МОТИВАЦИЯТА ЗА ТРУД: ОПИТЪТ В ЕЛЕКТРОННА  МЕДИЯ

МОТИВАЦИЯТА ЗА ТРУД:

ОПИТЪТ В ЕЛЕКТРОННА  МЕДИЯ

Оценка на мотивацията за труд и разработване на система за стимулир

Емилия Кърджилова

Май 2009

СЪДЪРЖАНИЕ

 І.

Увод

3 стр.

ІІ.

Теоретична рамка на проблематиката по мотивация на персонала 

9 стр.

1.

Мотив и мотивация

9 стр.

2.

Основни мотивационни модели

13 стр.

3.

Управленски подходи към мотивацията

17 стр.

4.

Взаимовръзка между мотивация, организационна култура и комуникационен климат

33 стр.

5.

Мотивационни стратегии и методи

42 стр.

6.

Глобализацията и мотивацията на персонала

49 стр.

7.

Привързаност към организацията

53 стр.

8.

Обобщение

58 стр.

ІІІ.

Изследване на мотивацията за труд в електронна медия

61 стр.

9.

Предпоставки за провеждане на изследването

61 стр.

10.

Цел, обект и задачи на изследването

61 стр.

11.

Методология на изследването

62 стр.

12.

Хипотези и технология на изследването

64 стр.

ІV.

Резултати от изследването

65 стр.

13.

Анализ на резултатите

65 стр.

14.

Изводи

69 стр.

15.

Препоръки

74 стр.

16.

Проект за организационно развитие, укрепване, мениджмънт и управление на човешките ресурси в уеббазирана новинарска агенция

78 стр.

V.

Заключение. Самооценка и критически анализ

83 стр.

VІ.

Литература

89 стр.

VІІ

Приложения

91 стр.

УВОД

Предмет на настоящата дипломна работа е изследване на мотивацията за труд след журналисти от уеббазирана медия. Обект на изследването е нововъзникнала новинарска агенция. Настоящето изследване има за цел да подпомогне управлението на агенцията като установи нивата на мотивираност в определени аспекти от работното ежедневие и да определи проблемните области за редакторите, които са предимно млади, амбициозни, високо квалифицирани, перманентно обучавани и развивани, сравнително високо заплатени и изключително търсени и ценени на пазара на труда. Именно за тези хора, организацията е необходимо да полага специални грижи и да е много внимателна в отношенията си с тях; да ги мотивира към постигане на резултати и развитие; да съумее да ги задържи. 

Смятаме за иновативно насочването на изследователския интерес към електронни и интернет-базирани медии, тъй като те са нововъзникващи на пазара предвид бързото развитие на новите технологии. По тези причини като нов тип организации те не са много изследвани в България и нашето изследване ще даде своя принос в развиването и укрепването на новите технологии в България и ще подпомогне работещите в този сектор. През призмата на съвременните теории за мотивацията се насочихме към проучването и извеждането на основните мотиватори и демотиватори за труд за журналистите от новъзникнала интернет-базирана новинарска агенция. В резултат от проучването се очаква да бъдат изведени някои препоръки за бъдещата работа на медията с оглед организационно укрепване и развитие.

След проведената диагностика чрез интервю с мениджъра, ние се спряхме на изследване на мотивацията на служителите за труд в контекста на това, че очевидно привлекателността за започване на работа в утвърдено радио не е достатъчен и единствен мотив. Бихме искали да изследваме кои са другите мотиви за труд за журналистите от интернет-базирана новинарска агенция и в каква част не са удовлетворени за редакторите и на тази база да подготвим консултантски проект за мениджъра. Нашата хипотеза бе свързана с основен мотиватор привлекателността за работа в престижна медия, като предполагахме че има и други мотиватори, които подложихме на изследване. Подхождаме с две хипотези към изследването – първата е свързана с равнището на стрес в журналистическата професия и влиянието му като демотиватор. Другата хипотеза е за мотиватор принадлежността към престижна организация. Тръгваме към изследване на мотиваторите с оглед уточняване на това какви други мотиви движат хората и дали те могат да бъдат взети предвид при определени мениджърски решения.

Развитието на организацията е съпътствано от драстични промени в начина на работа, същността на дейността, участието на сътрудниците в нейното изпълнение, както и в техните очаквания, ценности, възрастови особености и умения.  Промяната отдавна не е пасивен акт - продукт на усилията на органичен кръг от хора, а е резултат от активността на членовете на съответната организация. Да се смята, че хората в организацията са подложени на промяна е безнадеждно остаряло – именно те са онези, които правят промяната, карат я да се случва, те са въвлечените в нейното извършване, и съответно те са онези, които я блокират и се съпротивляват, когато не са достатъчно подготвени за нея. Затова, независимо от същността на промяната и нейните измерения, без значение къде тя се случва, организациите имат един общ проблем. Този проблем е също толкова важен за успеха на съответната организация, колкото и способността й да се справя с предизвикателствата на средата. Това, което обединява организациите независимо от тяхната дейност, ефективност или место­поло­же­ние, е как да интегрират своите членове така, че да получат максимални усилия от тях за постигането на общите организационни цели, как да ги мотивират за постига­не­то на тези цели и да осигурят тяхната ангажи­ра­ност и лоялност.

Нашите основания за предмета на настоящата дипломна работа са свързани с множеството нови предизвикателства, пред които са изправени организациите, и  в частност съвременното управление на човешките ресурси. Управлението на човешките ресурси е централна дейност във всяка една организация и придобива все по-голямо значение за нейното развитие и успех. Работата става все по-разнообразна, изискваща и динамична. Работодателите търсят по-гъвкави и адаптивни сътрудници, притежа­ва­щи умения, които да отговарят на променените изисквания на работата. Същевремен­но с това, служителите също имат по-високи очаквания за работата, която им се предлага. Променените демографски фактори и пазарът на труда също рефлектират върху същността на работата. Промените в съдържанието на работата, в служителите и в организациите са тенденции, които изискват промяна на традиционните модели за управление на човешките ресурси. Главното, което отличава една организация от друга,  е именно нейната стратегическа политика по отношение на нейните служители. 

Резултатите от липсата на мотивация за успехи и привързаност към съответната организация се изразяват както на организационно, така и на индиви­дуал­но равнище. Последствията за организацията са високо равнище на текучество и ниска ефективност. Всяка организация в една или друга степен влага средства и енергия за обучение, квалификация и професионално развитие на своите служители. Но не всяка организация успява да задържи своите членове, да използва техния потенциал и да получи възвращаемост на онова, което е инвестирала в тях. Така необходимостта от привързаност и мотивация за резултати се разглежда в две посоки. Първата е свързана преди всичко с текучеството и дава отговор на въпроса какво задържа хората в една организация и ги кара да останат, въпреки по-благоприятните алтернативи за работа на друго място. Другата се отнася по-скоро до ефективността и е в непосредствена връзка с мотивацията – въпросът е не само да се задържат хората на работа, но и да влагат усилия и да допринасят  за постигането както на своите лични цели, така и за целите на организацията. 

Така въпросът за мотивацията на хората за труд и привързаността им към организацията се превръща в една от основните предпоставки за организационната ефективност и успех. За да оцелеят и просперират организациите в динамично изменящата се среда, те трябва да разчитат на своите служители – на уменията и способ­ностите им, както и на техните усилия, на желанието им да вложат всичко от себе си. Ако организациите не са в състояние да мотивират своите сътрудници, да ги ангажират, да ги накарат да се почувстват част от едно голямо цяло и да придадат смисъл на живота им в труда, те са обречени на неуспех.

В България през последните няколко години настъпиха редица значими про­мени, както в икономически, така и в социален план. Проблемите, с които трябва да се справят организациите, ако искат да оцелеят и да се развиват са многобройни и различни по своя характер. Сред тях най-дълбоките са свързани с преструкту­рира­не­­то на организациите, с повишената конкуренция и потребността от конкурентно способност, със спецификата на частния бизнес.

В личностен план промените водят до криза в ценностите и нагласите за труд,  които са в пряка връзка с вътрешната мотивация на хората. Тези процеси са най-силно изразени в преосмислянето на труда и на мястото на човека в организацията. Органи­за­­­циите не са стабилни, подложени са на множество влияния и моралното задължение на личността да влага усилия и да остане, има стойности, различни от предишните. 

Наличието на многообразни концепции и възгледи по въпросите за човешката мотивация и потребност от принадлежност са свидетелство за голямата сложност на тези проблеми. От друга страна това говори за огромното значение на този проблем, както за отделния индивид, така и за организацията и обществото като цяло.

Всичко казано дотук е основание за предмета на настоящата дипломна работа. В светлината на съвременните теории за мотивацията е изследвано настоящото състояние на мотивацията за труд сред журналисти във водеща нововъзникнала медия. Използваните методи са свързани с прилагането на производни скали, които дават минимален риск от даването на социално-желателни отговори.  В последната част са дадени препоръки за организационно укрепване на организацията с оглед повишаване на мотивацията за труд и задържане на най-добрите хора.

Дипломната работа се състои от две части – теоретична и практическа. В теоретичната част са разгледани най-извест­ните теории за мотивацията, основните мотивационни модели, критериите за успех на мотивацията и факторите, от които тя се повлиява, както и взаимовръзката й с климата в организацията и фирмената култура. Така направеният преглед ще ни помогне да формулираме изводите съобразно поставените цели на проучването. Концепциите за мотивацията, разгледани тук ще ни съдействат да интерпретираме в научна светлина получените резултати, така че да достигнем до конкретни практически предложения за ръководството на медията. Теоретичните постановки, които са подробно разгледани в теоретичната част са свързани от една страна с предварителния анализ, извършен с оглед подготовката на консултантския проект и извеждане на основните мотивационни стратегии и подходи, приложими в една съвременна медия. От друга страна, теоретичните постановки, разгледани в теоретичната част свързваме с цялостното предложение в консултантския проект за повишаване на мотивацията на служителите и изграждане на нова фирмена култура.  Във втората част на дипломната работа се представя експериментално изследване на мотивацията, анализират се получените резултати и се очертават основните взаимозависимости и влияния в мотиваторите за труд в една съвременна електронна медия. 

Възлагане на консултантски проект

Първото и единствено частно радио в България с национален лиценз - Дарик Радио обновява програмната си схема на всеки шест месеца. Днес звучи по-модерно и по-динамично. Тясно обвързана със своите уебсайтове www.darikradio.bg, www.dariknews.bg и www.gong.bg и други, новата програмна схема на Дарик е една истинска мултиплатформена среда, която поднася на слушателите всичко, от което се нуждаят. Независимо дали става дума за изпреварваща информация, тематични предавания, политически дебати, новини, спортни събития на живо или отлична селекция музика. Всичко това, съчетано с топ-водещите на Дарик Радио, създава цялостния облик на новата програма на Дарик Радио. 

За последните 16 години Дарик Радио се превърна в най-авторитетното радио в България. Стартирало на 21 януари 1993 година точно в 12 часа, радиото наложи един нов информационен формат. Точната, обективна, актуална информация, както и иновативната програмна и маркетингова политика, наложиха Дарик Радио като категоричен лидер сред частните радиостанции в България.

Високата социална ангажираност на радиото, аналитичните политически предавания, дискусиите със слушатели и открития форум, превърнаха Дарик Радио в едно от малкото места в българския ефир, където свободното изразяване на всякакви мнения е не просто самоцел, а реална програмна политика. Независимо дали става дума за политическа тема, икономически дебат или спортен скандал, Дарик е мястото, където преди всички останали, нещата се случват на живо. При това директно в ефир.

След 16 години активно присъствие на пазара Дарик Радио продължава да изненадва и да търси нови начини за привличане на все по-голяма аудитория. 

Преди две години стартира проект за създаване на новинарска агенция  в Интернет Darknews, където се публикуват новини от България и света в реално време. Служителите на агенцията са висококвалифицирани специалисти, за които постоянното усъвършенстване и усвояване на нови знания и умения е ключово за утвърждаването на доброто име и реноме на организацията. Следователно агенцията трябва да полага непрестанни грижи за удовлетвореността и мотивацията на своите служители и мониторинга на нивото на професионално и личностно удовлетворение е съществена част от изграждането на цялостната корпоративна мотивационна стратегия. Поредицата от динамични промени, преструктурирания и създаване на нови проекти през последната година оказва силно стресово въздействие върху служителите - офис пространството непрекъснато се променя или става все по-недостатъчно с нарастването на броя на служителите си; необходимо е междуличностната и професионалната комуникация непрекъснато да се адаптират към променящия се брой хора, организационни единици, процеси, методи, структури. В момента, в който служителите тъкмо са успели да свикнат с определени правила, процедури и хора, много често се налагат реформи поради динамиката на вътрешната и външната среда.

Във връзка със споменатите по-горе фактори, организацията, която дава заявка е нововъзникнала новинарска агенция на две години. Поради осъзнатите проблеми, свързани с текучество на висококвалифицирани редактори, привличани от конкурентни организации с цел извличане на ноу-хау, мениджърът решава да възложи консултантски проект за изследване на външен анализатор-психолог. Служителите са преобладаващо редактори на новини, които се публикуват в Интернет - базирана уебстраница. Новинарската агенция възниква на базата на дългогодишната дейност на утвърдено новинарско радио в българския ефир – Дарик радио. Привлекателността за работа в утвърдена медия вероятно е един от водещите мотиви на кандидатстващите за редактори на новини. При настъпването на интензивни промени или при наличие на нужда от такива, мениджърът в дългосрочен план визира възможностите за развитие и търси подкрепа в прохождането на агенцията.

В работата на консултанта по УРЧР сключването на договор за услуга е предхождано от изготвянето на проект, който представлява предложение за консултиране. Предложението почива на предварителна работа, свързана с първоначална заявка и разговори със собственика/мениджъра на компанията, както и наблюдения на консултанта и евентуално проведено диагностично изследване/интервю. Предлаганият проект почива на задълбочена диагностика на състоянието на организацията. По-важните причини, които налагат настоящия проект се основават на следните констатации:

Съществуващата от само две години организация вече търпи негативите на текучеството на кадри – напускат около 10% от наетите и обучени редактори. С обучението все още е ангажиран главният редактор – основател на дружеството и наемането на нови кадри е свързано с извънредно време за провеждане на конкурси, интервюта и обучение на ново наетите. Същевременно напусналите изнасят ноу-хау към други прохождащи в същия бизнес дружества и оформят потенциална некоректна конкуренция в бъдеще време. 

Разрастването на дружеството съвсем скоро ще изисква от генералния мениджър да бъде въвличан по-скоро на макрониво, отколкото на микрониво. Невъзможността му да решава кардинални проблеми поради ангажираност с млади и неопитни все още кадри ще доведе до конфликт на интереси и вероятна временна неуправляемост. 

В резултат мениджърът се нуждае от подкрепа и консултиране по отношение професионализацията на кадрите и уточняване на проблемите с мотивацията, откъдето да бъдат извлечени причините за текучеството и създаване на по-привлекателна среда. 

ІІ. Теоретична рамка на проблематиката по мотивация на персонала 

Настоящата глава представя обзор на литературата по темата “мотивация”, прави се преглед на съществуващи концепции за мотивацията, мотивационни стратегии и описва целите и методологията на проведеното изследване. Така направеният преглед ще ни помогне да формулираме изводите съобразно поставените цели на проучването. Концепциите за мотивацията, разгледани тук ще ни съдействат да интерпретираме в научна светлина получените резултати, така че да достигнем до конкретни практически предложения за ръководството на медията.

1. Мотив и мотивация - отличителни характеристики

Мотивирането на човешките ресурси е тясно свързано със запазването на корпора­тивната култура и ценности, които са определящи за постигането на висока ефективност. За да се постигне взаимност, или споделеност, съпричастност на интереси и вярвания е необходимо да се вземе под внимание онова, което кара хората да дават най-доброто от себе си както за техните собствени, така и за фирмените интереси. Да мотивираш хората означава да ги насочиш в определена посока, да предприемеш необходимите стъпки, за да стигнат те там. Целта на мотивацията е да се постигне чувството за обща цел и да се осигури желанията и нуждите на организация­та и желанията и нуждите на нейните служители да бъдат в хармония (Армстронг,  М. Управление на човешките ресурси, 1993).

Какво е мотивация?

За сравнително точното изясняване на мотивацията е необходимо да се направи паралел между мотив и мотивация.         

Произходът на думата “мотив” е от латински език. Едно от нейните значения е подбуда, подтик, подбудителна причина, повод за някое действие. Мотивът е “нещо в личността (потребност, идея, психично състояние или емоция), което я подтиква към действие”. Живите същества - пише Ханс Селие в книгата си “Стрес без дистрес” (Селие, Х., Стрес без дистрес, Наука и изкуство, София, 1982) - се мотивират от различни подбуди, между които една от най-важните е егоистичното желание да поддържат собственото си съществуване, да бъдат живи и щастливи. Удовлетворяването на нашите инстинктивни импулси, потребността от самоизразяване, импулсът за трупане на богатство и за придобиване на власт, подтикът към съзидателен труд, както и много други мотиви заедно обслужват нашите действия. Следователно целесъобразно е да разгледаме цялата съвкупност от тези желания и да анализираме тяхната роля и биологичното им значение в поддържането на хомеоста­зи­са, на нашето равновесие както в нас самите, така и в рамките на обществото.

Мотивите са, казано по-просто, фактори за въздействие върху човешкото пове­де­ние. Те могат да се определят още като подбуди, които много често са неосъз­нати от хората частично или напълно. Ако трябва да бъдем по-прецизни, необходимо е да отбележим, че една отделно разглеждана подбуда на човешкото поведение се определя като мотив, а взаимодействието на повече подбуди (мотиви) на човешкото поведение - като мотивация. Само когато има яснота по това кои мотиви определят трудовото поведение, може да се направят разсъждения и изводи за най-подходящите мерки, които биха дали импулс за положително трудово поведение.

  Това показва, че мотивацията очевидно не може да бъде постигната насила. Тя изглежда много повече израз на една култура, която не само има сложно значение, но и се прилага във фирмите по различни начини.

Причината за това е в обстоятелството, че малко от откритията и теориите за мотивацията се прилагат ефективно от мениджърите, които са усвоили управленските си умения от висшестоящите или от мениджърски курсове, където се е наблягало по-скоро на способите, отколкото на фундаменталното разбиране за ролята на мениджъра в областта на човешките ресурси.

