Традиційна модель найму є ієрархічною: менеджер з найму вирішує, хто отримує роботу, а зачасту топ-менеджери "штампують" будь-яке рішення менеджера. Виходить, єдиний менеджер з найму приємає рішення, які безпосередньо впливають на велику кількість команд, окрім його власної.
Ієрархічна модель найму не працює по ще одній причині. У ієрархічні моделі найму, хоча й звучать гасло "ми наймаємо розумніших за себе людей", але на практиці це трапляється рідко. Раціональне рішення "давайте візьмемо цього хлопця, бо він такий розумний", як правило, узурпується більш емоційною пересторогою "але потім він може виявитися кращим за мене, я буду виглядати невдахою і не отримаю підвищення по службі, мої діти зневажатимуть мене, а дружина втече з тим хлопцем з кав'ярні, прихопивши мого собаку й авто". Іншими словами, перешкодою на цьому шляху стає людська природа.
Засновники Google з самого початку брали приклад для наслідування не з корпоративної Америки, а з академічного середовища.
В процесі найму на рівноправній основі акцент робиться на людях, а не на організації. Іноді, досвід людини не відповідає жодній з відкритих вакансій. Так була найнята Шеріл Сандберг, коли для неї не було посади. Шеріл згодом побудувала команду з продажу для малого бізнесу.
Цитати Шеріл Сандберг:
"Лідерство - це коли люди стають кращі власлідок вашої присутності".
"Таланить сміливим і ви ніколи не дізнаєтесь про те, на що здатні, якщо не наважитесь".
"У пеклі є особливе місце для жінок, які не допомагають іншим жінкам".
Погана новина полягає в тому, що процес найму потребує багато часу і праці. Але це найкраща інвестиція, яку ви тільки можете зробити. Наші люди є нашим найважливішим активом.
Персонал з найкращих працівників не тільки найкраще працює, він привертає до себе ще кращих працівників. Найкращі працівники уподібнюються зграї: вони зазвичай слідують один за одним. Знайдіть кількох - і за ними потягнуться інші.
Google славиться своїми казковими побутовими зручностями, але більшість наших кмітливих креативників спокусились не на безкоштовні обіди, субсидовані масажні кабінети, зелені пасовища або дозвіл приходити до офісу із власною собакою. Вони прийшли тому, що хотіли працювати з нацкращими кмітливими креативниками.
Встановіть дуже високу планку з самого початку, а потім виголошуйте про це на весь світ. Мета полягає у створенні такої культури найму, яка чинить опір компромісним "пісням сирен", що співатимуть дедалі голосніше у хаотичному вихорі гіпервеликого зростання.
Запам'ятайте: завжди наймайте людей, які розумініші за вас. Їх варто наймати не за знання, а за те, що вони ще не знають. Але це не єдиний критерій. Є люди, що зіткнувшись із різкими змінами, оберуть швидше за все не "американські гірки", а спокійніший атракціон "човни". Нашими ідеальнми кандидатами є ті, хто обирає "американські гірки", тобто ті, хто вчиться постійно. Якщо ви вважаєте, що ваші визначні якості вирізблені на камені, то ви опинитесь у глухому куті. Ви можете змінювати себе, ви можете адаптуватись.
Роботодавці, коли шукають кандидатів на певну вакантну посаду, намагаються знайти тих людей, які колись досягли успіху в цій справі. Ви маєте робити зовсім не так. Надавати перевагу спеціалізації, а не розуму є аболютно помилковим рішенням, особливо в галузі високих технологій. Ґаджет вчорашнього дня застаріє завтра, а найм вузькопрофільного фахівця в такому динамічному середовищі може мати неприємні наслідки.
У кандидатів ми запитуємо про іхні минулі помилки. На початку 2000 запитували таке: "Яку найбільшу тенденцію стосовно інтернету ви пропустили в 1996 році? Що ви зробили правильно, а що ні?" Цю відповідь неможливо підробити або запозичити у когось. Мало хто зможе добре відповісти на це запитання, але саме це і є критерієм відбору. Справа не в тому, що саме було помилкою та хто правий, а як розвивалось мислення людини і відбувалося навчання на власних помилках.
