie się z nimi kontekst programu lub projektu i jego procedury operacyjne. Indukcja powinna obejmują, między innymi, zapewnienie udostępniono niezbędne urządzenia, omówienie pracy, rola jest podjęte, niezbędne procesy obserwowane i wymagane szkolenie i przyznanie odpowiedni dostęp bezpieczeństwa. Szkolenie powinno obejmują między innymi definiowanie szkolenia strategia, analiza potrzeb szkoleniowych, definiowanie, opracowywanie i prowadzenie odpraw / kursy, planowanie, dostarczanie i monitorowanie wydarzenia szkoleniowe.

7.4 Komercyjne i finansowe

Praktyki wsparcia handlowego i finansowego zapewnić politykę rządu na zarządzanie handlowe i finansowe należy przestrzegać, a menedżerowie powinni przekazał niezbędne informacje do podjąć się swoich ról.

7.4.1 Finanse

Zarządzanie finansami zapewnia efektywność i skuteczne zarządzanie pieniędzmi (fundusze) do osiągnięcia celów organizacja. Potrzebny poziom finansowania powinien wynosić ustalone w krótkim i długim okresie na portfolio, program lub projekt, w tym wszelkie późniejsze koszty użytkowania lub eksploatacji. Źródła finansowania powinny być zabezpieczone. Ramy zarządzania powinny być określone, w tym odpowiedzialność finansowa, poziomy delegacji, zatwierdzeń i monitorowanie Raporty finansowe powinny być wiarygodne i przekazane decydentom oraz do kierowników komponentów pracy w terminowy sposób. Rządowy 006, Finanse powinny być przestrzegane.

7.4.2 Pozyskiwanie

Sourcing zapewnia produkty lub usługi zakupione w ramach pozyskiwania pracy lub opracowanie wyników jest odpowiednie jakość, reprezentują stosunek jakości do ceny oraz może być dostarczone w akceptowalnym poziomie ryzyka. Odpowiednia strategia kontraktowa i pozyskiwanie należy ustalić paczki, dostawcy wybrane na podstawie zdefiniowanych kryteriów oraz umowy formalnie uzgodnione. Umowy powinny być zaprojektowany tak, aby odzwierciedlał rodzaj i metodę dostawy i niezawodności łańcucha dostaw. Zakres umów powinien obejmować wszystkie niezbędna dokumentacja i wymagane narzędzia do obsługi usługi lub produktu. Rządowy 008, Komercyjny, dotyczący pozyskiwania należy przestrzegać.

7.4.3 Zarządzanie kontraktami

Zarządzanie umowami zapewnia wszelkie produkty lub usługi zakupione w ramach pozyskiwania zasobów praca lub opracowywanie wyników są wymagana jakość i dostarczana w razie potrzeby. Zespół zarządzający powinien przestrzegać zobowiązania umowne (jako klient), w tym płatności na rzecz dostawców. Dostawca wydajność i jakość powinny być monitorowane i akceptowane po weryfikacji w stosunku do wymagań umownych. Rządowy 008, Komercyjny, dotyczący umowy kierownictwo powinno być przestrzegane

Referencje rządowe

1 HM Treasury (2015), Managing Public Money

2) Gabinet Office (2017), kontrole Gabinet Office Uwaga: wytyczne dotyczące kontroli wydatków pomagają rządom w ograniczaniu marnotrawstwa wydatków i pomóc zmniejszyć deficyt fiskalny.

3) Urząd ds. Infrastruktury i projektów, zestaw narzędzi poświadczających Uwaga: zestaw wskazówek obejmuje zintegrowany zestaw narzędzi zapewniających weryfikację przeglądów Gateway (od 1 do 5) plany zatwierdzania i zapewnienia, potencjał ryzyka.

4 Biuro gabinetu, nota informacyjna SRO: odpowiednia dokumentacja Uwaga: zestaw wskazówek dla SRO, kiedy projekty przechodzą przeglądy poświadczające dla Urząd ds. Infrastruktury i projektów.

5 HM Treasury (2016), The Green Book: Appraisal and Evaluation in Government Government Uwaga: Wytyczne Ministerstwa Skarbu dla organów sektora publicznego dotyczące oceny wniosków przed ich przyjęciem środki na politykę, program lub projekt.