В специализираната литература има множество дефиниции за понятието “мотивация”. Без да се спираме на вижданията на отделните автори по този въпрос, можем да приемем едно опростено, но ясно и разбираемо определение, според което мотивацията е онова в нас, което ни кара да се държим така, а не другояче. Тя е силата, която кара хората да постъпват по определен начин. В поведенческите теории са разработени често несъвпадащи виждания за мотивацията, в които се набляга на различни нейни компоненти. Това се обяснява с проявените от тях различия в преследва­ните цели, с особеностите на аспектите, от които се изхожда при разкриване на мотивацията, с различията в използвания инструментариум и др. Все пак тези гледища за мотивацията в най - общ вид могат да се сведат до следното:

• мотивацията винаги е свързана с потребностите на индивида, с неговата психическа нагласа и наклонности към задоволяването им;

• мотивацията е процес и засяга поведенческия избор, насоченост, цели и наградите, получавани за дадени дейности.

Понятийния апарат в литературата по темата мотивация включва понятията потребности, насоченост, награди (наказания) (Карабельова, С., Христоматия по управление на човешките ресурси, София: ЛИК, 2000). Разбира се, трябва да се има предвид, че посочените елементи на мотивацията взаимно си влияят и се допълват. Не са редки обаче случаите, когато те действат помежду си, като се противопоставят един на друг и в резултат на това отслабват своята интензивност и значение. Моделът може да бъде по-опростен или разширен, но и двата случая предста­вят мотивацията като многостепенен процес.

В първия случай мотивацията е процес, който започва с това, че са налице не напълно задоволените потребности, срещу които има стимули (като например вещи, които човек желае да притежава). Оттук възникват напрежения, от тях - енергии, а от това поведение, което цели да задоволи не напълно задоволени потребности. Следова­тел­но поведението е сбор от потребност(и) и стимул(и). От една страна, потребностите могат да се определят като причинител на поведението, чрез което даден индивид се опитва да отстрани своята потребност, а от друга - като фактори, които насочват въз­прия­тието.

Целенасоченото предварително задание от стимули трябва да подтикне инди­ви­да към отделно поведение. За да се улесни задоволяването на потребности, стимулите трябва да са така избрани, че да позволяват това задоволяване. Стимули за поведе­ние­то на хората в труда могат да бъдат: интересна и предизвикателна дейност, лидерство в дадена работна група, достатъчно заплащане и др.

Ендрю Силаги (Мениджмънт, наука, изкуство, практика, 1991) представя разгърнато модел на мотивацията. Изво­ди­­те на автора се свеждат до следното: първо, появата на дадена потребност създава състояние на напрежение (или неравновесие) в индивида, което той ще се опита да намали посредством поведението си. Второ, индивидът ще търси и ще избере конкрет­но поведение или стратегия, за да задоволи тази потребност. Трето, в резултат на това се поражда целево поведение или действителната дейност. Между избора на пове­де­ние и реалното поведение се намесва важна индивидуална характеристика – способ­ност­та. Това е така, защото индивидите могат да не притежават необхо­ди­мата основа (напр. умения, опит или знания), за да задово­лят съответната потребност. Четвърто, извършва се преценка на дейността на индивида от самия индивид или от други лица. Ефективността на дейност, насочена към удовлетворяването на такава потребност, каквато е развиването на чувство на гордост от работата, която върши, обикновено се преценява от индивида. От друга страна, дейност, каквато е удовлетворяването на такава потребност, каквато е финансовата нужда, обикновено се оценява от друго лице, като например висшестоящия ръководител. Пето, в зависимост от равнището на дейността се дават награди или се налагат наказания. И накрая, индивидът преценява степента, в която избраното поведение е удовлет­во­рило първоначалната потребност. Ако този мотивационен цикъл е удовлетво­рил потребността, съществува състояние на равновесие или удовлетвореност. Ако потреб­ността е останала незадоволена, мотива­цион­ният цикъл се повтаря, като е възможно да се получи избор на друго мотива­цион­но поведение.

Вътрешна и външна мотивация

Вътрешна мотивация

Под вътрешна мотивация се разбират онези вътрешно психични фактори, плод преди всичко на възпитание, но също така и на нагласа, генетично наследяване, интуиция и други, които влияят на хората да се държат по определен начин, или да следват определена цел (Владимирова, К., Спасов, К., Стефанов, Н., Управление на човешките ресурси, Университетско издателство "Стопанство", С., 1999). Тези фактори включват чувството за отговорност, възмож­ност­та на хората да се развиват и ползват умения и способности, свободата на действие и т.н. Несъмнено, една органи­зация, каквато и мотивационна система да създаде, трудно би могла да преодо­лее липсата на съответната нагласа – резултат, например, от възпитанието на един човек. Поради тази причина системата за подбор трябва да служи като организационен механизъм, който да умее да “пресява” хората, при които отсъства или не е достатъчна вътрешната мотивация за осъществяването на организационните цели.

Външна мотивация

Когато говорим за външна мотивация разбираме системата от управленски действия, средства и подходи за мотивиране на сътрудниците към постигането на целите на организацията. Тя включва фактори, с които се влияе върху индивидуалното поведение. Важен за отбелязване е фактът, че често външните стимули могат да имат бърз и силен ефект, но рядко продължителен, за разлика от вътрешните, които имат дълбок и траен ефект поради това, че са присъщи на индивида, а не са му наложени отвън. От друга страна, не бива да се забравя, че двете форми на мотивация – вътреш­на и външна, са взаимно свързани и си въздействат една на друга (Управление на човешките ресурси, Владимирова К., Спасов, К. Стефанов, Н., 1999).

2. Основни мотивационни модели

В теорията има различни класификации на различните школи за мотивация. Заслужа­ва внимание, макар и накратко, да се спомене една от тях, която е изградена с използване на историческия признак – появата на теорията във времето през изминалия XX век. Някои автори разглеждат тази класификация като мотивационни модели. Нещо повече, мотива­ция­та е модел и на управлението, в частност и на управлението на човешки ресурси, тъй като управленският процес може да се разглежда и като мотивационен процес (Паркинсън, С., Рустоумджи, М., Сап, С., Големите идеи в мениджмънта, издателство “Христо Ботев”, С.,1993).

Посочената квалификация очертава пет основни модела:  модел на икономически рационалния човек, модел на социалните човешки отношения, модел на самообновяването (или себереализацията), модел на комплексния човек, японски модел на мотивацията.

Моделът на икономически рационалния човек е свързан най-вече с концепцията на Фредерик Тейлър (Научното управление, Тейлър, Ф., 1989), който полага основите на фирменото научно управление. Той извършва редица промени в съществуващото управление, като въвежда функционал­но­то разделение на труда. Обособяват се функционалните отдели в организацията. Тейлър определя и въвежда понятието “достатъчна дневна изработка” и го обвързва пряко със заплащането на труда. Чрез хронометричен анализ се определя точното време за извършване на дадена операция и на тази основа се създават работни стандарти – норми за измерване на труда и оценка на извършваната дейност. Човекът в концепцията на Тейлър е ресурс като машините и суровините, и се подчинява на строг ред. Според икономическия модел хората са мотивирани преди всичко и най-силно от икономически възнаграждения. Предполага се, че индивидът ще бъде моти­ви­ран към ефективен труд, ако възнагражденията и наказанията му са обвързани пряко с неговото представяне. Тейлър е първият, който предлага хората да бъдат мотивирани чрез работната заплата – за по-високи резултати да се дава и по-висока заплата или възнаграждение. В обратния случай би трябвало да следват наказания или санкции. Освен това работата трябва да се възлага на работниците в съответствие с тяхната ква­ли­фи­­кация. Увеличената производителност на труда в резултат на използва­не­то на този подход, съчетан с ефективна специализация на работниците, за времето си е впечатля­ваща.

Още по - ясно тейлъризмът е представен от Анри Файол (Андреева, М. – Управление на персонала, В, ИК “Галактика”, 1995), който формулира 14 принципа на управление:

• • Разделение на труда. Според този принцип специализацията е естественото състояние на нещата, като целта е да се изпълнява повече по обем работа и с по-добро качество при същите условия.

  • Власт. На всеки човек, извършващ някаква дейност, трябва да се делегира достатъчно власт, за да бъде той способен да я свърши.

  • Дисциплина. Предполага признаване и подчинение на постигнатите споразумения между организацията и работниците.

  • Единоначалие, или принципа, че всеки един служител трябва да получава заповеди само от един пряк ръководител.

  • Единство на целите. Всяка група, работеща за постигането на дадена цел, трябва да бъде обединена от един план и един ръководител.

  • Подчинение на личните цели на общите, т.е. интересите на един или група служители не трябва да се налагат над интересите и целите на организа­ция­та.

  • Възнаграждение. За да се осигури лоялност и поддръжка от страна на персо­нала, служителите трябва да получават справедлива заплата и възнаграж­дение за своя труд. 

  • Централизация, която също като разделението на труда е естествено състояние на нещата. Степента на централизация се определя от правата (властта), предоставени на съответното йерархично ниво и е свързана с отговорността.

  • Йерархична верига – т.е. разпространение на заповедите от най-висшите към най-нисшите ръководители в структурата. Съществуващата йерархична верига определя и пътя на комуникацията.

  • Ред.

  • Справедливост.

  • Стабилност на персонала. Бързата или честа смяна на служители намалява ефектив­ността на организацията.

  • Инициатива. Мениджърите трябва да стимулират и подкрепят инициативата на подчинените си.

  • Корпоративен дух, или единство на целите на сътрудниците и органи­за­ция­та.

Моделът на икономическата рационалност се базира преди всичко на външен контрол и не отчита наличието на сложен комплекс от разнообразни фактори и отно­ше­ния (като например човешките потребности). За някои хора и при определени обстоятелства този подход е добър, но ефектът може да бъде само краткосрочен и неговата неспособност да отчете, че има и други човешки нужди, означава, че негова­та изключителна употреба във всички ситуации вероятно ще доведе до дългосрочни вреди.

Моделът на човешките отношения е разработен от Елтън Мейо и неговата школа (Владимирова, К., Спасов, К., Стефанов, Н., Управление на човешките ресурси, Университетско издателство "Стопанство", С., 1999). Основната идея на този модел е, че индивидът има социални потребности и в мотивацията му за труд стои потребността от принадлежност към дадена група или социална система. Ето защо силна мотивираща сила има груповият труд. Основопо­лож­ни­ците на тази концеп­ция - Джордж Елтън Мейо (1880-1949) и сътрудниците му провеждат през периода 1927-1932 г. редица експериментални изследвания в американски фирми. Доказва се, че производителността на труда не нараства в следствие  на фактори като условия на труд, или работна заплата. Разкриват се нови, непознати дотогава фактори – груповата мотивация, ролята на формалните и неформалните групи в управлението.  Оттук следва и необходимостта от възприемане на нова концепция за мястото на човека в организацията. Започва да се дава приоритет на човека, на неговите потребности от социални отношения, идеи и реакции. Икономическият човек, който е изпълнител и се подчинява на строгия ред, се заменя от социалния човек, който трябва да бъде мотивиран чрез удовлетворение на неговите социални потребности. На преден план излиза сътрудничеството, вниманието към служителите и съобразяването с мнението им, създаването на добър социален климат, който да води до удовлетвореност от труда, и на тази основа – до по - висока ефективност. В този контекст концепцията на Мейо и неговите сътрудници намира широк прием и се разпространява чрез т. нар. школа на човешките отношения. За представителите й производителността на труда е в непосредствена зависимост от удовлетворението от труда, а резултатите от труда са по-високи, ако самият индивид харесва колегите си и има приятни ръководители. Следователно при този подход се акцентира върху отношенията на индивидите в обществото, т.е. върху потребностите от социални отношения, климата в организацията и др., като се подценяват някои икономически и психологически аспекти. Този подход пренебрегва силното влияние на директно мотивиращите външни фактори като заплащането, например. Той предполага също, че задоволството от работата води до подобрено изпълнение, което не винаги е така.

Моделът за самореализацията е разработен от Маслоу и Хърцбърг (Владимирова, К., Спасов, К., Стефанов, Н., Управление на човешките ресурси, Университетско издателство "Стопанство", С., 1999) на базата на техни­те анализи на потребностите и е изграден върху принципа, че индивидите са мотивирани от съвкупност от разнообразни човешки потребности, като изключително важно значение сред тях има потребността от себереализация, самообновяване и разви­тие. Според този модел, най-важните нужди от гледна точка на дългосрочната мотивация са тези, които се отнасят до изявата и самоусъвър­шенст­­ването. Тези нужди са вътрешни за хората и не са предмет на външна кон­трол­­на система.  Те обаче, както и изследователите в областта на фирменото поведение, които развиват този модел, са склонни да подценяват важността на външните екзогенни мотивационни фактори (стимулите от типа на награ­ди­те и наказанията), въпреки че им признават правото на съществуване като кратко­срочни и второстепенни мотиватори. Ясно е, че моделът за самообновяването също страда от определена едностранчивост, тъй като подценява ролята на парите като мотиватор. Може да се спори дали парите трябва да бъдат основен мотивиращ фактор, защото те самите са средство за задоволяване на други нужди – като например признанието, постиженията, статута, самоизявата. Моделът също пропуска да обърне внимание на комплексната връзка между задоволството от работата и качеството на изпълнението, както и влиянието на очакванията.

Нито един от описаните досега модели не е погрешен, тяхната единствена грешка е, че те свръх опростяват нещата. Мотивацията е комплексен фактор, първо защото хората са сложни, с многообразни нужди и очаквания, второ, защото ситуациите, в които работят, се различават и оказват различно влияние върху схемите за мотивация, и трето, защото тези хора и ситуации сами по себе си са в постоянно състояние на промяна.  Моделът за комплекс­ния човек на Шайн (Паунов, М. Организационно поведение, Сиела, С., 1998) се опитва да опише тези сложни взаимоотношения. Този подход се основава на теорията за “отворената система”, която поддържа интерактивни връзки с околната среда. Индивидът се третира като система, включваща потребности и желания, способности, очаквания и ролеви представи (идеята и чувствата за това, което индивидът иска да прави или мисли, че е принуден да прави), а системата на околната за индивида среда - като съставена от няколко елемента, между които са технологичните фактори, външният натиск, новите задачи и новопридобитият опит, роле­вата промяна. Според този модел възнаграждението (финансово и нефинансово) също може да повлияе върху индиви­дуал­ната изява, но няма решаващо значение при реализирането на задачата за високи трудови постижения.

Японският модел за мотивация е основан на схващането, че най-добрият начин за мотивиране на индивидите е те да бъдат напълно обвързани с ценностите на фирмата посредством умело ръководство – лидерство, и предоставяне на възможност за участие във вземането на решения. Най-известни застъпници на този модел са Питърс и Уотърман (Към съвършенство във фирменото управление, 1988). Моделът работи прекрасно в Япония и според цитираните автори и в “най-съвършените фирми” другаде по света (въпреки че повечето от тях вече не само не са сред съвърше­ни­те, но не са и сред съществуващите). Предлаганият от тях подход също страда от известна едностран­чи­вост и опростеност и силно зависи от характера и особеностите на национал­ни­те и фирмените култури (Захариев, Е., Фирмен мениджмънт, 1993).

3. Управленски подходи към мотивацията

Управленските подходи към мотивацията съществуват от много десетилетия. Ранните подходи към мотивацията обаче не притежават специфичността и конкретните предло­же­ния, от които се нуждаят мениджърите в условията на един сложен свят. Нужни са всеобхват­ни подходи. Характер на такива имат две основни групи съвременни подходи - на потребностите и на процеса (Андреева, М. – Управление на персонала, В, ИК “Галактика”, 1995).

Мотивационни теории за потребностите ( съдържателни теории)

Мотивационните теории за потребностите (съдържанието) се спират на въпроса: “Какво подбужда, стимулира или поставя началото на дадено поведение?” Отговорът на този въпрос е свързан с концепцията, че потребностите карат индивидите да постъпват по определен начин. Счита се, че потребността е вътрешно състояние на човека. Гладът (потребността от храна), постоянната работа (нуждата от сигурност) или напредъкът в кариерата (потребността от издигане) се разглеждат като потреб­ности, които подбуждат индивидите да избират конкретни действия или линии на пове­дение.

Едни от най-известните теории за потребностите, които разглеждаме,  са теорията на Хенри Мъри за демонстриране на потребностите, теорията за йерархията на потреб­ности­те на Ейбрахъм X. Маслоу, теорията на Клейтън Алдерфер, МакКлилъндовите “постижения-принадлежност–власт” и двуфакторният модел на Фре­де­рик Хърцбърг (Христова, Т., Мениджмънт на човешките ресурси, 1996).

Една от първите теории в областта на мотивирането на персонала е тази на Хенри Мъри, психолог - бихейвиорист, за изявата на потребностите, създадена през 1938 г. Неговата систематизация е известна още под името “потребностна таксономия на Мъри”. Основната теза в нея е, че само разнообразието от потребности може да мотивира поведе­ние­то за определено време. Потребностите на индивида се променят в резултат на опита и познанието му, но чрез тях той показва, т.е. демонстрира себе си, а също и своето отношение към другите, включително и отношението си към труда. Мъри предлага разно­образ­на съвкупност от двадесет вида потребности, които поотдел­но или в комбинация лежат в основата на всяко човешко поведение. Съвкуп­ност­та включва:

Споделяне: съобразяване с другите и даване на другите.

Постигане: преодоляване на препятствия и постигане на успех при пред­из­ви­­­ка­тел­ни задачи.

Приобщаване: установяване на пълноценни социални отношения, приоб­ща­­ва­не към групи, нужда от обич.

Агресия: физическо или психическо увреждане на други хора.

Автономия: преодоляване влиянието на другите и стремеж към незави­си­мост.

Противодействие: защита на собствената чест и отблъскване на чужда агресия.

Подчиненост: служене на другите чрез следване на указания и напътствия.

Оправдание: самозащита чрез обяснения, уточняване на обстоятелства и причини.

Доминиране: ръководене, лидерство и контрол над други.

Показване: привличане на вниманието към себе си.

Самосъхранение: избягване на ситуации и дейности, криещи опасност.

Застраховане: избягване на провал, срам, унижение или насмешка.

Грижовност: оказване на помощ или подкрепа на нуждаещи се.

Ред: поддържане на подреденост, чистота, организация, прецизност.

Игра: отпускане, шега, забавление.

Отхвърляне: игнориране на други или отхвърлянето им от дейности.

Осезателност: желание за дактилно (допирно) осезаване.

Секс: желание за сексуални отношения или полов акт.

Подкрепа: търсене на помощ или съчувствие от други.

Разбиране: дефиниране на взаимовръзки, идеи и концепции.

Мотивационните трудове на Мъри служат за основа на много от по-късните концепции, въпреки че не са измежду най-цитираните. Едно от най-ценните им качества е, че те са сред първите опити за изчерпателно и систематизирано обхва­ща­не на човешките потребности като детерминанти на целенасочено поведение (Кендал, Б., Управление на човешките ресурси ІІ, С.;1996)

През 1943 г. Маслоу публикува авангардната за времето си теория за мотива­ция­та, която той изгражда върху йерархията на човешките потребности. Основната идея в теория­та на автора е, че човек изпитва потребност, когато чувства недостиг във физиологически и психологически план, и че човешките потребности могат да бъдат класифицирани и йерархично подредени по важност.