Після того, як ви наймете таких людей, стимулюйте їх до навчання. Створюйте сприятливі умови для кожного працівника, аби вони постійно навчалися новому, набували нових навичок та досвіду, які можуть безпосередньо і не приносити користі компанії.
Це не буде складним для прихильників самонавчання, які з радістю скористаються наданими можливостями. Але пильно приглядайте за тими, хто поводиться інакше; можливо, вони не є тими, за кого себе видавали спочатку.
Добрим маркером кмітливих креативників є пристрасть. Пристрасть не може бути рядком у резюме, тому що її ознаки - завзятість, наполегливість, серйозність, загальне і остаточне занурення - неможливо оцінити за списком. Пристрасна людина часто розповідає про свою діяльність дуже детально, інколи перескакуючи з однієї думки на іншу. Дуже часто, позаробочі пристрасті можуть принести прямі вигоди для компанії.
Пристрасть має таке ж вирішальне значення в потенційному наймі, як інтелект та мислення "тварини, яка навчається".
Іншою важливою якістю є характер. Це не лише, коли ставиться добре до інших і кому можна довіряти, але й тоді, коли є врівноважений і здатний знайти спільну мову зі світом. Ми маємо на увазі того, з ким цікаво.
Судити про характер людини легко, коли інтерв'ю проводять під час обіду або ввечері в ресторані і, можливо, з келихом вина. Що відбувається, коли кандидат дозволяє собі розслабитися? Як він ставиться до офіціанта і бармена? Великі люди добре ставляться до інших, незалежно від посади або стану сп'яніння.
Не менш важливим, ніж характер, є неординарність особистості кандидата. Уявіть, що ви застрягли в аеропорту протягом шести годин з колегою (Ерік називає це LAX-тестом за назвою аеропорту Лос-Анджелесу). Чи зможете ви згаяти час за приємною бесідою? Чи буде це добре проведений час, чи ви швидко почнете шукати свій планшет у сумці аби уникнути необхідності підтримати розмову?
LAX-тест формалізовано та названо "гуглярством". Googleyness передбачає амбіції і драйф, орієнтацію на команду, орієнтацію на надання послуг, навички прислухатися і спілкуватися з іншими, спрямованість діяти, ефективність, навички міжособистісного спілкування, творчість і цілісність.
Шукаючи кандидата на вакантну посаду головного виконавчого директора, запрошували кандидатів провести з ними вихідні.
Люди з різних верств суспільства дивляться на світ по-іншому. Саме відмінності сприяють генерації точок зору та ідей, яких не можна навчити.
Часто можна почути, що люди хочуть працювати тільки з тим (або обрали президента тільки того), з ким би вони залюбки випили б кухоль пива. По правді кажучи, з деякими з наших найбільш ефективних колег ми, безумовно, НЕ хотіли б разом випити пива, швидше ми б воліли вилити на них пиво. Ви повинні вміти працювати з людьми, які вам не подобаються.
Якщо підбирається команда "найкращих офісних приятелів", то вона стає однорідною, а однорідність в організації породжує передумови для невдач. Велика кількість точок зору - тобто різноманітність - є найкращим захистом від короткозорості.
Великі таланти часто виглядають і діють інакше, ніж ви. Не зважайте на власні упередження з самого початку. Зосередьтесь на тому, чи має людина пристрасть, інтелект і характер, щоб досягти успіху.
Діафрагма - це отвір у камері, крізь який світло проходить до світлочутливих елементів, що формують зображення. Типовий менеджер з найму має вузьку діафрагму, тобто враховує людей з певними посадами, досвідом у певних галузях, які, без сумніву, будуть добре робити свою роботу сьогодні. Успішний менеджер має широку діафрагму, яка охоплює людей за межами кола "типових підозрюваних".
Якщо ви наймаєте інженера з розробки програмного забезпечення і весь ваш код написано певною мовою, то це не означає, що ви маєте шукати експерта саме з цієї мови. Ви маєте знайти найкращого інженера, якого тільки можете знайти, незважаючи на його улюблену мову програмування, оскільки, якщо він добре володіє Java та C, то він так само добре зможе працювати з Python та Go. І коли знову відбудеться зміна мов (а це неминуче), такий інженер може краще адаптуватись.