6 HM Treasury (2013), The Orange Book Management of Risk: Principles and Concepts

7 Gabinet (2017), Zarządzanie ryzykiem w rządzie: ramy

8 Standardy zapewniania informacji HMG

9 Gabinet, Biuro Bezpieczeństwa Narodowego i Wywiadu oraz Rządowy Zawód Bezpieczeństwa (2014), Ramy polityki bezpieczeństwa

10 Przewodnik po zapewnianiu informacji i przetwarzaniu danych

11 Rządowe standardy usług cyfrowych Uwaga: zestaw informacji obejmujący standard usług cyfrowych, instrukcję serwisową (wskazówki, jak to zrobić do badania, projektowania i budowy usług, które są zgodne ze standardem usług cyfrowych) i kodeksem technologii z Ćwicz (standard, który musisz spełnić, aby uzyskać zgodę na wydawanie pieniędzy na technologię lub usługę).

12 Gabinet Office (2011), Przewodnik po wdrażaniu zintegrowanej kontroli i zatwierdzeń

13 Cabinet Office (2017), Project Delivery Capability Framework

14 HM Treasury (2016), Proces zatwierdzania skarbu dla programów i projektów Uwaga: Wytyczne HM dotyczące skarbu dla procesu punktu zatwierdzenia skarbu (TAP) i ustalenia dotyczące kontrola i zatwierdzanie dużych projektów i wydatków programowych poza limitami instytucji delegowanych (DAL) ustalone przez Skarb Państwa.

15 Polityka przejrzystości w portfelu dużych projektów rządowych (GMPP) i wytyczne dotyczące wydziały dotyczące zwolnień

16 HM Treasury (2012), Assurance Frameworks

17 HM Treasury (2017), Accounting Officer System Statement

18 HM Treasury (2017), Making a Accountant Assessment

19 nieużywany

20 nieużywany Publikacje aXeloS Best Practice - patrz przypis 1

21 Zarządzanie udanymi projektami za pomocą PRINCE2, szósta edycja (2017)

22 Reżyserowanie udanych projektów za pomocą PRINCE2, pierwsze wydanie (2009)

23 Zarządzanie udanymi programami (MSP®), czwarta edycja (2011)

24 Zarządzanie portfelami, pierwsze wydanie, (2011 r.)

25 Zarządzanie ryzykiem, wydanie trzecie (2010)

26 Portfolio, biura programowe i projektowe, druga edycja (2014)

27 Model dojrzałości portfela, programu i projektu (P3M3)

28 PRINCE2 Agile, pierwsze wydanie (2015) Normy brytyjskie i międzynarodowe - patrz przypis 2

29 BS6079 Część 1: 2010 Zasady i wytyczne dotyczące zarządzania projektami

30 BS6079 Część 2: 2000 Zarządzanie projektem Część 2: Słownictwo

31 BS ISO 21500: 2012 Wytyczne dotyczące zarządzania projektami

32 ISO 21503: 2017 Wytyczne dotyczące zarządzania programem

33 BS ISO 21504: 2015 Zarządzanie projektem, programem i portfelem: Wytyczne dotyczące zarządzanie portfelem

34 ISO 21505: 2017 Zarządzanie projektem, programem i portfelem: Wytyczne dotyczące zarządzania

35 BS ISO / IEC / IEEE 15288: 2015 Inżynieria systemów i oprogramowania: Procesy cyklu życia systemu Organizacje zawodowe - patrz przypis 3

36 Baza wiedzy APM, szósta edycja (obejmuje zarządzanie portfelem, programem i projektami)

37 Przewodnik po zarządzaniu projektami Body of Knowledge, Piąte wydanie, PMI, 2013

38 Standard zarządzania programem, trzecia edycja, PMI, 2013

39 Standard zarządzania portfelem, trzecia edycja, PMI, 2013

40 CMMI® for Development, wersja 1.3, SEI Uwaga 1: AXELOS jest spółką należącą do rządu brytyjskiego, który przejął zarządzanie spółką przewodniki najlepszych praktyk z dawnego Biura Handlu Rządowego w Urzędzie Gabinetu. Przewodniki są dostępne w ramach subskrypcji lub zakupu indywidualnego. Te przewodniki zawierają zalecane metody realizacji projektów rządowych. Uwaga 2: Normy brytyjskie i międzynarodowe zawierają dodatkowe informacje i są dostępne.