Изхождайки от тези положения, Маслоу предлага класификация на потреб­ности­те, които представляват реда им по важност за индивида. Тези потребности са: физиоло­ги­чески, свързани със сигурността, социални (потребности от принадлеж­ност), его, статус и високо мнение (потребности от статус) и реализация на личността (потреб­ности от самореализация).

Физиологическите потребности са първични или основни потребности за хората, като храна, подслон и освобождаване или избягване на болка. На работното място тези потребности обхващат основната заплата и условията на труд.

Потребности от сигурност - това са потребности от рода на освободеност от заплаха, защита от опасност и нещастни случаи и сигурност на работното място. Във фирмите хората преценяват тези потребности от гледната точка на създаване безопасни условия на труд, повишения на заплащането за компенсиране на инфлацията, сигурна работа и прием­ли­во ниво на странични социални облаги за осигуряване на здраве, защита и пенсиониране.

Потребностите от принадлежност засягат такива аспекти, като приятелство, привързаност и удовлетворяващи взаимоотношения с другите хора. На работното място тези потребности са свързани с желанието за общу­ване с другите работници, за създаване на добри отношения с ръково­ди­­те­ли­те и приемане от колегите.

Его (собственото Аз), статус и високо мнение обхваща потребностите от самоуважение, уважение от другите за качествата на индивида и потребността да се развие чувство на увереност и престиж. Успешното завърш­ване на дадена задача, признанието от другите за уменията на индивида, придобиването на титли във фирмата (напр. мениджър,  специа­лист, началник) - са все примери за такива потребности.

Потребностите от самореализация включват потребности да се увеличи използването на уменията, способностите и потенциала на лич­ност­та. Хора с доминиращи потребности от реализация могат да се характе­ри­зи­рат като индивиди, търсещи работни задания, които са предизвикателство за уменията им, позволяват им да се учат и да използват творческите и инова­цион­ните таланти, и в същото време им дават възможност за напредък и личностно израстване.

В резултат на редица проучвания във фирмите се стига до извода, че потреб­но­сти­те на егото и реализацията на личността стават най-важни, когато човек се изкачи по стълбата на управленската кариера. В същото време не бива да се отминават и някои сериозни ограничения на теорията на йерархията на потребностите. На първо място, спорен е въпросът за равнищата на потребностите. Някои изследвания показ­ват, че броят на равнищата и потребностите може да варира от две до седем. На второ място, трябва да се има предвид, че потребностите не са статични, а много динамични. С други думи, човек може да се движи надолу в йерархията също така бързо или по-бързо, отколкото нагоре. На трето място, в един и същи момент могат да действат повече от едно равнище на потребност, което противоречи на теорията. На четвърто място, не може да се приеме безрезервно твърдението, че задоволената потребност не е мотиватор. Макар че това по принцип е вярно, също така е вярно, че отделните потребности никога не са напълно или завинаги задоволени в резултат на единично действие или поведение. На човешките потребности е присъщо постоянно и непрекъс­на­то да бъдат задоволявани, за да работи човекът ефективно. Ако известен брой потребности действат едновременно, както вероятно е при повечето хора, това ще противоречи на идеята, че потребностите се задоволяват в определен йерархичен ред (Христова, Т., Мениджмънт на човешките ресурси, 1996).

През 1969 г. Клейтън Алдерфер (C. Alderfer, Existence, Relatedness, and Growth: Human Needs in Organizational Settings, NY, Free Press, 1972) модифицира йерархията на потребностите на Маслоу на три равнища:

Съществуване (Existence) - това са физиологичните потребности и потреб­ност­та от сигурност на Маслоу;

Обвързване (Relatedness) – включва потребностите от принадлежност;

Растеж (Growth) - тук се отнасят потребностите от самореализация, които обединяват вторичните две равнища на Маслоу.

ERG-теорията (абревиатура, съставена от първите букви на посочените три равнища потребности) е по-концентриран вариант в сравнение с теорията на Маслоу. В приложен аспект ERG-теорията диагностицира мотивационните проблеми във фирмата чрез търсене отговор на следните въпроси: какви потребности има сега конкретният индивид; кои потребности са задоволени и как; коя от незадоволените потребности стои по-ниско в йерархията; има ли провал при задоволяване на потребностите от по-високо равнище и защо; пренасочил ли се е индивидът към някоя потребност от по-ниско равнище; как може да бъде задоволена “неудовлетворената” потребност.    

Теорията на МакКлилънд (D. McClelland, The Achieving Society, NY: Free Press, 1961, also, Power: The Inner Experience, NY: John Wiley and sons, 1975) е изградена върху изследвания предимно на управленци. Основната идея в нея е, че част от потребностите не са биоло­гични и универ­сал­ни, а социално придобити. Според МакКлилънд три групи социал­но придобити потреб­но­сти се определят като най-значими:

Потребността от постижения (успехи) - свързва се с процеса на довеждане на работата до успешен край; такава потребност е характерна за хора, които рискуват умерено, предпочитат ситуации, в които могат да поемат лична отговорност в решаването на проблемите, искат стимулиране за постигнатите резултати;

Потребността от приобщаване (принадлежност) - отнася се до необхо­димост­та от топлота, приятелски отношения, социално общуване, взаимопомощ и др.;

Потребността от власт – това е желание за контрол и влияние върху други лица; такава потребност е характерна за хора, които са енергични, не се боят от конфрон­та­ция с останалите и се стремят към отстояване на собствените пози­ции.

По-късно в схемата на МакКлилънд се добавя и четвърта потребност – “за компетент­ност”. Тази потребност е доста по-различна от потребността за успехи, тъй като при нея се акцентира върху стремежа да си вършиш добре работата, да се самодоказваш в това, което правиш. Освен това МакКлилънд разработва редица мето­дич­ни въпроси, свързани с проуч­ване характеристиките на хората с развити потреб­но­сти поотделно за постижения, за принадлежност, за власт, за компетент­ност.

Теорията на Хърцбърг приема концепцията на Маслоу за важността на потребностите, но отива по-далеч, като предлага твърдението, че не всички потреб­но­сти са мотивационни. Тази теория се съдържа в труда на Хърцбърг „The Motivation to Work”. В нея той стига до следните изводи:

Първо, съществуват външни условия на работа, чиято липса или недостатъчност води до неудовлетворение на работниците. Тези външно­контекстуал­ни фактори се наричат неудо­влетво­рителни или хигиенни фактори. Те включват: сигурност на работ­но­то място, заплащане, условия на труд, статус, политика на фирмата, качество на техни­ческия контрол, качество на междуличностните отноше­ния между колеги, ръководители и подчинени и социални придобивки.

Второ, съществуват вътрешни работни фактори, чието присъствие подпомага изграждането на равнищата на мотивацията, които могат да доведат до добра ефективност на работата. Тези условия са вътрешносъдържателни фактори на дадена работа (работно място) и се наричат мотиватори или удовлетворители. Те включват: пости­жение, признание, работа, която съдържа предизвикателства за преодоляване, отговорност, напредък и израстване на личността, натрупване на опит и развитие.

Хърцбърг намалява петте равнища на потребностите според Маслоу - до две ясно различими нива. Хигиенните фактори, или неудовлетворителните, съответстват на потребностите от по-ниско равнище по Маслоу (физиологически, за сигурност и социални). Те са предимно превантивни фактори, които намаляват неудовлетво­ре­ност­та. С други думи, хигиенните фактори, ако липсват в дадена работа, водят до високи равнища на неудовлетвореност, ако присъства ват, те създават “нулева неудовлетво­ре­ност” или неутралност. Сами по себе си хигиенните фактори не мотивират индивида да усъвър­шенст­ва дейността си.

Мотиваторите или удовлетворителите са еквивалентни на потребностите от по-високите равнища при Маслоу. Това са факторите, които мотивират хората да работят ефективно. Според Хърцбърг наличието в дадена работа на такива фактори като предиз­ви­кателство е мотивационно, а когато тези фактори липсват, равнището на удовлетво­реността пада до нулева точка. Липсата на тези фактори обаче не влияе неудовлетворяващо.

Обобщено, теорията на Хърцбърг гласи, че задоволеността на индивида е резултат от самата работа, а неговата незадоволеност - от условията на труд. Интерес­на­та работа го задоволява, но рутинната не го отблъсква. От своя страна лошите усло­вия на труд го отблъскват, но подходящите не го задоволяват.

Методът, който Хърцбърг препоръчва за прилагане на теорията му, се нарича “обогатяване на работата”. Неговата същност най-добре се разбира на основата на т. нар. принципи на “вертикално натоварване на работата” ( виж Табл.1).

Принципи на вертикално натоварване на работата

Принципи

Включен мотиватор

Прехвърляне на някои контролни функции със запазване на отговорностите

Отговорност и индивидуални постижения

Увеличаване на отговорността за индивидуална работа

Отговорност и признание

Задаване на цяла естествено обособена единица работа (модул, подразделение)

Отговорност, постижения и признание

Гарантиране на допълнителни правомощия на даден служител в неговата дейност, професионална свобода

Отговорност, постижения и признание

Периодични доклади, които достигат директно до работника, а не чрез прекия му началник

Вътрешно признание

Поставяне на нови и по-трудни задачи, върху които не е работено преди

Развитие и обучение

Задаване на индивидуални, специфични и специализирани задачи, позволяващи на служителите да станат експерти в областта си

Отговорност, развитие и напредване

Табл.1 Принципи на вертикално натоварване на работата

Процесуални мотивационни теории

Теориите за потребностите не изясняват достатъчно защо хората избират дадено поведение, за да задоволят конкретните си потребности. Този фактор на избора в мотива­ция­та стои в центъра на процесуалните мотивационни теории. При тях акцентът е поставен предимно върху някои от психичните процеси, протичащи при мотивацията, въпреки че донякъде се отделя внимание и на потребностите. Тази група теории обикновено се определя като по-полезна за практическото управление на човешките ресурси, защото именно тя е в основата на                                                            прилаганите мотивационни техники. Ето защо ще се спрем по-подборно на тях. Обект на внимание тук са теорията за справедливостта на Адамс, теорията за очакванията, теорията за мотивацията на Л.Портър и Е.Лоуръл, теорията за целите и теорията на утвърждаването (Андреева, М. – Управление на персонала, В, ИК “Галактика”, 1995).

1.     Теорията за справедливостта (равенството) е създадена през 1963 г. от Ж. Стейси Адамс. Главната й теза е свързана със субективното възприемане на човека, на трети­ра­не­то в сравнение с другите. Като следствие се поражда чувството за справед­ли­вост или неспра­вед­ливост,  което мотивира хората по различен начин.

Справедливостта се възприема в четири последователни стъпки. Първата формира у индивида чувството, как другите го оценяват и как гледат на него. При втора­та той установява как фирмата оценява другите. При третата сравнява двете оценки. При четвъртата осмисля и извежда заключение за справедливо или несправедливо отношение към него. В концепцията на Адамс се използват следните основ­ни понятия :

• • въвеждане - това е приносът на “Аз”-а за фирмата;

  • резултат - това, което “Аз”-ът получава срещу своя принос от самата фирма;

  • двустранна перцепция - възприемане и сравнение на въвеждането и резултата на другите; ( за максимална яснота произходът на думата “перцеп­ция” е от латински език – perceptio, и едно от нейните значения е непосред­ст­ве­но възприемане на обективната действителност чрез сетивата; възприятие)

  • справедливост - усещане, чувство, при което възприемането и сравнението на приноса и резултата на другия е равно на приноса и резултата на “Аз”-а;

  • негативна несправедливост - мнение, че приносите на “Аз”-а и на другия са еднакви, но резултатът на другия е по-голям от резултата на “Аз”-а;

  • позитивна несправедливост - мнение, че приносите на “Аз”-а и на другия са еднакви, но резултатът на “Аз”-а е по-голям от резултата на другия.

Много въпроси се повдигат в теорията за справедливостта, като на някои от тях дори се дава отговор. Така например: Защо по-високо образованите са склонни да “надценяват” образованието си, а тези с по-дълъг стаж - стажа и опита си? Защо повечето от заетите са склонни да си избират за сравнение лица или групи, стоящи по-високо от тях поне по отношение на заплащането на труда, а не се сравняват с неблагоприятни за тях случаи? Защо много от хората имат устойчива и висока оценка за собственото Аз, на която много трудно могат да гледат безпристрастно и обективно отстрани? Защо стремежът към балансиране съвсем не е абсолютен и някои предпочитат да бъдат “подценявани”, а други -  “надценявани” ?

За отбелязване е, че освен с очевидното си съответствие на реалната действителност тази концепция дава на фирмения мениджмънт, респективно на мениджъ­рите, ориентация накъде и как да бъдат насочени усилията им за неутрали­зи­ра­не на несправедливостта в техните фирми; доколко съществено значение има доброто познаване на представите на фирмения персонал от различните равнища за справед­ливост и несправедливост, и на тази база - мотивацията чрез осигуряване най-вече на справедливо трудово възнаграждение.

2.     Изходна точка на теорията за очакванията е изборното поведение, което може да доведе до желаните награди. В частност теорията гласи, че индивидите оценяват различните стратегии на поведение и след това избират онова поведение, което според тях ще доведе до последствия или награди, свързани с работата и които те ценят високо.

На основата на изследванията на други учени бихевиористи, Виктор X. Вруум (V. Vroom, Work and Motivation, NY, 1964) дава най-пълна формулировка на теорията за очакванията, включваща три основни променли­ви - очакване, възнаграждение и валентност, които произтичат от взаимо­отно­ше­нието между усилие, дейност и последствия или награди. Очакването се разглежда като оценка на личността за вероятността на определено събитие. То, както и вероятността, може да варира от нула до + 1. При анализа на мотивацията за труд основните градивни елемен­ти на теорията се намират в следната зависимост: разходи за труд (изпълнение) - резултат от труд - възнаграждение - валентност (удовлетво­ре­ние от възнаграждението).

Очакването в отношението “разходи на труд – резултати” характеризира съотно­шението между изразходваните усилия и получените резултати, от една страна, и осъзнаването, разбирането от индивида на наличието или отсъствието на пряка връзка между двете - от друга. Ако например човек чувства, че такава пряка връзка липсва, то съгласно теорията на очакванията мотивацията отслабва, и обратно - тя нараства при наличие на пряка връзка.

Очакването в отношението резултати - възнаграждение е очакване на определено възнаграждение, поощрение в отговор на постигнатото равнище на резултата. И тук наличието или отсъствието на пряка връзка увеличават или намаля­ват мотивацията на индивида в труда.                                 

Третият фактор - валентността, характеризира очакваната от индивида ценност, привлекателност на възнаграждението. Тя бива вътрешна и външна. Валентността може да има положителна или отрицателна стойност, определена от индивида. Например, в дадена работна ситуация можем да очакваме последици или награди от рода на повишаване на заплатата, повишаване в длъжност или призвание. В този случай имаме положителни валентности. Последствия от рода на забележки, напрежение в работата, стрес и междуличностни конфликти могат да имат отрицателни валентности. Теоретически едно последствие или награда притежават валентност, тъй като са свързани с потребностите на индивида. Следователно тази променлива показва връзката с теориите за съдържанието.

Математическата формула на модела е:

М = (Е - Р) х Z (P - 0) V,

където:

М - мотивация;

(Е - Р) - очаквания “усилие – изпълнение”;

(Р - 0) - очаквания “изпълнение – резултати”;

V - валентност за определен резултат.

Основното, заради което се критикува теорията на очакването, е сложността при изучаване на индивидуалните очаквания (прага на чувствителност) и това, че се поставя под съмнение и ролята на очакванията в мотивацията на поведението. Незави­си­мо от това тази теория като цяло дава допълнителна гледна точка при разглеж­да­не­то на мотивацията на индивидите - в нея се подчертава, че включва и двата фактора: израства­нето и избора на поведението.

3.     Основната идея в концепцията на Портър и Лоулър за мотивацията се свежда до това, че резултатите, които даден индивид постига, зависят от усилията му, от способностите и от характерните му особености, от степента на осъзнаване на ролята, която изпълнява. Степента на неговите усилия се определя от ценността на възнаграждението и от степента на увереност, че тези усилия ще доведат наистина до определено равнище на възнаграждение.

Основните понятия в мотивационната схема на Портър и Лоулър са:

• Ценността на възнаграждението за индивида, доколкото то задоволява неговите потребности от сигурност, социална оценка, независимост и себереализация. Казано с други думи, удовлетворението, което може да изпита индивидът след успешно извър­ше­на работа, чувството за компетентност и самоуважение от това, което е постигнал.

• Вероятността възнагражденията да зависят от усилията, така както я преценява индивидът, т.е. неговите очаквания за взаимната връзка между усилия и възнаграж­де­ние. Следователно колкото по-голяма е ценността на възнаграждението в представата на индивида и колкото по-силно е убеждението му, че получаването на това възнаграждение зависи от собствените му усилия, толкова по-голямо и ще бъде вложеното от него усилие. Но само абстрактното усилие не е достатъчно. Необходимо е ефективно усилие, или включване в модела и на следните допълнителни променливи: вложени усилия (количество енергия, влагана в дейността), способности и особености на личността под формата на знания, индивидуални умения, навици, психологически и социални характерни белези и др, ролеви възприятия - или това, което индивидът мисли, че от него се изисква да прави, и отношението на личността към така разбираната нейна роля.

В крайна сметка може да се каже, че инструменталната теория на Вруум и Портър и Лоулър разглежда задоволеността на индивида като произтичаща и зависеща от конкретните постижения (резултати). При нея се достига до следните изводи:

• Индивидът е мотивиран за конкретни постижения, тъй като те са свързани с очаквания, които в момента той преценява като позитивни от гледна точка на постигането на неговата цел;

• За да има постижение, мотивацията за това трябва да бъде съчетана и със способност за неговото осъществяване, а не само с желание;

• Задоволството е непосредствен резултат от конкретното постижение; индивидът оценява удовлетворението си като възнаграждение;

• Постигнатото удовлетворение потвърждава и подобрява позитивната оценка на очакванията и това от своя страна засилва мотивацията.

