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This article discusses two conceptions of power, through the examination and critique of two research traditions. The sociological tradition, in which elitist current originates, postulates the existence of power within communities; the politological tradition, which generates the pluralist current, questions the existence of elites who direct communities and institutions. We argue that the postulates of the elite tradition must be proven; the pluralist current, on the other hand, is correct in inquiring into whether there are in fact ruling groups within society, yet the approach is restrictive and neglects an essential aspect of the issue. Thus, the authors argue that it is even more important for researchers - before going on to look at the visible face of power in the individuals and groups that make decisions (or impose vetoes) - to pay attention to its invisible face. This other face refers to individual or group ability to control or manipulate social and political values (that is, to "mobilize biases"), keeping topics that are a potential threat to their interests and perspectives from becoming the object of public discussion and deliberation.

Em sua crtica ao "modelo da elite dirigente", o Professor Dahl argumenta que "a hiptese da existncia de uma elite dirigente pode ser estritamente testada somente se [...] houver uma amostra razovel de casos envolvendo decises polticas-chave, em que as preferncias da hipottica elite dirigente oponham-se s daquelas de qualquer outro provvel grupo que se possa sugerir" (DAHL, 1958, p. 466). Para essa afirmao temos duas crticas. Uma j discutimos, a saber: ao assumir erroneamente que o poder somente se reflete em decises concretas, Dahl com isso exclui a possibilidade de que na comunidade em questo haja um grupo capaz de evitar que disputas surjam a respeito de temas importantes para ele. Alm disso, entretanto, ao ignorar a face menos evidente do poder, Dahl e aqueles que aceitam sua abordagem pluralista so incapazes de adequadamente diferenciar uma deciso poltica-"chave" de uma "rotineira".

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"Nenhuma das pessoas que reportam a mim devem estar focadas neste trimestre", escreve Bezos. "Voc precisa pensar dois ou trs anos para frente", completa. O empresrio destaca que um bom lder - no tocante de empresas j consolidadas - devem se comprometer no a tomar centenas de decises por dias, mas em garantir que elas sejam as melhores possveis. O investidor Warren Buffett, afinal, se considera sortudo se tiver tomado trs decises realmente brilhantes ao ano.

Pensar pra frente importante, entre outras coisas, para definir que tipo de deciso voc est tomando. Para Bezos, existem duas modalidades distintas: as decises de via nica, que tm grande impacto e no podem ser desfeitas, e as de via dupla, que podem ser revertidas caso se provem mal negcio.

assim que a sua empresa conseguir continuar crescendo de forma sustentvel. Para isso, importante tomar decises com base no planejamento estratgico. O objetivo dessa metodologia permitir que a empresa esteja adaptada s mudanas do mercado e consiga enfrentar os desafios impostos.

A partir disso possvel fazer escolhas mais embasadas e seguras. Ou seja, as decises s sero tomadas de maneira adequada quando estiverem alinhadas ao planejamento estratgico. assim que a empresa conseguir alcanar resultados de longo prazo.

Voc pode tomar decises de acordo com sua intuio ou baseando-se em fatos. O mais recomendado misturar esses dois elementos. Em relao a esse quesito existem 3 mtodos que podem ser utilizados para selecionar a melhor alternativa:

Isso ocorre porque a deciso do melhor caminho a seguir envolve incertezas e riscos. Ter uma boa estratgia imprescindvel nesse momento, j que dessa forma que todos esto alinhados e fazem com que a empresa sofra menos ameaas.

As decises programadas so aquelas que acontecem todos os dias, ou seja, so rotineiras. Para serem tomadas, preciso ter um mtodo especfico que pode ser adotado por qualquer colaborador da organizao.

As decises estratgicas so aquelas que impactam os objetivos e a estratgia do negcio em longo prazo. Elas so o foco principal deste post, porque esto relacionadas direo da companhia. Alguns exemplos so as decises relativas a novos produtos, alianas estratgicas e fuses.

Para que as decises sejam mais acertadas, o CEO deve delimitar quais so os desafios competitivos atuais, buscar oportunidades de negcio e projetar melhorias para as prticas empresariais. assim que as incertezas sero reduzidas e os resultados melhorados.