Uwaga 3: Association for Project Management (APM) jest czarterowaną profesjonalną organizacją w Wielkiej Brytanii. Project Management Institute (PMI) ma siedzibę w USA i rozdziały w Wielkiej Brytanii. Ich referencje są bezpłatne online dla członków lub indywidualnego zakupu. Software Engineering Institute jest federalny finansowane centrum badań i rozwoju sponsorowane przez Departament Obrony USA. Jego materiały CMMI można pobrać za darmo.

Definicje portfela, programu, projektu, innej pracy i pakietu prac znajdują się w sekcji 3. Definicje ról znajdują się w sekcji 4.4 i załączniku C

zapewnienie - Zapewnienie to systematyczny zestaw działań koniecznych do zapewnienia tego zaufania praca jest kontrolowana, zgodnie z harmonogramem dostarczania i jest zgodna z polityką lub cele działu. Zaadaptowano ze wspólnego słownika AXELOS.

poziom podstawowy - Pomiar, obliczenia lub lokalizacja wykorzystane jako podstawa do porównania. W projekcie konteksty podstawowe dotyczące dostawy zwykle dotyczą planów i zestawów danych związanych z rozwiązanie (takie jak poziom podstawowy wymagań, poziom podstawowy projektu). Zaadaptowano z AXELOS Wspólny Słownik.

projekt - Plan jest modelem przyszłej organizacji, jej praktyk roboczych i procesy, wymagane informacje i obsługującą je technologię operacje. Z zarządzania udanymi programami.

sprawa biznesowa - Uzasadnienie działania organizacyjnego (strategicznego, programu, projektu lub operacyjny), który zazwyczaj zawiera, korzyści, wyniki, ramy czasowe, koszty oraz ryzyko, na podstawie którego testowana jest ciągła rentowność. Zaadaptowano z AXELOS Wspólny Słownik.

brama - Punkt decyzyjny, przeprowadzany w ramach formalnego zarządzania, w znaczących punktach w cykl życia, aby zapewnić, że decyzja o inwestycji zgodnie z ustalonym uzasadnieniem biznesowym a plany są i pozostaną aktualne. Zaadaptowano ze wspólnego słownika AXELOS.

zarządzanie - Zarządzanie określa relacje oraz podział praw i obowiązków wśród tych, którzy pracują zi w organizacji. Określa zasady i procedury, według których ustalane są cele organizacji, i zapewnia sposoby osiągnięcia tych celów i monitorowania wyników. Co ważne, określa, gdzie odpowiedzialność spoczywa na całej organizacji. Od firmy zarządzanie w centralnych departamentach rządowych: Kodeks dobrych praktyk. HMT, Biuro gabinetu (2011). Major Major

Portfolio projektów (GMPP) - Portfolio największych, złożonych, innowacyjnych, ryzykownych i ambitnych rządów projekty uzgodnione przez Urząd ds. Infrastruktury i Projektów, HMT i departamenty oraz realizują główne inicjatywy polityczne rządu. Z gabinetu Office Controls Glosariusz. zintegrowana kontrola i plan zatwierdzenia

(IAAP) - Planowanie, koordynacja i zapewnianie działań atestacyjnych i punktów zatwierdzających w całym cyklu życia „od dostawy do dostawy”, proporcjonalnie do poziomów kosztów projektu i ryzyko. Z procesu zatwierdzania przez Skarb Państwa programów i projektów. zintegrowana kontrola

strategia (IAS) - Zintegrowana strategia poświadczania określa strategiczne wymagania dotyczące poświadczenia postanowienia zapewniające uzgodnione i spójne standardy w całej organizacji portfolio dużych projektów. Z procesu zatwierdzania przez Skarb Państwa programów i projektowanie.

kwestia - Istotne wydarzenie, które miało miejsce, nie zostało zaplanowane i wymaga zarządzania akcja. Może to być problem, korzyść, zapytanie, problem, prośba o zmianę lub ryzyko Wystąpił. Ze wspólnego słownika AXELOS

koło życia - Cykl życia zapewnia etapową strukturę zarządzania pracą i podstawą plan dostawy, od początku do końca. Cykle życia można zastosować do portfela, usługi, produkt, system, program lub projekt.