Идеята за мотивация в теорията за целите е от времето на Фредерик Тейлър, чиято цел е била да установи колко труд може да положи един индивид, ако изпълнява конкрет­на задача. Теорията за целите е разработена в основата си от Латам и Локи, а изследва­ния­та по тяхната методика са правени в продължение на двадесет години, в периода между 1960 и 1980 г. (Шопов Д., М. Атанасова и кол., Управление на човешките ресурси – 2 част, Тракия-М, С., 2003). Те доказват, че мотивираността и изявата са по-високи, когато пред индивида са поставени ясни и конкретни цели, когато тези цели са трудни, но достижими и приети. Освен това индивидите трябва да бъдат убедени в ценността и значимостта на тези цели лично за тях. Ако целите стават все по-трудни, то и качеството и количеството на изпълне­ние­то ще се стабилизират. Качеството и количество­то обаче се влошават, ако целите се превръщат в невъзможни за изпълнение. Всяка цел, която е съпричастна на изпълнителя, се възприема като висша цел, особено ако бъде сравнена с друга цел, например с така наре­чената “наложена цел”.

По-късно поставянето на цели е използвано в специалната мениджърска техника, наречена “управление чрез цели (МВО - Manage­ment By Objectives)”. Възникнала в начало­то на 60-те години, до голяма степен тя е дискредитирана - главно поради това, че към прилагането й се подхожда бюрократично и без осигурена поддръжка на тези, които ще бъдат управлявани, както и без надеждни системи за обратна връзка.

Понастоящем теорията е в основата на известните в управлението на човешките ресурси управленски системи за оценка на изявата, които са наследници на концеп­ция­та за целевото управление. Става дума за системите, в които управлен­ският персо­нал планира работата си и се оценява и самооценява на базата на т. нар. “ключови целеви области”,  декомпозирани в срокове, задачи и пр.( Шопов, Д., Л. Стефанов, М. Паунов, Л. Дулевски, Икономика на труда, Тракия-М, С., 2002).

4.     Теорията на утвърждаването (понякога наричана теория на настройването) разглежда главно механизма на награждаване, използван от мениджърите. Тя води началото си от работите на Б.Ф.Скинър. В основата на тази теория стои твърдението, че поведението или мотива­цията на хората е функция на последствията (наградите). С други думи, ако хората се награждават за добрите резултати от труда им, в бъдеще те отново ще се трудят добре, тъй като ще знаят, че усилията им ще бъдат възнаградени.

Четири фундаментални принципа представляват основата на теорията за утвърждаването в мотивацията. Те обхващат фокуса, типовете на утвърждаване, графиците на утвърждаване и естеството на наградата.

1. Фокус. Фокусът на теорията на утвърждаването е обективното, измеримо поведение (напр. брой на произведените артикули или процент на брака) за разлика от вътрешно­лич­ност­ните състояния (напр. потребности), които трудно се наблюдават и измерват. Това е една от главните отличителни черти на теорията на утвърждаването в сравнение с теориите на йерархията на потребности­те, на двата фактора и теорията на очакванията.

2. Видове (типове) утвърждаване. Има четири основни вида утвърждаване:

• положително утвърждаване; използва се, за да се засили вероятността желаното поведение на фирмата да бъде повторено от работниците;

• наказание; използва се за отслабване на вероятността нежеланото поведение на индивида да бъде повторено.

• избягване; използва се от мениджърите, за да осигуряват желаното поведение;

• потушаване (премахване); тази форма, както и наказанието, се използва за намаляване или отстраняване на нежелано поведение.

3. Вид на утвърждаване. Дефинирани са две широки класификации на вида за утвърждаване: непрекъснато и прекъснато. При непрекъснатото утвърждаване всяко поведение се утвърждава всеки път, когато се прояви. При прекъснатото утвърждаване се правят две разграничавания. Първо, на утвърждаващите се дава определено време (интервален график) или определен брой приемливи поведения (съотносителен график). Второ, на утвърждаващите се дава непроменлив формат (фиксиран график) или постоянно изменящ се формат (вариантен график). Комбинацията на тези видове дава четири основни типа утвърждаващи графици: фиксиран интервал (напр. седмично заплащане), фиксиран съотносителен интервал (нanp. комисионна от продажбите), вариантен интервал (напр. повишение) и вариантен съотносителен интервал (напр. признание).

4. Същност на наградата. Естеството на наградата по отношение на нейния размер и ценност за индивида може силно да повлияе на по-нататъшното поведение. От основно значение за мениджърите е фактът, че хората се различават по предпочитанията си спрямо отделните награди. Всеки работник може ефективно да реагира на честите похвали и признание. От друга страна, подчинен, който желае повишение, може да не отговаря добре “при потупване по рамото”.

Теорията на утвърждаването също не е застрахована от недостатъци (Панайотов, Д., Психология на бизнеса, НБУ, 2006). Като основни могат да се посочат следните: опростява поведението, не взема предвид важни индиви­дуал­ни характеристики, например потребностите, дава приоритет на външните награди, без да се отчита фактът, че някои индивиди могат да се мотивират от самата работа и остава открит въпросът за правомощията на мениджъра по отношение на наградите, с които може да оперира във фирмата.

Мотивация и професионална удовлетвореност 

Удовлетвореността от труда като понятие отразява характера на чувствата, които хората изпитват от своя труд, включително и на резултатите от него. Удовлетво­ре­ността от труда се предизвиква от няколко групи фактори, непосредст­ве­но свързани със самия труд, заплащането на труда, мениджмънта, качествата на мениджъ­ра, работ­ни­те групи. Това са:

Вътрешномотивационни фактори. 

Свързани със а) съдържанието на труда (съвкуп­ност­та от предмети, оръдия, продукт, който се произвежда);  б) предизвикателствата на труда - уменията, качест­ва­та и знанията, които изпълнителите трябва да „предизвикват" в себе си и непрекъс­на­то да ги изявяват; в) степента на пригодност (критерии за пригодност) на отделния изпълнител за труда; г) личностните особености като интереси, цели, навици, харак­тер, възраст, пол, семейна среда, приятели, колеги и пр.

Външномотивационни фактори. 

Свързани са със заплащането на труда и с  усло­вия­та на труда в широк смисъл. Счита се, че парите като монетарно възнаграж­де­ние са само външен (несвойствен) фактор за удовлетвореност. Хърцбърг уточнява, че недостатъчното количество пари може да предизвика неудовлетво­ре­ност, но самите пари невинаги носят удовлетворение. От теорията за йерархията на потребностите на Маслоу (Маслоу, Е.,  Мотивация и личност, С., КИБЕА, 2001) следва, че парите осигуряват задоволяването на основни потребности на живота - храна, подслон, сигурност­ и самоуважение. В такъв смисъл парите са израз на икономическата принуда към труд. При положение обаче, че получаваното количест­во от тях надхвърли жизнения ни минимум (или поне собствената ни предста­ва за такъв), парите коренно променят мотивационната си природа, защото стават и сим­вол. Следователно те са мощно средство и са свързани директно и индиректно с удовлетво­ряването на редица потребности (Бояджиев, Д.,  Мениджмънт на човешките ресурси, 1998).

Фактори на качеството на оперативното управление. Известните Хоторнови изслед­ва­ния показват, че непосредственото управление (на ниво отдел, екип и др.) е сред най-съществените детерминанти на отношенията на работника.  Хуманистичният период, т.е периодът на човешките отношения (1927 – 1945 г.) е свързан с името на Елтън Мейо (американски психолог) и с т.нар. хоторнови изследвания и хоторнов ефект. Това става по времето на Голямата депресия в САЩ (1927 г.), когато масово фалират банки и безработицата е висока. На Мейо се възлага да започне изследвания върху организацията и управлението на западната икономика. Мейо започва изследвания (траят 12 години) и групира получените резултати в 5 групи:

1.               Изследвания, свързани с промяната на интензивността на осветлението и влиянието й върху ефективността на труда. Хипотезата му е, че с намаляването на интензивността на светлината ще се понижи и ефектът на труда. Резултатите показват, че с намаляването на интензивността на светлината, ефективността на труда нараства. Тази тенденция се забелязва във всички експериментални групи. 

2.               Втората група изследвания са свързани със смяна на обичайното работно място. Започват да варират някои условия на работната обстановка (пример: час на почивка, 5-дневна работна седмица, вместо 6-дневна). В този случай, вместо да се намали производителността на труда, тя се повишава. 

Заключение: върху производителността и ефективността на труда освен икономически фактори влияят и фактори от психологическо естество. Организацията на трудовата дейност се влияе не толкова от външните условия (величината на възнаграждението), колкото от определени психологични фактори. Демонстрирането на внимание към личността на работещите е достатъчен фактор за повишаване на производителността. Именно този психологически механизъм, който детерминира активното включване на работниците в производствения процес, се нарича хоторнов ефект. 

 Някои по-късни изследвания потвърждават и обогатяват тези изводи, установявайки например, че при по-голямото внимание на непосредствения ръководител към подчинените му (демонстриране на приятелски чувства, доверие, уважение и топлота) удовлетво­ре­ние­то от техния труд нараства, което на свой ред дава благоприятно отражение върху подобряването на такива показатели, като текучество, безпричинни отсъствия и пр.

Фактори на трудовия колектив. Основоположникът на школата на човешките отношения Елтън Мейо защитава тезата, че желанието на човека да бъде приобщен в труда си към други хора е силна, ако не и най-силната човешка черта. Действително социал­ното взаимодействие в процеса на труда се оценява високо от много хора и е важен фактор за постига­нето на удовлетвореност от труда.

Фактори на успеха и неуспеха. Безспорно успехът е генератор на удовлетво­ре­ност, особено ако дава възможност на индивидите да докажат на самите себе си, че той се дължи на ефективното използване на собствените им умения и способности.

Формите на удовлетвореност от труда могат да бъдат систематизирани по след­ния начин:

• прогресивна удовлетвореност (основана е върху оценка на удовлетвореността на потребностите и очакванията на човека и е свър­за­на с желание и/или очакване за нови постижения);

• стабилизираща удовлетвореност (близка до прогресивната, но с тази разлика, че е свързана с желание за запазване на постигнатото);

• резигнативна удовлетвореност (свързана с понижаване на равнището на претен­ции, с търпение и примиряване с негативните параметри на средата);

• псевдоудовлетвореност (оценка, направена с помощта на защитни механизми, фалшифи­циращи възприятията – “оневиняване”, “омекотява­не” на обстоятелст­ва­та);

• фиксирана неудовлетвореност (стабилна, при запазени нива на претенции, без изгледи за подобрение);

• конструктивна удовлетвореност (свързана е с представи и инициати­ви за преодо­ляването й).

4. Взаимовръзка между мотивация, организационна култура и комуникационен климат

Като се изхожда от презумпцията, че ръководната функция е пряко свързана с отношението между мениджъра и подчинените, няма съмнение, че за първия е важно да разбира процеса на мотивация у сътрудника, преди да се правят опити да му се повлияе.

Работата в екип, общото намиране на целта, успешното участие, школуването на поведението са най-важните стимулиращи средства, когато работното съдържание се приема като дадено. Най-големият актив е все пак доверието на ръководителя в способно­сти­те на неговите работници и служители.

Трудовото поведение на един сътрудник във фирмата зависи от фактори на влияние, чиято основа е самият човек, както и от външни фактори. Това означава, че трудовото поведение все пак не е само функция на задоволени мотиви.

Вижда се, че мотивационната структура се определя не единствено от индивида, но и от сложността на работната ситуация (среда). Чрез промяна в работната среда може да се постигне една повече или по-малко голяма промяна в мотива­ционната структура, която естествено е не само коренно различна, но и твърде сложна и многоспектърна при различ­ни­те социални условия. 

Както вече отбелязахме, мотивите за дейност и поведение биват основно два вида: от гледна точка на личността и средата - вътрешни (ендогенни - собствени или присъщи мотиви), които спомагат на индивида да се развива по определен начин, и външни (екзоген­ни), които влияят върху индивидуалната дейност и поведение - например позитив­ни стимули като награди, похвали и пр. и негативни като наказания, глоби и др. Тези два вида мотиви определят, както вече споменахме в началото, и двата вида мотивация от посочената гледна точка, a именно:

1. Вътрешна, включваща посочените вътрешни фактори, към които се отнасят: чувството за отговорност, свободата на действие, възможностите за развитие и т.н.

2. Външна, включваща посочените външни фактори. Всички тези мотиви в една или друга степен определят облика на мотивацията при действащите пазарни отноше­ния, който, освен икономически (участие на отделни социални групи в акционер­ната собственост) е и социален (започване на собствен бизнес, получаване на доход от дивиденти, възможност за участие в управлението на фирмата, запазване на работното място и др.).

За да разпознае даден ръководител по-добре мотивационната структура на сътруд­­ни­­ци­те си, той трябва да си зададе следните въпроси: кои потребности на моите сътрудници са достатъчно задоволени; кои потребности доминират; как ще че променят потребностите с течение на времето; кои нови потребности ще възникнат.   

Мотивационната структура зависи пряко и от комуникационния климат между ръково­дите­ли и подчинени. Освен това голямо влияние оказва комуникационният климат във фирмата. За да могат ръководителите да разберат реакциите на подчинените, трябва първо да осъзнаят ролята си в комуникационните връзки на фирмата.

В една фирма има много видове комуникационни връзки, но по отношение на работата най-важни са тези между прекия ръководител и подчинения. Това равнище на комуникация определя дали дадена задача е изпълнена, или е пренебрегната. От него зависят и мотивацията и удовлетвореността на работещия, а следователно и производителността и печалбите. Подчинените, които са доволни от своята работа, имат желание да задават въпроси, когато не разбират някоя заповед или произ­вод­ст­ве­на технология. Освен това те са предразположени да правят иновационни предложе­ния.

Съществува силна зависимост между уменията за осъществяване на ефективна комуникация и доброто фирмено ръководство. Тези умения започват на произ­водст­вено равнище между прекия ръководител и работещия, но тяхното значение се повишава с ранга на ръководителя. Някои проучвания показват, че ръководителите от по-високо равнище изразходват до 80% от работното си време за комуникация. Ефективността при общуването на най-високо равнище идва от опита, натрупан на по-ниските равнища. Ръководителите не трябва да забравят и значението на комуни­ка­цион­ния климат, който може да се разглежда като два противоположни полюса - поддържащ климат (климат на окуражаване и поддържане) и затворен климат (климат на затвореност и предпазване). Първият окуражава индивида и особено подчинения. Вторият обаче го кара да бъде нащрек, като реагира отбранително на думите и тона на говорещия. 

Във всяка фирма откриваме т. нар. причинители на недоволство. Обикновено това са определени фактори, които въздействат на удовлетворението на  сътрудни­ци­те, когато не са наред. Най-общо това са: заплащането, отношението към подчинени­те, статусът, отношението към ръководителите, отношението към колеги­те; фирмената поли­ти­ка и организация, ергономичните условия на работа, личният живот и безопас­ност­та на труда.

Ако тези фактори са наред според възприятието на сътрудниците (т.е. отговарят на техните изисквания), те в никакъв случай няма да подействат мотивиращо, а ще бъдат понасяни като даденост. Това обяснява защо някои сътрудници, въпреки че имат заплащане над средното за бранша и въпреки добрия климат във фирмата, нямат желание за добри фирмени постижения. Цел на ръководителя следователно ще бъде да задоволи потреб­ности­те, лежащи в основата на “причинителите на недоволство”, така че да няма недоволни, но в същото време той трябва да отчита факта, че едно “пресищане” не прави никого щастлив.

Все пак в теорията и практиката има наложили се силни мотиви за работа, дока­зали своята жизненост. Характер на такива имат: самоутвърждаването и успехът, призна­нието, трудовата задача и съдържанието й, отговорността, повише­ние­то, респек­тивно издигане по служебната йерархия.

Освен това има лостове, които всеки ръководител трябва непременно да използва, ако иска да има ангажирани сътрудници. Казано с други думи, съществуват редица възможности за мотивиране на сътрудниците (Захариев, Е., 1993, Фирмен Мениджмънт). Такива например са:

• информирайте точно всеки сътрудник за неговите задачи, права и отговор­но­сти;

• изтъквайте на всеки сътрудник значението на работното му място и него­ва­та дейност за просперитета на фирмата;

• обяснявайте на всеки сътрудник не само какво и как, но и защо относно него­вите функции и задачи;

• не давайте обещания, които не могат да бъдат спазени;

• изисквайте от вашите сътрудници; доказано е, че показва трайно големи пости­же­ния само този, спрямо когото изискванията са концентрирани върху крайни възлови резултати;

• уместна критика - обърнете внима­ние на това, че всяка критика трябва да е градивна;

• имайте предвид това, че критиката принципно може да протича на четири очи, за разлика от похвалата, която трябва да бъде публична;

• управлявайте по модерен метод, който позволява на всеки сътрудник да работи до голяма степен самостоятелно;

• разработвайте новите цели съвместно с вашите сътрудници;

• делегирайте не само функциите и задачите, но и отговорността за взетото реше­ние;

• поставяйте задачи, които дават все пак известна свобода за вземане на решение;

• информирайте сътрудниците си в подходяща форма, своевременно и в достатъчен обем, тъй като само този, който е информиран правилно, може да мисли заедно с вас и да носи отговорност;

• предоставяйте на вашите сътрудници право на предложения, обсъждания и на участие във вземането на решения.

Критерии за успех на мотивацията

В съвременният период, който включва периода от 1945г. до наши дни е приет т.нар. вероятностен подход в организационната психология. Не се отхвърля нито научният, нито хуманистичният подход, а се възприема рационалното от тях. Съгласно вероятностния период, всяка организация е детерминирана както от вътрешни, така и от външни фактори и съществува вероятност нейната структура да бъде повлияна от тези фактори във всеки отделен момент.

Към организацииите се подхожда многостранно: отчитат се всички ситуационни фактори за всеки един момент от дейността, държи се сметка за взаимната обусловеност на поведението и дейностите вътре в организацията, не се пренебрегва културната обусловеност на взаимодействието както във външен, така и във вътрешен план. 

Мотивацията е сред основните понятия, използвани от мениджърите и фирмите за по-ефективно използване на човешките ресурси. Тя обаче все още е неопределе­но понятие и може да означава различни неща за различни хора. Опитът на редица мени­джъри разкрива някои ключови положения, които могат да бъдат от полза за други техни колеги.

1. Не съществува универсална теория или подход към мотивацията.

Макар че всеки от разгледаните подходи допада в различна степен интуитивно на мениджърите, никой от тях не може да бъде възприет като единствено верния път. За да се постигнат най-добри резултати, мениджърът трябва да умее да диагностицира всяка ситуация и да прилага различни мотивационни принципи според случая.

2. Мотивацията е сложен процес.

Мотивацията включва най-малкото анализ на потребностите, избор на поведение, способност, действително поведение, оценка на ефективността на вложе­ния труд, награди и удовлетворение. Освен тази очевидна комплексност, мениджърите трябва да разглеждат и следните два аспекта. Първо, хората се различават по онова, което ги мотивира - едни високо ценят парите, други по-скоро се ръководят от същност­та на работата, трети се мотивират от комплекс от други фактори. Второ, мотивацията е по същество процес на учене, и като такъв от него не могат да се очакват мигновени резултати. Мотивацията е непрекъсната дейност на мениджъра.