O planejamento estratgico est relacionado misso, metas, valores e objetivos organizacionais. A deciso por tomar uma ao especfica exige que os resultados sejam observados para, ento, definir quais mudanas na estratgia devem ser adotadas.

Pode ser que voc tenha a habilidade de tomar decises rapidamente e sem analisar muitos dados. Mesmo assim, importante enfrentar riscos calculados. Para isso, voc deve definir um limite que permita qualificar suas decises.

Podemos dizer, ento, que o planejamento estratgico uma condio fundamental para o aumento da competitividade. O processo de deciso, porm, precisa ter como base as estratgias da organizao.

Essa , portanto, a influncia do planejamento estratgico em relao s decises a serem tomadas. E como realizar uma boa estratgia? O primeiro passo ter conhecimento dos dados para poder deline-la.

O processo decisrio estratgico fornece uma viso realista da companhia e cria a motivao necessria para que o planejamento estratgico seja aplicado. preciso, portanto, que a estratgia seja forte o suficiente para permitir que as atividades realizadas sejam diferentes da concorrncia ou, se forem similares, apresentem mais eficincia.

Essa atitude permitir que os resultados sejam os melhores possveis. Caso contrrio, as falhas podem impactar negativamente as decises econmicas e o planejamento estratgico da organizao.

A possibilidade de fracasso muito menor quando voc adota essa postura e ainda tem chances mais concretas de alcanar resultados a longo prazo. O que fazer? O primeiro passo ter informaes confiveis que possam embasar a deciso.

Para ter uma ideia da importncia dos relatrios, veja o exemplo do processo decisrio relativo ao aspecto financeiro. Para tomar decises nesse contexto, preciso acompanhar o fluxo contbil da organizao e considerar questes como a retrao ou a expanso do mercado, o saldo, as despesas e as receitas.

Agora que j passamos por todos os pontos anteriores desse post, fica evidente que a deciso estratgica importante para o negcio. O acesso a dados e informaes primordial para a empresa se destacar da concorrncia e essa uma capacidade cada vez mais fundamental.

Devemos lembrar, ainda, de que as empresas esto inseridas na sociedade do conhecimento. Essa nova realidade impacta as organizaes (que so entendidas como organismos sociais inteligentes) e os tomadores de deciso (ou seja, os gestores, que precisam lidar com ambientes instveis).

1. Planeje todas as suas reunies pela manh ou logo aps o almoo, quando sua acuidade est mais alta. Elimine os encontros profissionais na parte da tarde e da noite. Estudos mostram que as pessoas tomam decises mais slidas e justas no incio do dia.

Em artigo publicado na Fast Company, Neil Pavitt, autor do livro "Brainhack: Tips and Tricks to Unleash Your Brain's Full Potential" (Hackeando seu crebro: Dicas e truques para liberar todo o potencial de seu crebro, em traduo livre), aponta maneiras de incentivar seu crebro a buscar solues para o seu dia a dia.

A tentao de apenas avanar na nossa deciso se todas as pessoas importantes para ns concordarem e apoiarem, pode ser uma armadilha e uma iluso. As pessoas, por muito boa inteno que tenham, vo-nos dar a sua viso, dependendo da sua posio e do impacto que a escolha tem para elas, a sua histria, as suas experincias passadas e expetativas futuras. Ningum est onde ns estamos, ningum tem os dados todos. S ns conhecemos os factos, o que sentimos, o que queremos, aquilo de que temos medo. Assim, pode ser uma armadilha porque se ouvirmos diferentes pessoas podemos ficar bloqueados sem conseguir decidir porque as opinies divergem. E uma iluso porque, por muito que todos concordem, a deciso sempre individual e solitria. A responsabilidade das minhas escolhas como adulta no pode ser partilhada. Todos sabemos que uma tentao culpar outros, mas geralmente resulta numa srie de mgoas com as pessoas que culpamos pelas nossas escolhas e numa sensao de impotncia e falta de autoconfiana perante a vida. 006ab0faaa