zarządzanie struktura - Uzgodnione praktyki zarządzania przyjęte przez organizację (lub część organizacja), np. ramy zarządzania portfelem, program lub projekt ramy zarządzania. Zaadaptowano ze wspólnego słownika AXELOS.

duży projekt - Finansowany przez rząd centralny projekt lub program wymagający HM Treasury zatwierdzenie w trakcie jego trwania, jak określono w pismach organu delegowanego lub w inny sposób o szczególnym znaczeniu dla rządu. Duży projekt rządowy jest wymieniony w Rządowe portfolio dużych projektów (GMPP). Z którego przeglądu weryfikacyjnego MPA? Biuro gabinetu (2012).

wynik - Wynik zmiany, zwykle wpływającej na zachowanie lub okoliczności w świecie rzeczywistym. Rezultaty są pożądane, gdy planowana jest zmiana. Rezultaty zostały osiągnięte w wyniku działań podjętych w celu dokonania zmiany; oni są manifestacja części lub całości nowego stanu przewidzianego w planie. Ze wspólnego słownika AXELOS.

wynik - Specjalistyczny produkt (materialny lub niematerialny artefakt), który jest wytwarzany, konstruowany lub utworzony w wyniku zaplanowanego działania i przekazany użytkownikom zarządzanie portfelem Zarządzanie portfelem jest skoordynowanym zbiorem praktyk strategicznych i decyzje, które łącznie umożliwiają najbardziej efektywny bilans zmian organizacyjnych i biznes jak zwykle. Zaadaptowano ze wspólnego słownika AXELOS.

strategia portfela - Zbiór strategicznych informacji najwyższego poziomu, który zapewnia wszystkim całkowitą jasność interesariusze w zakresie treści i długoterminowych celów portfela.

Ze wspólnego słownika AXELOS.

dostawa projektu - Wspólnie zarządzanie portfelem, programami i projektami jest określone w rząd jako „realizacja projektu”.

jakość - Stopień, w jakim cechy i nieodłączne lub przypisane cechy produkt, osoba, proces, usługa i / lub system mają możliwość wykazania tego spełnia oczekiwania lub określone potrzeby, wymagania lub specyfikację. Od AXELOS Wspólny Słownik.

Zapewnienie jakości - Planowany systematyczny proces, który zostanie wykorzystany, aby zapewnić pewność, że wyniki będą spełniać określone kryteria jakości. Ze wspólnego słownika AXELOS.

kontrola jakości - Proces monitorowania konkretnych wyników projektu w celu ustalenia, czy są one zgodne z odpowiednimi standardami i wskazaniem sposobów wyeliminowania przyczyn niezadowalających występ. Ze wspólnego słownika AXELOS.

ryzyko rezydualne - Ryzyko pozostałe po zastosowaniu reakcji na ryzyko.

ryzyko - Niepewność wyniku (pozytywna szansa lub negatywne zagrożenie). To jest połączenie szansy zdarzenia i jego konsekwencji. Od kierownictwa Ryzyko (M_o_R®).

Apetyt na ryzyko - Wielkość ryzyka, jaką organizacja lub jej podzbiór jest gotowa zaakceptować. Z Zarządzanie ryzykiem (M_o_R®).

tolerancja ryzyka = Progowe poziomy narażenia na ryzyko, które mogą przy odpowiednich zatwierdzeniach być przekroczenie, ale które po przekroczeniu wyzwoli jakąś formę odpowiedzi (np zgłaszanie sytuacji kierownictwu wyższego szczebla w celu podjęcia działań). Z zarządzania ryzykiem (M_o_R®)

grupa sponsorska - Siłą napędową programu, który zapewnia decyzję inwestycyjną i poparcie najwyższego poziomu dla uzasadnienia i celów programu. Z Wspólny słownik AXELOS.

interesariusz - Każda osoba, grupa lub organizacja, która może wpływać na lub postrzegać sam na siebie ma wpływ inicjatywa (program, projekt, działanie, ryzyko). Od AXELOS Wspólny Słownik.

zakończenie - Zakończenie to przedwczesne zamknięcie elementu pracy, ponieważ nie dłużej potrzebne lub opłacalne, lub ponieważ związane z tym ryzyko się stało niedopuszczalnie wysoki.