3. Механизмът за награждаване във фирмата е мощен мотивационен фактор.

Наградите са основен мотиватор, тъй като хората обикновено влагат толкова повече усилия, колкото получават в отплата, с други думи – “това, което получават за това, което вършат”. Макар че отбелязахме важните различия между външните и вътрешните награди при мотивацията, мениджърът не бива да разчита само на едните. Тъй както една привлекателна работа може накрая да се окаже неудовлет­во­ряваща при отсъствието на съответното парично възнаграждение, така и високоплатената, но скучна работа ще навреди на мотивацията. Мениджърът трябва да се научи да съчета­ва използването на външните и вътрешните награди.

4. Мениджърът е ключов елемент в процеса на мотивацията. 

Мениджърът може да оказва влияние на всеки етап от мотивационния процес на дадена личност. Мениджърите определят ключовите мотивационни потребности, помагат при избора и провеждането на мотивирано поведение, помагат при обучението на подчинените, при повишаването на уменията и способностите, оценяват работата и награждават или наказват поведението им. Мениджърите трябва не само да отчитат своята важна роля в този процес, но и да се подготвят поетапно как ефикасно да преценяват какво мотивира подчинените и т.н. до това, как да провеждат разговора при оценяване ефективността на сътрудника. Ръководи­те­лите често си задават въпроса - какво в действителност мотивира сътрудниците? 

Чрез обобщаване на всички отговори, изведени от стопанската практика през годините, са получени следните основни правила за мотивиране:

Осигуряване на стриктно признание на направените усилия. Почти всички хора очакват да получат признание за работата си, но особено в по-голе­ми­те фирми индивидуалните постижения някак си се губят.

Предоставяне на подчинените възможност за избор и гъвкавост. Подчинените трябва сами да вземат някои решения. Хора, които нямат такава възможност, могат да станат пасивни и незаинтересовани.

Оказване на помощ. Трябва да се подхожда така, че служителите да не се колебаят да се възползват от подкрепата на мениджъра. Търсенето на помощ не трябва да се смята за признак на слабост, а напротив - за сила.

Делегиране на отговорности. Тези отговорности, разбира се, трябва да  съответстват на обема, вида и трудността на служебните задължения на служителите. Това допринася значително за тяхното мотивиране. Отговор­но­сти­те не трябва да бъдат нито много големи, нито много малки. Често пъти подчинените се държат отговорни за задачи, които са извън тяхната сфера на задължения. Много малко хора ще се противопоставят на отговор­ностите, при положение, че те са от тяхната компетентност.

Разбиране от страна на служителите за това, как техните задачи се обвързват с целите на тяхното звено (отдел) и тези на фирмата. Няколко минути повече за обяснения могат да предотвратят досадата от ежеднев­на­та работа и да повишат производителността на труда.

Собствени цели. Те трябва да бъдат окуражавани от прекия мениджър.По такъв начин може да се стимулира и активното участие на служителите в процеса на изясняване, определяне и доразвиване на целите на самото звено (отдел). Хората обикновено преценяват най-добре собствените си възможности, така че те сами могат да си поставят по-реални задачи. Освен това самостоя­тел­ното поставяне на цели води до ангажиране за пости­га­нето им.

Подходяща комбинация от “външни” и “вътрешни” мотивиращи фактори. В днешно време материалните стимули не са достатъчни, за да мотивират за дълго време работещите. Те се нуждаят и от вътрешна удовлетво­реност, която е резултат от работата на по-интересни, разнообраз­ни, сравнително кратки и подходящо трудни задачи. Освен това трябва да знаете, че прекомерно използване на “външни” мотивиращи фактори като похвали, награди и дори материални стимули може да надвие вътрешната удовлетвореност. Ето защо трябва внимателно да се използват подходящи “външни” мотивиращи фактори и да даде възможност на подчинените да почувстват лична удовлетвореност от доброто изпълнение на работата.

Индивидуален подход за контролиране работата на сътрудниците. Някои хора се нуждаят от по-голям контрол, отколкото други, а има и такива, които почти нямат нужда да бъдат наблюдавани. По-добро мотивиране може да се постигне при прилагането на минимално количество контрол, което е необходимо на отделния сътрудник за оптимална работа.

Бърза и точна обратна връзка. Това ще помогне на служителите да подобрят бъдещата си дейност. Обратната връзка е най-ефективна, когато следва незабавно изпълнението на работата, съответства по форма и акцент на задачата и насочва сътрудника към начините за подобряване на работата му. Никога не трябва да се дава обратна връзка с отрицателна оценка, без да се предоставят необходимите разяснения.

Доверие. Резултатите от много проучвания потвърждават, че хора, от които се очаква да постигнат нещо, се чувстват по-ангажирани да го правят, отколкото тези, на които не се разчита.

По-голяма възможност за реализация. На всеки подчинен трябва да се даде възможност да постигне нещо или поне да допринесе значително за общия успех. Всички сътрудници, които са допринесли за успешното реализиране на една задача, независимо от това, колко малък е приносът им, трябва да бъдат съответно възнаградени за постигнатото.

Климат на доверие, свободен достъп и лесни комуникации. Мотивация­та е най-­успешна във фирми, където се окуражават доверието и откровеност­та. Заплахата е една от най-големите пречки за мотивиране на работещите и трябва да се премахне.

Демонстрация на собственото мотивиране чрез поведение и отношение. Нищо повече не разочарова сътрудниците от ръководител, който говори за мотивация, но не я прилага. Мотивиращият трябва да бъде мотивиран, което значи вдъхновен, борбен, реалистичен, енергичен. Моделирането на подходящо поведение е много мощно средство за мотивира­не.

Как да се степенуват тези принципи? Естествено не може да се очаква един ръководител да приложи всичко това при всички случаи, а и вероятно и няма да е разумно. Разбирането на тези принципи обаче е необходимо за установяването и поддържането на ефективни трудови отношения и на успешен мениджмънт.

Успехът на мотивацията зависи от възприетия и прилаган подход към отделните категории работници. Така например в сферата на работниците от индустриалните фирми практически е доказана продуктивността на подход със следните аспекти: информиране за целите, плановете, състоянието на фирмата, отработване на всички обратни връзки за работата, амнистиране на грешки, предварително задаване на конкретни производствени задачи, еднакво толериране на всички работници и задоволяване на нуждата от безопасност.

В сферата на управлението са се доказали подходите: планиране на кариерата, раздаване на символи за статуса (резервирано място за паркиране, звучна титла, оформление за работния кабинет и др.), намаляване на рутината, включване в ежедневния информационен поток (например обсъждане на пощата), пренасяне на монотонни дейности върху техническите средства и взаимозаменяе­мост на работните места.

В сферата на пласмента и реализацията на продукцията или на извършените услуги са се доказали следните подходи: контролиране само на крайния резултат, подобряване на имиджа, подкрепяне на сериозността, степенуване на комисионните (също и специалните); образуване на групи, т.е. организационно прикрепване като консултант към вътрешно­фир­ме­ни отдели; подпомагане съобразно ресурсите (стимулиране на продажбите или услугите) и започване на евентуална конкуренция.

В сферата на развитието и другите творчески дейности са се доказали следните начини на поведение: да се работи по действителни проблеми и да се формулират ясни целеви предварителни задания, но все пак да се дава свобода в работата.

В заключение може да се каже, че мотивацията е сред основните фактори в ръководната дейност на мениджъра. От нея могат да се направят и важни изводи за уменията и ролите, свързани с дейността му. Докато мотивирането на подчинените включва определена степен на хуманитарни умения, не по-малко важни са и други, мениджърски умения. Преди да могат да мотивират подчинените, мениджърите трябва да знаят какво “движи” хората и какво могат да направят, за да ги мотивират към постигане на висока ефективност в работата. Това включва както диагностични, така и концептуални умения.

Мениджърът мотивира, като изпълнява своята роля на ръководител. Именно чрез това свое авторитетно положение той насочва и възнаграждава високата ефектив­­ност. Посредством информационните роли мениджърът събира информация за това, какво мотивира работника, какви награди могат да се прилагат и какви промени следва да се въведат в работата. Накрая ролите при вземане на решения и в частност при разпределение на ресурсите са ключови, в тях мениджърът прилага властта си да възнаграждава. В ролята си на разпределител на ресурсите мениджърът решава какви награди могат да се дават, на кого и по какъв начин.

Разбира се, както бе посочено нееднократно, няма готова рецепта за начина, по който да се оптимизира дейността по мотивиране на сътрудниците. Именно това налага мениджърите да съобразят стратегията си с потребностите и характера на своите сътрудници. При това те трябва внимателно да оценяват фирмената култура, микро­кли­мата и ценностните критерии във фирмата и да ги обвързват с междулич­ност­ния стил на поведение и съществуващата във фирмата традиция.

Така направеният преглед на теориите за мотивацията ни послужи в анализа на задачата, предшестващ началото на самото изследване. Водени от задачата да съдействаме на мениджъра за установяване на основните мотиватори и демотиватори за труд, ние предприехме анализ на литературата с цел установяване на основните понятия в съвременните теории за мотиви и мотиватори.

Така ние препоръчваме на мениджъра на новинарската агенция, на базата на направения теоретичен преглед, да започне прилагането на процесуалните мотивационни теории, тъй като те са свързани с фактора избор на поведение от страна на служителите. И по-специално, да се опита да приложи на практика: теорията за справедливостта; теорията на очакванията; теорията за значението на осъзнатостта на ролята, който изпълнява служителя; управление чрез ясни цели; теорията на утвърждаването. 

Препоръчваме да се вземат предвид горепосочените фактори, влияещи върху удовлетвореността от труда с оглед задържане на най-добрите хора: вътрешномотивационните фактори; външномотивационните фактори; факторите на качеството на управлението; факторите на екипа; факторите свързани с успехите и неуспехите.

Не на последно място смятаме, че съществена роля в задържането на най-добрите хора играе съществуването на организационна култура и вътрешна комуникация. 

 Тъй като предметът на настоящата разработка е свързан с установяване на настоящото състояние на медията и предлагане на препоръки за действие, ние извършихме преглед и на мотивационните стратегии. Този преглед ни помага да установим и препоръчаме педприемането на конкретни действия след установяване на настоящото състояние. Как на практика предлагаме да стане избора на стратегии? След установяване на основните мотиватори за труд, анализът на мотивационните стратегии дава един възможен спектър от действия за целите на задържането на най-добрите хора и организационно укрепване на медията.

5.     Мотивационни стратегии и методи

Мотивационни стратегии: Опростенчески подходи

Съществуват три основни подхода, които се разглеждат от експертите пo мотивация. Всеки от тях има своите достойнства, но понеже често се прилагат като единст­вен отговор на всички мотивационни проблеми, есенциално те ca oпpocтeн­чecки. Тези три подхода са:

·       Стимул и наказание: хората работят за възнаграждение. Те ще работят много, ако им плащате добре, и ще работят още повече, ако им плащате повече. Aкo не работят качествено, ги наказвате.

• Мотивиране чрез самата работа: дайте на хората интересна работа и нивото на задоволство oт работата и следователно качеството на изпълнение ще бъде високо.

• Системата едно минутка на мениджъра: определяйте целите си с подчине­ни­те си и им давайте положителна обратна връзка, когато правят нещо правилно, и негативна, когато грешат.

Мениджърите, в съответствие с техните разбирания, приемат тези схеми, поне­же те изглеждат лесни, бързо нагаждащи се в сложния свят. Няма нищо лошо в нито една от тях - за точните хора, на точното място и в точното време - но слож­ност­та на процеса на мотивиране u безкрайно променящите се нужди, предизви­ка­ни от  различ­ни­те ситуации, не позволяват “бързо нагаждане”. Трябва да се развие специфична мотивационна стратегия на базата на анализи за ситуацията и да се вгради в нея сместа от техники, която е най – близко до  ситуа­ция­та (Панайотов, Д. Психология на успеха, С, МБК, 1992).

.

Мотивационни методи

Предлаганите методи за мотивация (Армстронг, М., Управление на човешките ресурси 1993) са: използване на пари като възнагражде­ние u стимул, налагане на изиcквaния, развитие на съпричастност, мотивиране чрез самата работа, възнаграждаване и признаване на постиженията, упражняване на ръководство, изграждане на групова работа, обучение и развитие на хората, елимини­ра­не на отрицателните фактори.

1. Парите, кaтo средство за заплащане или друга форма на възнаграждение са най-очевидната форма на награда. Парите представляват “примамката”, която пове­че­то, ако не всички xopa, желаят. Изразяват се съмнения oт Хърцбърг за ефективността на парите, защото докато липсата им можела дa породи недоволство, тяхното набавяне не водело до продължително задоволство. Има нещо вярно в това, специално за xopa с твърди заплати или ставки, които не печелят директно oт стимулационни схеми. Те могат дa се чувстват добре, когато получат повишение - отделно oт допълнителните пapи - но това чувство на еуфория може бързо да замре. Други недоволства от списъка на хигиенните фактори на Хърцбърг, кaтo работните условия или качеството на ръководството изпъкват в тяхното съзнание и те не могат дa получат желаното задоволст­во, от кoeтo ce нуждаят в самата работа.

Bъпpeки вcичкo пapитe са средство за постигане на различни цели. Те са могъща сила, защото са пряко или непряко свързани със задоволяването на много нужди. В йерархията на Маслоу (Маслоу, Е.,  Мотивация и личност, С., КИБЕА, 2001) тe задоволяват ясно основните нужди oт преживяване и сигурност, aкo ce получават редовно. Те могат също дa задоволят нуждите oт само­уважение (кaктo ce спомена no-горе, това е ясен знaк за оценява­не) и статут - пapитe могат дa ви издигнат oт кръга на вашите приятели и дa ви кyпят неща, кoитo тe не могат, и пo този начин да ви изградят престиж. Парите задоволяват и най-малко желаните, но все още преобладаващи подтици към вещомания и алчност.

Парите могат да не притежават в себе си интринсиктно значение, но те дават значи­тел­на мотивационна сила, защото те символизират толкова недостигаеми цели. Те действат като символ по различен начин за различни хора и различно за един човек в различни времена.

Ясно е, че хората искат пари, както е ясно, че трябва да им се плаща необхо­ди­мата сума, за да ги привлечете и задържите в организацията. Единствените изклю­че­ния са сравнително малкото случаи, когато вътрешната привързаност към работата над­делява над финансовите съображения. Ефективността на парите като средство за подобряване качеството на работа и повишаване на производителността обаче зависи от това дали на тях се гледа като на сравнително сигурно средство за постигане на целите. Тяхната сила зависи от два фактора: първо, силата на нуждата; и второ, степента, до която един човек е убеден, че неговото поведение ще му спечели парите, от които се нуждае, за да задоволи нуждите, т.е. неговите очаквания доколко усилието му ще бъде възнаградено.

Следователно парите могат да дадат положителна мотивация при определени условия, но Хърцбърг е прав като отбелязва, че системата на плащане може да демотивира. За да използвате ефективно парите като мотиватор и за да избегнат действие­то им като демотиватор, мениджъ­рите трябва да:

Плащат конкурентни заплати, за да привличат и задържат хората.

Дават такава заплата, която да отразява стойността на работата за компа­ния­та, както и да заплащат честно и справедливо.

Свързват заплащането с изпълнението или резултатите, доколкото е възможно това, и по този начин да дават директен стимул за работа.

Запомнете, че схемите за стимули и премии работят като мотиватори само ако има усещането, че: 1/ наградата си заслужава усилието; 2/ наградата е съизмерима с усилието и З/ служителят трябва твърдо да вярва, че усилието му ще бъде послед­ва­но бързо от съответна награда.

2. Налагане на изисквания. Мотивацията не е само въпрос на даване на награди и стимули. Хората трябва да знаят какво се очаква от тях да правят и какво ще се случи с тях, ако не го направят. Те трябва да са наясно с тяхната роля, целите, които трябва да постигнат, и изискваните стандарти на изпълнение и поведение. Те могат да са запознати с наградите под форма на пари, повишение или подобрен статут, които ще последват от компилацията с тези очаквания /примамката/, но трябва също да са запознати и със санкциите, които ще последват, ако се провалят /наказанието/. Мотивацията, както вече отбелязахме, не се отнася само до това да бъдеш мил с хората. Вие имате всяко право да сте взискателни, доколкото плащате адекватно на хората, ако изпълняват вашите изисквания; и те ще ви уважават за това. Също така вие имате право да предприемете корективни действия, ако те не изпълняват вашите изисква­ния; вие отново ще бъдете уважаван за това, доколкото сте действали справедливо и засегнатите са наясно какво ги очаква.

3. Развиване на съпричастност. Вие трябва да правите всичко възможно да повишавате съпричастността и иденти­фи­кацията с организацията. Вашата цел трябва да бъде интегрирането, доколкото е възможно, на нуждите на организацията с тези на индивида, така че последният да повярва, че ако организацията просперира с негова помощ, ще просперира и той. Трябва също да се обърнете и към реакцията “Какво има в това за мен?”. Хората могат да работят наистина добре, ако вярват в мисията на компания­та, и могат да се идентифицират с нейните ценности, цели и дейности; те ще работят още по-добре, ако чувстват, че при постигането на желаните от компанията резулта­ти ще има нещо и за тях. Методите за повишаване на съпричастността и иденти­фи­кацията с организа­ция­та могат да се допълнят с останалите мотивационни методи, за които става въпрос по-долу.

4. Мотивиране чрез самата работа. Като дадете справедлива и конкурентна структура на заплащане, която, доколкото е възможно, предлага ефективни финансови стимули, вие можете да повишите идентификацията и да осигурите дългосрочно мотивиране чрез разви­ва­не на вътрешната система на стимулиране. Вътрешните стимули се съдържат в същността на работата и дават задоволство, като позволяват на хората да почувст­ват удовлетво­ре­ност, да изразят и използват способностите си и да упражнят тяхната собствена сила за вземане на решения. Мотивацията чрез самата работа е основно въпрос на конструиране на работата и обогатяване на работата.

5. Наградата и признаване на постиженията. Системата на заплащане може да бъде устроена така, че да свързва награди­те с постиженията, но вие трябва също да награжда­ва­те хората, като им давате повече отговорности /вътрешна награда/ и повече възмож­но­сти за повишение и издигане на статута /външни награди/. Достижимите награди са много добри, когато са заслужени, и хората оценяват този факт. Наградата за добре свършена работа е важен мотиватор, доколкото още веднъж е заслужена. Тя се обезценява, когато се дава твърде свободно.