Браян Раковськи задав дуже добрий темп, коли був найпершим слухачем програми навчання та стажуванння менеджерів виробництва АPM (Associate Product Manager), і відразу ж після закінчення Стенфордського університету його було призначено відповідальним за управління виробництва Gmail. Браян тепер лідер команди Android.
Звичайно, трапляються й помилки. В програму АPM приймають тільки кандидатів з вищою освітою в галузі інформатики. Салар Камангар прагнув залучити до АPM молодого програміста-самоучку Кевіна, проте кілька впливових керівників вперто відмовлялися "розширити діафрагму" й заперечували призначення. Згодом Кевін Систром заснував свою власну кампанію під назвою Instagram.
У 2003 році ми шукали керівника відділу кадрів. Це був дуже довгий процес. Нам потрібні були керівники в галузі створення систем масштабування бізнес-процесів, з огляду на які компанія могла б працювати на принципово іншій швидкості. Після відчайдушних спроб одному з кандидатів Сєргєй дав завдання скласти якісний, всеосяжний і кумедний контракт. Через 30 хвилин кандидат представив контракт "666", згідно з яким Сєргєй Брін продав би свою душу дияволу в обмін на один долар та багато інших умов. Контракт був смішним і блискучим. (Кандидата так і не взяли на роботу).
Стратегії пошуку можуть змінюватися. Виступи Джонатана перед стипендіатами програми Родса, наприклад, теж мали за мету, знайти зірок, котрих можна було запросити на співбесіду в Маунтін-В'ю. "Навіщо взагалі обирати? - запитав Сєргєй. - Запропонуй усім їм роботу." Спершу пропозиція здавалась божевільною, "розширення діафрагми" приносить ризики. Найм блискучих універсалів - набагато кращий варіант для компанії.
Що є найбільш важливим, що ви робите на роботі? Найпоширеніша відповідь "Брати участь у нарадах". Дійсно, на наради ми витрачаємо багато часу. Приємно те, що чим вище ви знаходитесь у корпоративному харчовому ланцюзі, тим менше вам потрібно готуватися до них. Ваші колеги залишають нараду з планом подальших дій, а ви залишаєте її ні з чим, корім того, що вам треба рушати на наступну нараду.
Для якісного проведення інтерв'ю потрібно дещо інше, а саме ПІДГОТОВКА. Визначення принад кандидата в контексті штучного і обмеженого в часі інтерв'ю вимагає унікального і складного набору навичок, а проста істина полягає в тому, що більшість людей не має таки навичок. Про це навряд чи можна дізнатись з підручників з управління або почути у навчальному курсі МВА.
Найголовніше - треба добре підготувати запитання. Завдання полягає у тому, щоб знайти межі й можливості, а не провести ввічливу бесіду. Проте інтерв'ю не повинно бути занадто важким випробоуванням.
Спочатку необхідно зробити своє власне дослідження співрозмовника і визначитись, чому людина важлива. Обміркуйте резюме, пошукайте інформацію в інтернеті, не зважайте на фото в нетверезому стані під час карнавалу, намайтесь сфокусуватися на тому чи ця людина є тим, кого вишукаєте. Задайте складні запитання, які допоможуть кандидату розкритися. Що було недоліком проекту? А чому інший був успішнішим? Був кандидат "молотком чи яйцем", тим, хто вносив зміни чи просто слідував за іншими?
Кращі інтерв'ю виглядають як інтелектуальна дискусія між друзями ("Які книжки ви зараз читаєте?") Питання повинні бути великими і складними з широким діапазоном відповідей аби прослідковувати за розумовими процесами людини, які інтерв'юер навмисно може піддати критиці, щоб дізнатися, як кандидат формує та захищає свою позицію.
У запитаннях про минуле не варто надавати шанс кандидату вивергати потік слів про свій досвід, потрібно дати можливість висловлвватись про уроки, які отримані в минулому.
"Що здивувало вас...?"
"Як ви платили за коледж?"
"Якби я глянув історію перегляду сторінок вашого веб-браузера, про що б я дізнався про вас, чого немає у вашому резюме?"
"Як ви приймаєте важливі рішення у кризовій ситуації?"
Пам'ятайте: ми наймаємо за пристрасть, а пристрастні люди часто забагато часу присвячують перебуванню в інтернеті. Це свідчить про любов до цифрового середовища, що є важливою характеристикою в сучасному світі.