tolerancja - Dopuszczalne odchylenie powyżej i poniżej celu planu dla czasu i kosztów bez eskalacja odchylenia do następnego poziomu zarządzania. Może również istnieć tolerancja poziomy jakości, zakresu, korzyści i ryzyka. Tolerancja jest stosowana na etapie projektu, etapie i poziomy drużynowe. Zaadaptowano ze wspólnego słownika AXELOS.

transza - Termin zarządzania programem opisujący grupę projektów zbudowanych wokół wyraźne stopniowe zmiany w zakresie możliwości i świadczenia. Od AXELOS Common Słownik.

transformacja - Wyraźna zmiana w sposobie, w jaki organizacja prowadzi całość lub część swojej działalności. Z zarządzania udanymi programami.

dwukierunkowa identyfikowalność - Możliwość śledzenia zarówno do przodu, jak i do tyłu. (na przykład z wymogu do elementu rozwiązania i z elementu rozwiązania z powrotem do wymagania). Może być również stosowany w innych obszarach, takich jak mapowanie wyników-rezultatów-korzyści, oraz mapowanie planu rozwiązania.

uprawomocnienie - Działanie zapewniające rozwiązanie (lub jego część) spełniające potrzeby firmy. Sprawdzanie poprawności zapewnia spełnienie wymagań biznesowych, nawet jeśli mogą one mieć zmieniony od pierwotnego projektu. Zaadaptowano ze wspólnego słownika AXELOS.

weryfikacja - Działanie, które zapewnia, że ​​rozwiązanie (lub jego część) jest kompletne, dokładne, niezawodne i odpowiada specyfikacji projektowej. Zaadaptowano ze wspólnego słownika AXELOS.

komponent roboczy - Zdefiniowana i zarządzana część portfela, taka jak portfel niższego poziomu, program, projekt, inna powiązana praca lub pakiet prac.