6. Упражняване на ръководство. Ръководството играе ключова роля при мотивацията. То развива съпричаст­ност и идентификация, както беше споменато по-горе, но то също дава чувство за насоч­ване. То може да изясни ролите и целите, да развие груповия дух. Инспи­рира­но­то водачество от страна на чаровни личности, които карат всеки да възприема това, което понякога се нарича “суперордонантни цели” - т.е. цели над и извън чувството за дълг - може да е подходящо при някои условия, например, по време на криза. Но хладният, спокоен, въздържан ръководител, който дърпа хората след себе си, защото знае ясно къде отива и как да отиде там - с помощта на неговия екип - може да бъде еднакво ефективен в различни ситуации.

7. Изграждане на екип. Един сплотен екип ще увлече всичките си членове с него. Ентусиазмът е заразителен, така че ако можете да създадете ентусиазъм за задачата на вашия екип, много по-вероятно е да накарате всеки да върви по вашия път. Трябва да помните обаче, че екипите могат да работят срещу вас. Много системи за стимули­ра­не са били разрушени от работници, които имат ограничени нива на доходи и се съюзяват, защото чувстват, че в противен случай ръководството ще затегне ставките. Дейностите по изграждане на екипи, целят постигането на здрава спойка и преодоляването на отрицателните влияния, които могат да причинят групите.

8. Обучение и развитие на хората. Програмите за систематично обучение и развитие, мотивират, като дават възможност на хората да разширят техните умения и да достигнат позиции на по-голяма отговорност. Изпращането на някой служител на курс за повишаване на квалификацията може да бъде добър начин да му се покаже, че той е ценен. Фирмените програми за обучение, специално тези по места, могат да помогнат да се подобри идентификацията на участниците с органи­за­цията.

9. Елиминиране на отрицателните неща. Досега акцентирахме на положителния принос на мотивацията. Има обаче и негативни страни, както са описани от Хърцбърг /хигиенните фактори/, които трябва да минимизирате. Една от тях е несправедливата система на заплащане; друга е лошите работни условия, неадекватният надзор и неоправ­да­но ограничаващите или бюрократични практики. Никога не можете да предотвратите хората да мърморят за тях, но можете най-малко да намалите размера на легитимните оплаквания.

Типология на факторите, ограничаващи мотивацията

В съвременната теория и практика на стопанското управление непрекъснато се увеличава ролята на активните мероприятия за повишаване мотивацията на сътрудни­ци­те, особено в социално-психологичен аспект. Практическият опит на много ръко­во­ди­те­ли показва обаче, че значителна част от персонала на фирмите остава като че ли “имунизирана” спрямо въздействието на тези мероприятия, макар да са поначало резултатни. В много случаи липсата на мотивация или поне външната видимост за това засяга и ръководни или висококвалифицирани сътрудници, което се отразява особено негативно на общите резултати от работата. На всички са известни хората, които работят “под възможностите си” или не желаят, или пък не съумяват да постигнат нормално очакваната от тях производителност и най-вече резултати. 

Ha основата на интензивна консултантска дейност американски специалисти по проблемите на мотивацията и производителността стигат до извода, че съществуват типични фактори, ограничаващи личната мотивация и възможностите на сътрудниците да постигат високи резултати (Панайотов, Д., Психология на бизнеса, 2006). Този вид фактори имат основен, структурен характер и не се поддават на влиянието на мероприятията и системите за повишаване на мотива­цията - на тях трябва да се противодейства конкретно в зависимост от характера им.

Фактори, свързани с личността и психологическите особености:

1. Неефективност в работата. Много сътрудници не работят резултатно, защото им липсва способността да създават в работата си условията, рамките или стратегията, чрез които могат да постигнат високи резултати. Този тип личности обикновено имат малки творчески възможности и слаба инициативност. Подобен недостатък не озна­ча­ва, както често погрешно се мисли, слаба квалификация и професионални способно­сти. Той едва ли може да се повлияе от квалификационни курсове, специални групови програми, обучения и др. Това, което е необходимо, е по-плътното и директивно ръководене - ръководителят трябва да създаде за сътрудника структурата и начина на работа, които той сам не може да си осигури. Това означава особено точно прецизи­ра­не на задачите, подробно изясняване на действията, чрез които ще бъдат изпълнени, последователността на тези действия, използване на съответен необходим набор от средства и т.н. При тези условия този тип несамостоятелен сътрудник може да постигне и много висока производителност, докато в нормалния случай той често полага големи усилия, без да постигне нищо. Трябва обаче да се отчете, че в повечето случаи проблемът може да бъде спестен при по-правилен подбор, за да не се стига до назначаване на такъв тип хора на длъжности, изискващи самостоя­тел­ност и творческа активност.

2. Отсъствие на резултати и личен принос в работата. В много случаи  това се дължи на неумението на някои сътрудници да определят целите, да фиксират съществе­ните моменти и приоритетите на своята работа. Това може да се отнася и за хора с много висока активност и самостоятелност, като при тях възможностите са налице, но са насочени в погрешна посока. Именно тук е ролята на ръководителя – в очертаването на съществените цели, на желаните изходи от работата на съответния служител, най-вече чрез ясна комуникация. В този случай е важно целеполагането да е извършено така, че да осигурява приемането на целите от страна на сътрудника като собствени – в противен случай хората не полагат големи усилия за постигането им и ги възприемат като административно наложени.

3. Липса на самоувереност и устойчивост. Някои личности отстъпват лесно пред препятствия в работата си и особено пред поражения, или скритата съпротива или несъгласие от страна на колегите и подчинените си. Даже и в благоприятна среда на този тип хора им липсва умението да въздействат на околните така, че да получат необходимото взаимо­дейст­вие за осъществяване на възложените им задачи. Такива сътрудници трудно представят идеите си на други хора и още по-трудно успяват да ги спечелят за своята кауза. От най-голяма полза за преодоляването на подобни ситуации е създаването и поддържането на открит климат във фирмата и сътрудни­чест­во. Ръководителите трябва да създават среда, в която всеки да може да посочи спокойно и свободно проблемите и трудностите си, както и идеите си. Самоуве­ре­ност­та и постоянството са качества, които могат да бъдат развивани и сътрудниците могат значително да подобрят резултатите си ако получат съответна подкрепа от ръково­ди­те­ля.

Фактори свързани с длъжността или работното място:

1. Трудови и длъжностни несъответствия. Много често причината за слабите постижения на служителите се крие в бедното съдържание на труда и лошо изграде­на­та длъжност или работно място. Всяка една работа си има непривлекателни или отегчи­телни емоции, но когато те преобладават  или са над допустимото равнище, почти неизбежно настъпва спад на мотива­ция­та и ефективността.

2. Неподходящо висока за длъжността квалификация или способности. Сътруд­ни­ци в такива положение често губят изцяло трудовата си мотивация и дават резулта­ти дори по-ниски от средните за длъжността.

3. Липса на обратна връзка за резултатите от труда. Твърде често мениджъ­ри­те изключват сътрудниците си от контрола или отчитането на резулта­ти­те от техния труд. Отчуждаването от крайния продукт, поради липса на информа­ция за значението на собствения принос се отразява отрицателно върху мотивацията и творческата актив­ност.

4. Несъответствие между отговорностите и правата. Някои длъжности и задачи са свързани със значителни отговорности, без на съответните служи­те­ли да са предоставени достатъчно права. В някои случаи това се дължи на неспособността на ръководителя да делегира права, или тяхната несигур­ност, но понякога и на лошата организация на работа или опреде­ля­нето на длъжността. Това положение неизбежно ограничава не само мотива­цията, но и реалните възможности за високи постижения от страна на сътрудника. Преодоляването на подобни грешки трябва да става бавно и изключително внимателно, защото внезапното разширяване на компе­тен­ции­те на един недостатъчно подготвен сътрудник може да има лоши резултати. Ръководителя трябва за предоставя права постепенно и с непрекъснат контрол, но без да притеснява или потиска сътрудника си.

Фактори свързани с климата във фирмата:

1. Ограничаване на инициативността. Ръководители, които ограничават инициа­тив­­ността са честа причина за посредствените резултати на своите служи­тели. В такава обстановка най-силно е застрашена мотивацията именно на най-активните и творчески мислещи служители. Особено неблагоприятни са последиците, когато инициа­тивата на служителите се допуска, но в случай на неуспех ръководителят стовар­ва цялата отговорност върху тях и дори ги обви­ня­ва за предприетия опит. Задължение на висшето фирмено ръководство е да създаде климат, в който поемането на риск  и инициатива да се насърча­ва.

2. Преследване на скрити цели. Понякога липсата на добри резултати може да отразява не недостига на мотивация или съответните качества, а това, че факти­чески­те усилия на даден сътрудник изобщо не са насочени към постигане на целите на фирмата. Причините са различни – от използването на фирмата и заеманата длъжност като средство за осигуряване на съществуването до чист кариеризъм.

3. Неясни цели и задачи. В много случаи ниската мотивация и слабите резулта­ти могат да бъдат отражение на лошо ръководство, недостатъчна яснота на целите и зада­чи­те на различните равнища във фирмата, както и на лоша система за контрол и отчетност.

6. Глобализацията и мотивацията на персонала

Към всичко изложено дотук за мотивацията следва да се вземат предвид и най-новите (след 1995 г.) промени в управлението на организацията и на персонала. Те внасят нови насоки и обогатяват достиженията в теорията и в практиката по мотивирането на персона­ла, като обогатяват разгледания комплексен модел.

През последните двадесет години повечето организации в Европа разглеждаха “гъвкавостта” единствено през призмата на съкращенията на персонала. Под това понятие се разбираше бързо приспособяване към колебанията на пазара. Прилагаха се наемане на работната сила със срочни договори или на непълно работно време, което позволяваше бързото и лесно освобождаване при необходимост. Но това прави хората несигурни и ги де мотивира. Този модел бе успешен през първата половина на девет­десетте години, но вече се налага промяна на стратегията и тази промяна е предиз­ви­ка­на от необходимостта от гъвкавост на съвременната организация, която според М. Армстронг, се определя от редица фактори:

• нуждата от справяне с промените в глобалното стопанство;

• новите технологии;

• приспособяване към качествено новите потребителски изисквания и потребности;

• нуждата от ниска себестойност, за да се придобие високо равнище на це­но­ва конкурентноспособност в условията на глобализа­ция;

• необходимостта от съкращаване на многослойните йерархически структури. Досега организациите бяха строго йерархически, но днес те стават все по-плоски;

• акцентирането върху гъвкавите форми на труда;

• качествено новите различия в нуждите и мотивацията на сътруд­ни­ците. 

Гъвкавостта на организацията се определя още от необходимостта за превръ­ща­нето й в учеща организация и от възприемането на американската концеп­ция за “Реинженеринг на бизнес-процесите”. Тя е тази, която води до смяна на старите бюрокра­тич­ни йерархични структури на организацията и замяната им с плоски структури. Основна става групата, съставена от специалисти с различни професии с широк профил и много­функцио­нална квалификация, които извършват дейността от входа до изхода на системата, т.е. поемат изцяло отговорността за изработката на изделието или извършване на услугата.

Освен че структурата става плоска, се възприема и нова “организационна култура, при която всичките структурни звена на организацията са в процес на постоянно преструктуриране”. Извършва се смяна от бюрократична към “виртуална” органи­зация.

Гъвкавостга на организацията има няколко измерения. Функционална гъвка­вост, която е свързана с волевата гъвкавост, възмож­ност­та сътрудникът да “играе” няколко роли в организацията. Числова гъвкавост, която се изразява във възможност­та за бързото увеличаване или намаляване на броя на сътрудниците в организацията. Финансова гъвкавост, която възприема гъвкава система на заплащане за поддър­жане на горните две измерения.

Очевидно е, че изискванията за гъвкавост на организацията налагат необходимостта от “гъвкава работна сила”. Характеристиките на последната сполуч­ли­во са обрисувани от М. Армстронг на 18-ия конгрес на Европейската асоциация по управление на персонала през 1997г.: “ първо, наличие на така наречената периферна работна сила в сравнение с “основ­на­та” работна сила, т.е. сътрудници, които не са на постоянен трудово дого­вор, а на различни форми на непостоянен наем; второ, краткосрочен трудов договор; трето, многофункционалност като професионални умения; четвърто, като правило в организациите те изпълняват определена роля, а не просто заемат работно място; пето, за тях е характерно “постоянното развитие”; шесто, паралелни форми на кариера, под което се разбира, че този тип работна сила извършва някакво движение по определена йерархия не само във вертикален, но и в т.нар. “хоризонтален план”. 

За да бъде разбрана философията на промяната, която настъпва в края на века при управлението на организациите и на човешките ресурси в тях, и в тази връзка и промяната в мотивацията, е необходимо да проследим не само теорията по въпроса, но и практиката. За това успешно може да се използва опита на една от проспериращите компании в света – “Ливай Строс Ко”, Германия, обстойно изложен от нейния вицепрезидент Райнер Дженсън в доклада му пред 18-ия конгрес на Европейската асоциа­ция по управление на персонала през 1997г. 

Компанията все повече и повече се превръща от йерархична във виртуална органи­зация. Много процеси в бъдещето ще бъдат осигурявани не от специални структур­ни звена, а от временни екипи и проектни групи, чиито членове са дошли от различни части и географски места на организацията. Установява се система на двойната комуникация, изискваща по-високи равнища на опит и умения в комуники­ра­нето и взаимодействието при различни форми на сътрудничество между изпълни­те­ли и ръководители. Силна ориентация към “вътрешния” и “външния” клиент заменя мисле­не­то, което беше концентрирано досега към собствените нужди.

Структурите стават все по-плоски. Нуждите от индивидуална мобилност и способности за междукултурните взаимодействия нарастват. Йерархичното влияние (позицията и титлата) е измествано от компетентността и субординация на принци­пи­те на партнирането. Лоялността се постига посредством ограничен във времето и постоян­но променящ се контракт на базата на взаимното удовлетворение, като условията на последния постоянно се променят.

Подобни изменения изискват съответни промени в културата, които да бъдат от същото естество. Основното в нея е, че едно глобално и виртуално предприятие не може да се ръководи посредством “каскада от команди”, а единствено чрез консенсус по отноше­ние на комплекс от ценности, които са разработени в морален кодекс на компанията. Основните от тях са: сътрудничество, честност, отговорност, откритост, признание на достиженията на всеки един и участие в успеха на компанията. Стимулиране на мнения, открита комуникация и развитието на всеки сътрудник според неговите постижения, а не в зависимост от някакви съображения. Доминира­щият модел на взаимодействие и комуни­кация е този на сътрудничество, а не на подчинение (Toffler, A., Future Shock, NY: Random House, 1980, p. 4).

В компанията се формира нов тип поведение, което характеризира лидерство­то. То се постига посредством групова дейност и доверие, разнообразие, признание, етична бизнес практика, комуникация, “овластяване”. При последното формалната власт е по-малко ефективна и се заменя от власт, основана на общи възгледи, ценности, доверие и постоянство. Ключов фактор става такова качество на ръководст­во­то като умението да се привличат сътрудниците в управлението и да им се възлага повече отговорност и власт. Вместо заповядването и вземането на управленски решения, консултирането и моделирането на роли става главен елемент в управлен­ска­та практика. По този начин ключовата задача на хората, ръководещи другите, ще бъде не управление на хора и звена, а формиране, поддръжка и управление на взаимоотношения. В този смисъл лидерът ще трябва да излезе от ролята на “променящ структурата” и ще следва да влезе в ролята на този, който стимулира взаимо­дейст­вия­та.

Промените, които настъпват в управлението на персонала на компанията, както и в системата за мотивиране, диктуват и съответни промени в поведението на сътрудниците, желанието им за стабилност и гаранции се заменя от ориентация да се поеме повече риск, власт, гъвкавост и приспособимост към промените. Сътрудникът трябва да бъде мотивиран към постоянно обучение и повишаване на квалификацията, която да спомогне за развитие на мисленето, за да може да действа в обстановката на високо равнище на сложност, което надхвърля изисква­ния­та на работното му място. Сътрудникът трябва да бъде насочен и към хори­зон­тал­ните форми на професионалната кариера. По този начин обучението и развитие­то стават във все по-малка степен инструменти на индивидуалната кариера и във все по-голяма степен средства за формиране на по-високо равнище на гъвкавост, приспособимост и отговорност. Вместо определеност и приемственост, тя трябва да съдейст­ва за развитие на изменчивост и неопределеност.

За осъществяване на тези кардинални промени в управлението на персонала в съответствие с новата система за мотивация, редица компании в съвременността вземат мерки. На първо място - обучение на всички сътрудници по нови програми. На шест месеца се извършва инструктиране и полугодишен преглед, а на края на годината – оценка (асесмънт), при която всеки сътрудник е оценяван и сам оценява себе си .

7. ПРИВЪРЗАНОСТ КЪМ ОРГАНИЗАЦИЯТА

Същност и особености на привързаността към организацията

Съществуват толкова много гледни точки относно природата на привърза­ност­­та, че изглежда по-добре да се изяснят отделните схващания. По този начин може да се създаде цялостна представа за нейната същност, вместо да се подчер­та­­ват съществу­ва­щите различия в терминологията (привличане, лоялност, преда­ност, орга­ни­за­ционна включеност, идентификация с организацията). Въпреки раз­нообразието от термини, с които се означава едно и също явление, а именно готов­ността на личността да остане в организацията, да влага усилия за постигане на нейните цели и да се идентифицира психологически с нея, най-голяма разпространеност сред организационните психолози придобива терминът привързаност (commitment).

Привързаността се използва широко в социално-психологическата литера­ту­ра и често означава разбирани като противоположни по своя характер феноме­ни. От една страна, под привързаност ce разбира някаква принуда, с която ce действа срещу про­мя­на на поведението, т.е. това е силата, която кара хората да ce придържат към опре­де­лена линия на поведение въпреки желанието си. Така например хората остават на работа в дадена организация или запазват брака си, макар да не ce чувстват толкова привлечени и личностно ангажирани, колкото преди. По този начин привързаността е “залог” за свързване или обвързване на индивида към дадени действия тогава, когато определени обстоятелства влияят за промяната им. От друга страна, привързаността е готовността на личността да ce ангажира и да се “разтвори” в определени взаимо­отно­ше­ния или начини на действие.

По този начин фактът, че индивидът се чувства привързан или ангажиран към определен социален обект или към дадена линия на поведение, дава възможност да се прогнозира и предсказва поведението му в ситуации, при които е възможен натиск за промяна ( Илиева, С., Привързаност към организа­ция­та 1998).

Съществуват различни обекти, към които личността би могла да насочи своята привързаност. Сред най-често изследваните са семейството, референтната група, организацията. Привързаността, макар и относително стабилна, не е веднъж завинаги дадена — тя се изменя под влияние както на потребностите на личността, така и на външните изисквания. Макар че е предназначена да осигури стабилност, устойчивост и предсказуемост на поведението, привързаността варира от отчужденост до пълно влагане и “поглъщане”. Може да се каже, че двете крайни форми на привързаност се обуславят от съотношението между изискванията на социалната среда и потребностите на личността. При доминира­не на задължителния компонент, налаган от социалните системи, се развива отчуждена форма на привързаност, докато при задо­во­ляване на потребностите и желанията на личността превес взема положи­тел­на­та форма на привързаност. Каквото и да е проявата на привързаност, от значение е балансът между потребностите на личността и изискванията на средата и по-точно, степента, в която той причинява комфорт или дискомфорт на личността. Проблемът за привързаността към организацията възниква и се развива първоначално в рамките на теориите за социалния обмен. В основата на привързаността е обменът между личност и организация, при които личността влага усилия, пред­ла­га лоялност и ангажираност, а организацията в замяна й дава възнаграждения, социален статус, признание. Организациите и техните членове “сключват” помежду си своеобразен социално - психологически контракт, като всяка от страните предявява определени изисквания към другата, която дава нещо в замяна. Този своеобразен обмен се извършва чрез организационните стимули и индивидуалните приноси — организацията предлага определени сти­мули и възнаграждения, а личността допринася за постигане на организационните цели. За да се разбере по-добре природата на привързаността, е необходимо да се установят типовете поведение на личността в организацията. 

Привързаността е следствие от обмена между личност и организация и тя е силата, която задържа личността на работа въпреки по-добрите алтернативи на друго място. Това би могло най-добре да се обясни чрез пример — ако човек, който има дълъг трудов стаж в дадена организация, приеме предложение за по-привлекателна и по-добре платена работа на друго място, би понесъл не само материални, но и психологически загуби, тъй като е поел ангажимент да остане на настоящата си работа. Сред материалните загуби са например вноски на организацията към пенсията му, социални придобивки или други облаги, докато психологическите загуби се отнасят до спечеленото доверие от колегите, уважението и признанието. Психологическият договор между личността и органи­за­цията предполага, че след като човек е постъпил на работа, е задължен да остане. В замяна на това той очаква определени компенсации и възнаграждения от организацията, чрез които да поддържа своята мотивация за оставане и за влагане на усилия. Решението за оставане или напускане зависи от загубите, които личността би понесла, ако напусне работа ( Илиева, С., Привързаност към организа­ция­та 1998).

В “Моралното измерение: към нови икономики” E. Етциони (Etzioni, A. The Moral Dimension: Toward a New Economics, New York: The Free Press, 1988) описва свят, в който преувеличаването на изгодата се балансира от моралната привързаност, а чисто рационалното решение се измества от ценностите и емоциите. Хората преследват поне две цели — удоволствието и моралността, и поради това се ръководят от моралната привързаност също така, както и от удоволствието. Моралното действие потвърждава привързаността, докато удоволствието изглежда включва консумация. Тези разсъждения са своеобразен протест срещу утилитаризма и консуматорското отношение в обществото, като се подчертава, че човек се труди и е привързан към организацията не само поради икономически съображения, а и поради присъщия си стремеж към морална привързаност. Според Етциони хората следват вътрешния смисъл на привързаността, който е различен от външната мотивация. Поради това поведението на личност, която чувства, че трябва да работи усърдно, е различно от поведението на тази, която чувства, че й плащат, за да работи.

Трудовите възнаграждения по традиция, положена от Ф. Хърцбърг се отнасят до външните и вътрешни облаги, които работниците получават от своята работа. Вътрешните възнаграждения произтичат от самата трудова дейност, която стимулира привързаността, ако е интересна и привлекателна по съдържание. Външните възнаграждения са социални, свързани с взаимодействието с другите в процеса на труда, и организационни, които са насочени да улеснят и мотивират изпълнението на дейността и да поддържат членство - заплащане, сигурност, възможности за повишение, добри условия на труд, допълнителни придобивки.

Смята се, че решаващо въздействие върху формирането на привързаност оказва типа на използваната власт в организацията. Е. Етциони обособява след­ни­те типове органи­за­ция според начина на контрол и включване на личността, които определят и различни степени на привързаност:

• принудителни организации, в които властта се крепи върху страха от наказание. Привързаността или включеността в този тип организации е отчуждена;

• утилитаристични организации, в които властта се основава върху силата на възнагражденията. В случая става дума за пресметлива или калкулативна привързаност, формирана върху принципа на изгодата;

• морални или нормативни организации, в които членовете остават, защото са личностно обвързани с организационните цели и вярват в тях.

Ярко доказателство за определящата роля на типа организация и на избраната управленческа стратегия във формирането на атитюди към работата са различията между американски и японски работници — японците са по-малко удовлетворени, но много по-силно привързани към организацията, отколкото американските им колеги.

Вътрешните и външните социални възнаграждения имат много ограничено въздействие върху поведенческата привързаност и съответно са сред основните детерминанти на нагласата, която се предсказва значимо при наличие на интересна, значима, осмислена и самостоятелна работа. От друга страна, статусът и външните организа­ционни възнаграждения, които имат минимално въздействие върху формирането на афективна привързаност, са най-силните детерминанти на поведенческата привързаност. Стажът в организацията има най-голямо влияние, следван от ранга на заемания пост и от образованието, което е с отрицателен ефект. От външните организационни променливи опреде­ля­ща е ролята на получавания доход, следван от възможностите за повише­ние, допълнителните придобивки извън сферата на труда, справедливост­та на заплащането.

В рамките на организацията привързаността на нейните членове също има своите положителни и отрицателни последствия. Ниската степен на привързаност предсказва намеренията за напускане. При висока степен на привързаност организацията си осигурява стабилна работна сила, но наред с това прекалената лоялност намалява гъвкавостта и адаптивността на организацията във външната среда, задържа иновативността и увеличава съпротивата срещу промяната.

Постигането на привързаност е желано от всяка организация, тъй като положителните последствия от нея са значително повече. Тя оказва силно влия­ние върху организационната ефективност. Наред с влиянието върху поведе­ние­то в труда, свързано с изпълнението на трудовата роля, привързаността влияе и върху поведението, което излиза извън рамките на предписаната роля. Тя води до просоциално организационно поведение или до така нареченото гражданско поведение в организацията, което се характеризира с алтруизъм, със стремеж за подпомагане и с участие не само в следващите от ролята дейности, но и в дейности, които са извън обсега на директната организационна роля като присъст­вие на неформални събития, поемане на инициатива, правене на предло­же­ния и предлагане на нововъведения. Така привързаността има комплексно влия­ние върху организационното поведение и детерминира приносите на личността за постигане на организационните цели (Снежана Илиева, 1998, Привързаност към организа­ция­та).

Включеност в трудовата дейност

Субективната значимост, която хората приписват на труда в своя живот, определя степента, в която те влагат усилия и са ангажирани в тази сфера на жизне­на дейност. Именно поради това установяването на начините, по които личността формира своята включеност в работата, привлича трайно вниманието на изследователите в областта на организационното поведение.

В. Врум посочва, че включеността на Аз-а (ego-involvement) в труда е същест­вен фактор за трудовото изпълнение и се изразява в потребността от самоосъществяване в труда, от актуализация на своите способности чрез цялостно влагане на его-то в дейността. Степента на включеност за дадена личност се измерва чрез нейния избор на “его” повече, отколкото чрез избор на външни фактори при описване източниците на удовлетвореност и неудовлетво­ре­ност от работата. Удовлетворяването на вътрешните потребности на личността е съществено условие за по-висока включеност при наличие на автономия в труда.

Включеността в труда се отнася до степента, в която цялостната трудова ситуа­ция е значима част от живота на личността. Включената в труда личност е повлияна силно от цялата трудова ситуация, тъй като се предполага, че тя възприема своята работа като значима част от своята Аз-концепция и може би като място за удовлетво­ряване на значимите си потребности (напр. потребността от самоува­же­ние).

Най-важен компонент на нагласата за включеност е жизнената значимост, която работата има за индивида. Желанието на личността да бъде ангажирана в труда характеризира нагласата за включеност и така я разграничава от вътрешната мотивация, която се изразява в стремеж да се постигне вътрешна удовлетвореност от своята работа. Включеността се определя като особена сензитивност, изразяваща се в желанието на личността да постигне успех не само в своята дейност, но и за организацията като цяло (Илиева, С., Привързаност към организа­ция­та 1998).

Развитието на оптимално равнище на включеност в труда, което да е благоприятно както за личността, така и за организацията, изисква провеждането на целесъобразна социална политика от страна на организацията. Установява се, че повишаването на включеността се съпровожда от т.нар. “синдром на успеха”, който въздейства върху само оценката на личността, а тя на свой ред стимулира влагането на усилия за постигане на личните и организационните цели. Друго изпитано средство за намаляване на неангажираността и отчуждението е участието във вземането на решение, чрез което личността усеща контрол над ситуа­цията и осъзнава значимостта на своя принос в процеса и резултата от труда.

Би могло да се каже, че усилията за формиране на висока включеност трябва да се насочат както към създаване на поведенчески стратегии в процеса на социализация, съдържащи доминиращата важност на труда за човека, така и към промени в обективните условия на труда, които въздействат върху възприе­ма­нето на характеристиките на трудовата дейност. 

Поведението в труда обаче е силно повлияно от гъвкавите изменения в средата като напр. възнаграждения, социален натиск, ограничения и т.н., и поради това ценностите могат да оказват относително слабо влияние върху конкретно поведение в даден момент от време. Затова не може да се очаква, че те повлияват трудовото изпълнение непосредст­вено, а по-скоро може да се смята, че те влияят върху атитюди­те и оттам опосредствано върху изпълнението (Илиева, С., Привързаност към организа­ция­та 1998).

8. Обобщение на теоретичната част:

В предхождащата изследването теоретична част на настоящата дипломна работа бе представен обзор на литературата по темата “мотивация” и преглед на съществуващи концепции за мотивацията. Така направеният преглед ще ни помогне да формулираме изводите съобразно поставените цели на проучването. Мотивацията е сред основните понятия, използвани от мениджърите и фирмите за по-ефективно използване на човешките ресурси. Концепциите за мотивацията, разгледани дотук ще ни съдействат да интерпретираме в научна светлина получените резултати, така че да достигнем до конкретни практически предложения за ръководството на медията. Наличието на многообразни концепции и възгледи по въпросите за човешката мотивация и потребност от принадлежност са свидетелство за голямата сложност на тези проблеми. От друга страна това говори за огромното значение на този проблем, както за отделния индивид, така и за организацията и обществото като цяло. 

  Управленските подходи към мотивацията съществуват от много десетилетия. Ранните подходи към мотивацията обаче не притежават специфичността и конкретните предло­же­ния, от които се нуждаят мениджърите в условията на един сложен свят. Нужни са всеобхват­ни подходи.

Теоретичните постановки, които са подробно разгледани в теоретичната част са свързани от една страна с предварителния анализ, извършен с оглед подготовката на консултантския проект и извеждане на основните мотивационни стратегии и подходи, приложими в една съвременна медия. От друга страна, теоретичните постановки, разгледани в теоретичната част свързваме с цялостното предложение в консултантския проект за повишаване на мотивацията на служителите и изграждане на нова фирмена култура.  В работата на консултанта по УРЧР сключването на договор за услуга е предхождано от изготвянето на проект, който представлява предложение за консултиране. Предложението почива на предварителна работа, свързана с първоначална заявка и разговори със собственика/мениджъра на компанията, както и наблюдения на консултанта и евентуално проведено диагностично изследване/интервю. Предлаганият проект почива на задълбочена диагностика на състоянието на организацията.

Така направеният преглед на теориите за мотивацията ни послужи в анализа на задачата, предшестващ началото на самото изследване. Водени от задачата да съдействаме на мениджъра за установяване на основните мотиватори и демотиватори за труд, ние предприехме анализ на литературата с цел установяване на основните понятия в съвременните теории за мотиви и мотиватори.

Така ние препоръчваме на мениджъра на новинарската агенция, на базата на направения теоретичен преглед, да започне прилагането на процесуалните мотивационни теории, тъй като те са свързани с фактора избор на поведение от страна на служителите. И по-специално, да се опита да приложи на практика: теорията за справедливостта; теорията на очакванията; теорията за значението на осъзнатостта на ролята, който изпълнява служителя; управление чрез ясни цели; теорията на утвърждаването. 

Препоръчваме да се вземат предвид горепосочените фактори, влияещи върху удовлетвореността от труда с оглед задържане на най-добрите хора: вътрешномотивационните фактори; външномотивационните фактори; факторите на качеството на управлението; факторите на екипа; факторите свързани с успехите и неуспехите. Не на последно място смятаме, че съществена роля в задържането на най-добрите хора играе съществуването на организационна култура и вътрешна комуникация. 

 Тъй като предметът на настоящата разработка е свързан с установяване на настоящото състояние на медията и предлагане на препоръки за действие, ние извършихме преглед и на мотивационните стратегии. Този преглед ни помага да установим и препоръчаме педприемането на конкретни действия след установяване на настоящото състояние. Как на практика предлагаме да стане избора на стратегии? След установяване на основните мотиватори за труд, анализът на мотивационните стратегии  и методи дава един възможен спектър от действия за целите на задържането на най-добрите хора и организационно укрепване на медията.

В епохата на глобализация не е възможно да се анализират и предприемат мотиваионни стратегии и методи без отчитане на тази динамична реалност. 

В резултат на извършения теоретичен преглед мотивацията изглежда много повече израз на една култура, която не само има сложно значение, но и се прилага във фирмите по различни начини. Така в резултат на теоретичния преглед и анализ стигнахме до извода, че от съществено значение за развитие и задържане на персонала е неговата „включеност” и привързаност в работата. За осигуряването й предлагаме на мениджъра да развие една „нормативна” организация, в която хората са личностно обвързани с целите на организацията и вярват в тях.

За съжаление, на практика, малко от откритията и теориите за мотивацията се прилагат ефективно от мениджърите, които са усвоили управленските си умения от висшестоящите или от мениджърски курсове, където се е наблягало по-скоро на способите, отколкото на фундаменталното разбиране за ролята на мениджъра в областта на човешките ресурси. 

Във втората част на дипломната работа се представя иновативно експериментално изследване на мотивацията сред журналисти от интернет-базирана новинарска агенция, анализират се получените резултати и се очертават основните взаимозависимости и влияния в мотиваторите за труд в една съвременна електронна медия. 

ІІІ. ИЗСЛЕДВАНЕ НА МОТИВАЦИЯТА ЗА ТРУД В ЕЛЕКТРОННА  МЕДИЯ

9. Предпоставки за провеждане на изследването 

Провеждането на изследването е предхождано от възлагане на задача и разработване на консултантски проект. С цел дефиниране на изследването е извършена предварителна диагностика от страна на консултанта. Целта на диагностиката бяха свързани с уточняване на състоянието на фирмата и нейните непосредствени потребности. Обхватът на диагностиката включваше мениджмънта на фирмата, като за установяване на състоянието бяха проведени интервюта с Генералния мениджър. За провеждането на интервютата бе използван структуриран подход, като консултантът предварително определяше типа въпроси и насоки на интервютата с оглед получаване на всеобхватна информация. Консултантът също така се запозна с продукти от работата на агенцията, публикувани в Интернет, профил на служителите, бизнес-плана на дружеството, проведе няколко неформални срещи със служители.

На базата на проведения диагностичен процес, консултантът се насочи към проучване на мотивацията поради следните причини:

• Мотивацията е ключов елемент за управлението на персонала;

• Мениджърът има ключова роля в поддържане и развиване на мотивацията за персонала;

• Мотивацията влияе при вземане на решение за оставане или напускане на работа;

Мотивацията на персонала е свързана с климата в организацията, фирмената култура и споделени общи ценности.

10. Цел, обект и задачи на изследването

Предмет на настоящата дипломна работа е изследване на мотивацията за труд след журналисти от уеббазирана медия. Обект на изследването е нововъзникнала новинарска агенция. Настоящето изследване има за цел да подпомогне управлението на агенцията като установи нивата на мотивираност в определени аспекти от работното ежедневие и да определи проблемните области за редакторите, които са предимно млади, амбициозни, високо квалифицирани, перманентно обучавани и развивани, сравнително високо заплатени и изключително търсени и ценени на пазара на труда. Именно за тези хора, организацията е необходимо да полага специални грижи и да е много внимателна в отношенията си с тях; да ги мотивира към постигане на резултати и развитие; да съумее да ги задържи. През призмата на съвременните теории за мотивацията имахме задача да проучим и изведем основните мотиватори и демотиватори за труд. В резултат проучването се очаква да бъдат изведени някои препоръки за бъдещата работа на медията с оглед организационно укрепване и развитие.

11. Методология на изследването

Изследването на мотивацията се счита в психологията за един от невъзможните за директно наблюдение феномени (Джонев, С. Кризите на преуспяващите фирми, С., Софи-Р, 2004). В същото време за мениджърите е от особена важност и непрекъснато се интересуват от равнището на мотивация на своите служители и как могат да повишат нейното ниво. От това зависят и успехите на съответната организация (Джонев, С., Социална организация том 1-3, Софи-Р, 2001). Ето защо изследването трябва да се проведе по един “обходен” начин, така че изследваното лице да не бъде запитано директно за своята мотивация, а чрез изследване на неговото отношение и нагласа към определени конструкти и тяхната оценка за съответна наличност да се налагат изводите за изследователя. Има такива психични феномени, които са подвластни на тенденцията за даване на социално желателни отговори с цел изгодно представяне пред работодателя. Има и други феномени, които са абсолютно недостъпни за анализа и самоанализа и по тази причина представляват трудност за проучвателя /дълбинни психични процеси, подсъзнателни влечения, част от мотивацията и пр./. Към тях трябва да се подходи като към деликатна психична материя и в тези случаи са подходящи т.нар. производни скали (Джонев, С., Социална психология том 1-5, Софи-Р, 2004). Те раздробяват изследвания феномен на по-елементарни компоненти и съответно по-неутрални за външна проява и самоконтрол от ИЛ.  Тези скали са удобни, защото дават възможност да се достигне до недостъпното чрез достъпното и до невидимото чрез видимото. Такава скала е скалата, изследваща мотивацията за труд, която представлява произведение на две категории – ценности  в труда и ресурси на длъжността. В първата част на въпросника индивидът оценява в каква степен даден компонент на труда е ценност за него. Тук можем да направим ранжиране на ценностите за индивида. Във втората част ИЛ оценява в каква степен същите ценности са налични в неговата работа или тук се изявяват ресурсите на длъжността. От произведението на ценността на всеки компонент на труда и наличието му като ресурс в длъжността можем да заключим за мотивираща сила на съответния компонент. В настоящия консултантски проект се спираме на Длъжностен въпросник (Приложение 1), който е създаден да изследва равнището на мотивация за труд (Джонев, С., Социална психология том 1-5, Софи-Р, 2004). Съставният въпросник на базата на ценностното отношение към различните компоненти на длъжността и ресурсите на организацията ще даде оценка за мотивиращата сила както на отделните страни на длъжността, така и за цялостната мотивация на индивида. В предложения въпросник са възприети 20 характеристики, които са счетени като важни за мотивацията на служителите и представляват интерес за консултанти и изследователи с диагностична цел. Тези характеристики са посочени от експерти, извлечени чрез контент-анализ и обобщени от мнения на мениджъри (Джонев, С., Социална психология том 1-5, Софи-Р, 2004). Поради тези причина се спряхме на Длъжностния въпросник като подходящ инструмент за изследване. Идеалното състояние е, когато ценностното отношение е високо и ресурсната обезпеченост е висока или това ще рече, че мотивираща сила на съответния атрибут ще е също голяма величина. Във всички останали случаи ще е налично общо намаление на мотивиращата сила на конкретния атрибут. Общата мотивираща сила на длъжността е равна на сумата от произведенията на ценност по наличност за всеки атрибут на длъжността, разделена на броя айтеми /атрибути на длъжността/.