Dyrektor portfela Dyrektor portfela odpowiada przed określono wyższy autorytet dla kierunku i zarządzanie portfelem, zapewniając realizacja wymaganych korzyści na akceptowalnym poziomie ryzyka. On lub ona odpowiada za posiadanie portfela strategia i plan i powinny być jasne przywództwo i kierownictwo poprzez swoje życie oraz w szczególności: • uzyskać odpowiedni zarząd zatwierdzenie strategii portfela i plan dostawy • promować kulturę skoncentrowaną na krzyżu organizacja, współpraca który działa w interesie organizacja jako całość • zapewnić ewolucję portfela odzwierciedlają zmiany społeczno-polityczne środowisko, polityka, strategiczne cele, priorytety biznesowe i pojawiające się zagrożenia • przydzielane są fundusze i zasoby w razie potrzeby i pojemności oraz możliwości są wystarczające do spełnienia potrzeby • zapewnić zarządzanie portfelem praktyki są określone, utrzymywane i uaktualniane • zabezpieczyć inwestycję do wdrożenia zarządzanie portfelem i jego wsparcie systemy, narzędzia i środowisko Uwaga: rolę można uzupełnić o lub wspierane przez grupę kierującą portfelem lub komitet inwestycyjny, którego dyrektorem portfela może krzesło. Indywidualne aspekty roli mogą być przypisane do różnych menedżerów linii. Uwaga: wytyczne dotyczące zarządzania portfelem mogą być znalezione w Management of Portfolio [24]. Menedżer portfela Zarządzający portfelem odpowiada przed dyrektor portfela do zarządzania portfelem jako całość, zapewniająca, że ​​jej elementy robocze są wystarczające do osiągnięcia celów. Obowiązki obejmują monitorowanie wydatków z budżetu, realizacji świadczeń, biznesu zmiana i ryzyko. Zarządzający portfelem koordynuje efektywne i wydajne działanie zarządzania portfelem i zapewnia przepływ informacji do decydentów oraz w szczególności: • opracowuje strategię portfela i plan wspierający organizację plan biznesowy • identyfikuje ograniczenia portfela plan dostawy • przygotowuje regularne raporty portfelowe dla interesariuszy i decydentów • zapewnia działalność związaną z pracą przypadki są tworzone spójnie i wiarygodne podstawy w całym portfolio, stosując te same założenia • zapewnia wyceny inwestycji podjęte • zapewnia zależności między elementy w portfelu to zidentyfikowane i zarządzane • prowadzi rozwój i wdrażanie do zarządzania interesariuszami i komunikacja • utrzymuje zarządzanie portfelem aktualne ramy, identyfikujące i wdrażanie ulepszeń Uwaga: rola może być obsługiwana przez portfolio grupa postępu lub komitet dostawczy, który: kierownik portfela może przewodniczyć. Indywidualne aspekty roli można przypisać do innej linii menedżerowie. Uwaga: wytyczne dotyczące zarządzania portfelem mogą być znalezione w Management of Portfolios (MoP®) [24] Starszy odpowiedzialny właściciel (Sro) Ostatecznie odpowiedzialny jest starszy odpowiedzialny właściciel odpowiedzialny za program lub projekt realizując swoje cele, realizując przewidywane wyniki i realizacja wymagane świadczenia. On / ona jest właścicielem uzasadnienie biznesowe i odpowiedzialny za wszystkich aspekty zarządzania. Obowiązki obejmują między innymi: • definiowanie i komunikowanie się wizja i cele biznesowe zgodne z polityką • zapewnienie rzeczywistej potrzeby biznesowej Adresowane • zapewnienie ciągłej rentowności • angażowanie kluczowych interesariuszy • zapewnienie zespołowi przywództwa, decyzje i kierunki • zapewnienie zgodności dostarczonego rozwiązania potrzeby biznesu Powinno być jasne, kto jest odpowiedzialny za tego wyższego szczebla właściciel jest odpowiedzialny przed. Uwaga: rola powinna być obsługiwana przez program tablica, którą SRO powinien przewodniczyć. Uwaga: SRO może wyznaczyć sponsora projektu do działania w ich imieniu w odniesieniu do podprogramu, projekt lub inna praca w ramach programu. Uwaga: w przypadku programów lub projektów spoza GMPP, SRO można nazwać „sponsorem” lub „organem wykonawczym” i może być odpowiedzialny przed określonym sponsorem grupa zamiast Parlamentu. Uwaga: można znaleźć wytyczne dotyczące roli SRO w PRINCE2® i Managing Successful Programy (MSP®) [22 i 23]. Kierownik programu / projektu / dyrektor Kierownikiem programu / projektu jest odpowiedzialny przed starszym odpowiedzialnym właścicielem do ustanowienia ram zarządzania i do codziennego zarządzania program / projekt, aby dostarczyć pożądane wyniki i produkty oraz umożliwić realizacja wymaganych korzyści, w tym: ale nie ograniczone do: • zapewnienie rozwiązania (plan) zaprojektowane i uzasadnienie biznesowe oraz przygotowane plany • określenie podejścia, odpowiedzialność, zakres pracy i cele dla zespołu • monitorowanie, prognozowanie i raportowanie ogólny postęp w stosunku do planu • rozwiązywanie ryzyka i problemów oraz kontrolowanie zmian • dostarczenie wymaganych wyników i wyniki • monitorowanie i zarządzanie dostawcą występ • angażowanie i komunikowanie się z interesariusze Uwaga: wytyczne dla kierownika programu / projektu rolę można znaleźć w PRINCE2® i Zarządzaniu Udane programy [21 i 23] Wsparcie programu / projektu kierownik biura Zespół zarządzający powinien być wspierany w skutecznym i wydajnym przedsięwzięciu ich ról. Wsparcie może być zapewnione przez jeden lub wiele fizycznych lub wirtualnych struktury, tj. biura (stałe i / lub tymczasowe), które mogą być scentralizowane lub Rozpowszechniane. Świadczone usługi mogą obejmować wsparcie dostarczania wartości dodanej, a także funkcje administracyjne, takie jak: • zapewnienie wsparcia kierownictwu praktyki w sekcjach 4, 5 i 6 ten standard • świadczenie specjalistycznych usług w Internecie wspierać praktyki w sekcji 7 tego standard • podejmowanie niezależnych przeglądów i audyty • opracowywanie, pozyskiwanie, wybór i zarządzanie narzędziami wspomagającymi zarządzanie i systemy • konsolidacja i analiza raportów • monitorowanie zużycia zasobów w całym organizacja • zapewnianie doradztwa i coachingu oraz doradzanie sponsorom i menedżerom • utrzymanie standardów rekrutacji i rozwój projektu kadra kierownicza • zapewnienie szkolenia i oceny Uwaga: często nazywany programem biuro zarządzania lub PMO. Uwaga: wskazówki dotyczące projektowania i obsługi wsparcia usługi można znaleźć w Portfolio, Program i Biura projektów [26]. kierownik pakietu roboczego / zespołu menedżer Menedżerem pakietu roboczego jest odpowiedzialny przed kierownikiem projektu (lub kierownik zespołu wyższego poziomu) produkty i wyniki przypisane do je (zgodnie z definicją w pakiecie roboczym) do odpowiednia jakość, harmonogram i termin akceptowalny koszt. Obejmuje to, ale nie jest Ograniczony do: • upewnienie się, że pakiety robocze są ukończone do wymaganej jakości, na czas i budżet • znaczący wkład i przegląd dokumentacja zarządcza • planowanie, monitorowanie, prognozowanie i zgłaszanie ogólnego postępu w stosunku do plan • zarządzanie rozwiązywaniem ryzyka i problemy, eskalując wszelkie, których nie mogą radzić sobie z • kontrolowanie zmian w ich pracy zakres, podkreślając wszelkie wymagające zatwierdzenie Uwaga: wytyczne dotyczące roli kierownika zespołu mogą być znalezione w PRINCE2® [21]

Ten schemat pokazuje przykładowy cykl życia dużego projektu rządowego, z etapami, przeglądy poświadczające, bramki i przypadki biznesowe wskazane w odpowiednich punktach. Projekt cykl życia powinien być dostosowany do konkretnych okoliczności - patrz orginał dokumentu.

Niniejszy standard realizacji projektu definiuje: liczba praktyk potrzebnych do sukcesu wyniki. Określa dlaczego i co dla każdego, ale nie określa, jak ma wyglądać praca być podjętym. Zwinny to termin ogólny dla zakresu metodologii i zwolenników zwinności zachowania wraz z tym, jak się podjąć Praca. Zwrotna dostawa jest wymagana, gdy rozwijanie rządowych usług cyfrowych, ale ma zastosowanie nie tylko w innych sytuacjach rozwój oprogramowania, gdzie podejście pochodzi.

Zwrotna dostawa może odbywać się na różnych poziomach w - patrz orginał dokumentu

Kontekst, w którym stosowane jest sprawne dostarczanie jest ważne, ponieważ wpływa na zarządzanie. Zwinna dostawa może być podjęta jako pakiet roboczy w ramach projektu (który może być częścią programu) lub jako część na żywo w biznesie, jak zwykle w ciągu program lub portfolio. To dlatego standard ma „inną pracę” zdefiniowaną jako komponent roboczy; nie wszystko musi być zarządzanym jako projekt. Zarządzanie do zwinnej pracy, jego interfejs z innymi praca i jak ma być przeprowadzona, powinna być zdefiniowanym i objętym działalnością gospodarczą przypadek, gdy jest on częścią programu lub projekt. Prace podjęte przy użyciu zwinnego dostawa musi być jeszcze uzasadniona i sfinansowana. Odpowiednia gwarancja, systemy sprawozdawcze i należy ustanowić zarządzanie. Należy zdefiniować role za pomocą ostatecznie odpowiedzialny starszy właściciel rozliczalne, ale używane rzeczywiste role dostawa będzie dopasowywać sprawne role, w zależności od zastosowana zwinna metodologia i kontekst w którym to się dzieje. Standard realizacji projektu wymaga: podejście etapowe do projektów, ale nie określ, jakie powinny być te etapy. W projekt, w którym przeważają prace zwinny, etapy odkrywania projektu, alfa, beta, na żywo i emerytury spełniają ten warunek wymaganie i dostosowanie do pkt 6.3 i cykl życia w załączniku D

Rysunek e1 Przykładowy cykl życia projektu wykorzystującego zwinność jako podstawową metodologię dostarczania - patrz orginał dokumnetu

Uwaga: liczba i rodzaje uzasadnień biznesowych, przeglądów poświadczających i etapów projektu mogą różnić się od projektu projekt, aby odzwierciedlić kontekst, charakter i złożoność pracy