Скала за измерване на длъжността

Скалата, която използваме за изследване на мотивацията за труд (разработена от проф. Сава Джонев), представлява произведение на две категории – ценности  в труда и ресурси на длъжността. В първата част на въпросника индивидът оценява в каква степен даден компонент на труда е ценност за него. Тук можем да направим ранжиране на ценностите за индивида. Използваната скала от 0 до 10, като ценностите на групата се характеризират както по абсолютна сила /0-10/, така и една към друга по степен на централност. Във втората част ИЛ оценява в каква степен същите ценности са налични в неговата работа – каква част от включените в списъка атрибути са налице и доколко, или тук се изявяват ресурсите на длъжността. Тук по преценка на автора на въпросника (Джонев, С., Социална психология том 1-5, Софи-Р, 2004) оценката е от -10 до +10, тъй като някои атрибути могат да бъдат представени по негативен начин в работата. Ресурсите на длъжността също могат да бъдат оценени по абсолютна величина и един спрямо друг.

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                              От произведението на ценността на всеки компонент на труда и наличието му като ресурс в длъжността можем да заключим за мотивираща сила на съответния компонент. Следваща обработка на резултатите ще покаже сумарната мотивираща сила на всички атрибути, взети заедно, за всеки индивид поотделно.

Възприетите 20 характеристики във въпросника са счетени като важни за мотивацията и представляват интерес с изследователска цел за диагностика и извличане на проблемите, след което ще се вземат последващи управленски решения. Методът за събиране на информация е количествен. На по-следващ етап, след събирането на количествените данни от ИЛ, ще прибегнем и до качествени методи, чрез интервюиране на хората по въпроси, получени като критични величини в първия етап на проучването. Качественият подход ще ни помогне да изучим мненията, нагласите и очакванията на хората и ще ни помогне да уточним мерките за действие. Качественият етап на работа обаче, излиза извън рамките на настоящата разработка.

12. Хипотези и технология на изследването

Въпросникът е размножен на хартиен носител и в такъв вид се попълва анонимно от служителите. В рамките на три работни дни попълненият екземпляр се връща на мениджъра. Попълването и предаването на въпросника има препоръчителен, но не и задължителен характер. Предвижда се изследването да обхване 24 души (това са всички служители в новинарската агенция). 

В периода април-май 08 бе проведено изследване с 24 служители на новинарската агенция чрез попълването на Длъжностен въпросник части 1-3. С оглед намаляването на възможността за изкривяване на резултатите или манипулиране на отговорите, изследването бе проведено анонимно. 

Събрани бяха данни от 23 служители, върнали попълнения въпросник, които бяха интерпретирани. 

След проведената диагностика ние се спряхме на изследване на мотивацията на служителите за труд в контекста на това, че очевидно привлекателността за започване на работа в утвърдено радио не е достатъчен и единствен мотив. Бихме искали да изследваме кои са другите мотиви за труд и в каква част не са удовлетворени за редакторите и на тази база да подготвим консултантски проект за мениджъра. Нашата хипотеза бе свързана с основен мотиватор привлекателността за работа в престижна медия, като предполагахме че има и други мотиватори, които подложихме на изследване. Подхождаме с две хипотези към изследването – първата е свързана с равнището на стрес в журналистическата професия и влиянието му като демотиватор. Другата хипотеза е за мотиватор принадлежността към престижна организация. Тръгваме към изследване на мотиваторите с оглед уточняване на това какви други мотиви движат хората и дали те могат да бъдат взети предвид при определени мениджърски решения.

ІV. РЕЗУЛТАТИ ОТ ИЗСЛЕДВАНЕТО

13. Анализ на резултатите

Получените от изследването резултати бяха анализирани, като за целта използвахме програмата SPSS. Въпросникът се състои от две части, в които изследваме ценностната система в първата част и във втората част – ресурсите на конкретната длъжност.

1.     Ценностната система, нейната структура и абсолютна стойност на средните величини на атрибутите за групата;

По отношение на първата част на въпросника, свързана с ценностното отношение към атрибутите получаваме с най-висок резултат около 9 по скалата са следните айтеми: 

·       №20 Справедливо оценяване на работата – 9.20

·       №14 Добро ръководство и управление отгоре – 9.08 

·       №3 Добри междуличностни отношения – 8.91 

·       №2 Интересна и привлекателна дейност- 8.95 

Така първите три по сила ценности са: въпроси 20, 14 и 2. 

Тринайсет човека или 60% от анкетираните са дали най-висока оценка 10 на  въпроса №20 Справедливо оценяване на работата.

Дванайсет ИЛ са дали оценка 10 на въпрос №16 Възможност за развитие в кариерата.

Единайсет ИЛ са оценили с 10 въпрос №2  Интересна и привлекателна дейност и въпрос №14 Добро ръководство и управление.

Десет ИЛ са дали десятка на въпрос № 3 Добри междуличностни отношения.

Най-значими за служителите са справедливото оценяване, доброто ръководство и отношенията в групата, следвани от интересната работа. В случая служителите демонстрират т.нар. “хигиенни фактори” според теорията на Хърцбърг, които когато не са удовлетворени пораждат недоволство,  а когато са удовлетворени не водят до задоволство. Това са потребностите от избягване на страданието, които осигуряват минимален комфорт в работата, но не водят до изключителни постижения. Може да се каже, че хигиенните потребности са удовлетворени на нормално ниво, когато заплатата достигне за удовлетворяване на стандартните жизнени потребности на индивида. От този момент нататък ръководителят трябва да започне да мисли за удовлетворяване и на висшите потребности, ако търси по-висока степен на мотивация. 

Най-ниска ценност за ИЛ представляват: 

5 – Власт и контрол над другите 

12 – Участие в управлението на звеното и

19 – Информация за състоянието и проблемите на фирмата.

Този резултат се интерпретира като очакван и очевиден, поради факта че ИЛ са в изпълнителски роли, от тях не се очаква да ръководят други хора или да взимат решения, поради което тези атрибути не представляват ценност за тях.

2.     Ресурсите на длъжността – структура и абсолютна стойност на средните величини.

 Втората обработка се отнася до това каква част от включените в списъка атрибути са налице в работата и доколко. Тук оценката е от -10 до +10, тъй като някои атрибути могат да бъдат представени по негативен начин от служителя. Поради факта, че в инструкциите се обяснява на ИЛ много ясно съществуването на две скали на оценяване и те са разделени от отделни инструкции, на отделни страници – няма данни двете с различни скали да объркват ИЛ. Длъжни сме да уточним, че въпросникът по-скоро се приема като въпросник от две отделни части, с две отделни скали на ранжиране.

На първо място по наличие са следните шест ресурса: 

1 Принадлежност към престижна организация – 8.30 

2 Интересна и привлекателна дейност - 8.21 

18 Безопасност на труда - 7.91

11 Реализация на подготовката, която имате – 7.52

20 Справедливо оценяване на работата  – 7.26

3 Добри междуличностни отношения – 7.17 

Както е видно служителите оценяват, че ресурсите на длъжността им осигуряват принадлежност към една престижна организация, което е определен мотиватор и потвърждава една от първоначалните ни хипотези. Другите ресурси, които са на първо място се отнасят в по-голямата си част до т.нар. “хигиенни” фактори – служителите преценяват че в организацията са налице интересни и привлекателни дейности, безопасност на труда, справедливо оценяване и добри отношения. Този факт показва, че са осигурени предпоставките служителите да не изпитват недоволство, но и да не изпитват явно задоволство според теорията на Хърцбърг. 

Интерес представлява да анализираме кои атрибути, преценени като особено значими в първата част на въпросника са оценени във втората част като налични в организацията. Това са айтеми: 

2 Интересна и привлекателна дейност 

3 Добри междуличностни отношения 

20 Справедливо оценяване на работата.

Тук виждаме налични особено значимите компоненти на мотивацията за работа в медията.

Заслужава си да отбележим, че докато служителите дават средна оценка от 7.78 на ценността да принадлежат към престижна организация, във втората част на въпросника оценяват с по-висок бал от 8.30 наличието на това фактическо състояние – те принадлежат към престижна организация, макар да не отдават на това качество подобаваща ценност. Все пак резултатите са близки по стойност, за да говорим за разлика, способна да демотивира.

Най-периферни са оценени следните ресурси: 5 – Власт и контрол над другите, 12 – Участие в управление на звеното и 19 – Информация за състоянието и проблемите на фирмата.

3.     Средната мотивираща сила на всеки атрибут поотделно и структура на мотивацията за групата като цяло. Следващата обработка се отнася до оценка мотивиращата сила на всеки атрибут поотделно и след това изчисляване на сумарна мотивираща сила на всички атрибути, взети заедно, за всеки индивид поотделно. За оценка на мотивиращата сила на всеки атрибут поотделно изчисляваме новата променлива Motivation, производна от ценността и ресурсната обезпеченост. След усредняване стойностите на всяка променлива, установихме средната мотивираща сила на всеки отделен атрибут. 

Най-силният мотиватор е айтем 

2 – Интересна и привлекателна дейност 73.82,  следван от 

18 – Безопасност на труда 68.52, 

20 – Справедливо оценяване на работата 67, 

1 – Принадлежност към престижна организация 66.09,

3 – Добри междуличностни отношения 64.95, 

14 – Добро ръководство и управление 63.73

Интерес представлява поставената на второ място – безопасност на труда като мотивация в условията на интелектуален труд. Анализът на този факт ни навежда на мисълта, че стресът в журналистиката, който всички знаем е изключително висок, води до това заключение за ИЛ. Много силна мотивираща сила има желанието за работа в условия, които да не навреждат, а да подпомагат редакторите или с други думи тотално избягване на стреса. Това ни навежда на мисълта, че е необходима много добра организация на работата, за да бъде осигурена плавна работа за редакторите.

С най-ниска мотивираща сила са въпроси 5 Власт и контрол над другите с 5.26,  12 Участие в управление на звеното със 17.08 и 19 Информация за състоянието и проблемите на фирмата с 23. Участниците в анкетата са редактори, изпълнители на конкретни задачи и в тяхната длъжностна характеристика не присъства елемент за менажиране на хора. Това обяснява ниската мотивираща сила на въпроси 5, 12 и 19.

4.     Сумарната мотивираща сила на всички атрибути, взети заедно, за всеки индивид поотделно и стандартизиран резултат за бал в интервала -100 +100.

Изчислената нова променлива MSum представлява сумарната мотивираща сила на всички атрибути взети заедно, за всеки индивид поотделно. Или с други думи, това е мотивиращата сила на длъжността за всеки индивид поотделно. Имаме най-висок резултат от 84.45 точки за ИЛ19 и 26.65 като най-нисък резултат за ИЛ14. За групата като цяло 14 човека показват висока мотивация, а девет попадат в резултата под 50. Показалият най-висок резултат демонстрира средно силна мотивация, тъй като за резултат от 84.45 точки има още възможности за доближаване на горната граница 100. Тримата с най-ниска мотивация са ИЛ 5, 14 и 15. За тези три ИЛ първата част на въпросника показва високо ниво на ценности, докато във втората част се дава оценка за по-ниско ниво на налични ресурси в организацията и работата. Тепърва ще анализираме какво ИЛ са посочили като недостатъчен ресурс в организацията, противно не техните очаквания. И все пак, три ИЛ с ниска мотивация и завишени очаквания, на фона на 14 ИЛ с много висока мотивация не би трябвало да бъде повод за песимизъм. Останалите ИЛ показват средно ниво на мотивация.

5.     Оценка на средната стойност на мотивацията в групата.

Средната за групата мотивация е 52.02, което е доста добра висока положителна величина за групата. 

14. Изводи

            Така получените резултати доказват хипотезата ни за основен мотиватор – принадлежността към престижна организация.

            Журналистите също така държат много на добрите условия на труд, справедливото оценяване, сигурността в работата им и добрите междуличностни отношения. Мениджърът би могъл да стъпи върху основата на тези силни мотиватори и да изгради един конкурентен екип.

            Чрез ранжиране на ценностите си в първата част, служителите демонстрират т.нар. “хигиенни фактори” според теорията на Хърцбърг, които когато не са удовлетворени пораждат недоволство,  а когато са удовлетворени не водят до задоволство. Най-ценените атрибути в работата за тях са: Справедливо оценяване на работата; Добро ръководство и управление отгоре; Добри междуличностни отношения; Интересна и привлекателна дейност.

Както е видно служителите оценяват във втората част на въпросника, че ресурсите на длъжността им осигуряват принадлежност към една престижна организация, което е определен мотиватор и потвърждава една от първоначалните ни хипотези. Другите ресурси, които са на първо място се отнасят в по-голямата си част до т.нар. “хигиенни” фактори – служителите преценяват че в организацията са налице интересни и привлекателни дейности, безопасност на труда, справедливо оценяване и добри отношения. Този факт показва, че са осигурени предпоставките служителите да не изпитват недоволство, но и да не изпитват явно задоволство според теорията на Хърцбърг.

В резултат на сравняването на ценностите с ресурсите на длъжността, се откроиха  като основни мотиватори: Интересна и привлекателна дейност; Безопасност на труда;  Справедливо оценяване на работата; Принадлежност към престижна организация. 

По отношение на втората ни хипотеза, свързана с нивото на стрес в журналистическата професия, ще анализирам отговора на въпроса за безопасност на труда като мотивация в условията на интелектуален труд. Анализът на този факт ни навежда на мисълта, че стресът в журналистиката, който всички знаем е изключително висок, води до това заключение за ИЛ. Много силна мотивираща сила има желанието за работа в условия, които да не навреждат, а да подпомагат редакторите или с други думи тотално избягване на стреса.

Изведените в Дарик мотивационни феномени съответстват на концепцията на Хърцбърг за “хигиенните” мотиви, защото съществуват външни условия на работа, чиято липса или недостатъчност води до неудовлетворение на служителите. Тези външно­контекстуал­ни фактори се наричат неудо­влетво­рителни или хигиенни фактори. Те включват: сигурност на работното място, заплащане, условия на труд, статус, политика на фирмата, качество на техническия контрол, качество на междуличностните отноше­ния между колеги, ръководители и подчинени и социални придобивки. Ранжирането на мотивите в настоящата извадка пряко отразяват теорията, която цитирахме.

Наличието на фактора “интересна и привлекателна дейност” ни отвежда към втория фактор в теорията на Хърцбърг – потребност от самоизрастване. Наличието на атрибути от втория фактор говори, че имаме фактори, които когато не са удовлетворени не пораждат недоволство, но когато са удовлетворени пораждат задоволство. Наличието на привлекателна дейност определено мотивира хората към по-добро изпълнение, което поражда лично задоволство у всеки от тях.

Таблица 1. Усреднени ценности на служителите, ресурси на длъжността, мотивираща сила.

№

Твърдения

Ценности 

(0-10)

Ресурси 

(-10 +10)

Мотивация 

(-100 +100)

1

Принадлежност към престижна организация

7.78

8.30

66.09

2

Интересна и привлекателна дейност

8.95

8.21

73.82

3

Добри междуличностни отношения

8.91

7.17

64.95

4

Възможност да упражнявате точно желаната професия

8.26

7.17

62.17

5

Власт и контрол над другите

3.43

0.04

5.26

6

Подходящ социален престиж и самоизява

8.04

6.65

54.13

7 

Достатъчно парично възнаграждение

8.43

5.65

47.17

8

Възможност за обучение и професионално развитие

8.47

6.04

51.43

9

Автономия и контрол над собственото обкръжение

6.65

5.34

38.82

10

Възможност за творчество

8.78

6.73

58.82

11

Реализация на настоящата подготовка, която имате

8.21

7.52

62.56

12

Участие в управление на звеното

5.86

2.3

17.08

13

Сигурност

8.47

6.4

54.5

14

Добро ръководство и управление отгоре

9.08

7.04

63.73

15

Признание

8.34

6

50.43

16

Възможност за развитие в кариерата

8.78

6.13

54

17

Задоволяване на интересите

8.86

6.6

58.82

18

Безопасност на труда

8.69

7.91

68.52

19

Информация за състоянието и проблемите на фирмата

7.04

3.08

23.3

20

Справедливо оценяване на работата

9.26

7.26

67

Като цяло, изследователите считат за постигнати целите на изследването. Потвърдиха се двете основни хипотези на проучването. Откроиха се и основните мотиватори и демотиватори за труд сред журналистите от новинарската агенция, които тепърва ще бъдат детайлно анализирани и сравнявани от мениджъра, за уточняване на специфичните стратегии за управление на персонала и неговото допълнително мотивиране.

Откроиха се най-важните мотиватори за служителите – интересна и привлекателна дейност, справедливо оценяване на работата, безопасност и принадлежност към престижна организация.

В консултантския си проект се налага да предложим на ГМ начални средства за управление, базирани на откроилите се мотиватори. Един от основните изводи от проучването е свързан с двуфакторната теория на Хърцбърг.

Не може обаче да не се отбележи, че в теорията на Хърцбърг се подчертава удовлетво­­рението, а не толкова мотивацията. При това в нея не се обясняват различията при различните хора, тъй като пo принцип се приема, че всички служители ще реагират по един и същи начин на мотивационните фактори. В действителност обаче някои хора се мотиви­рат от работа, включваща предизвикателства, постижение и напредък, а други се мотивират от пари, сигурност и символи на статуса. Следователно опитите да се мотивират служителите само посредством съдържанието на работата води до частичен успех. Посоченото дава основание за извода, че няма и не може да има един и “най-добър метод” за мотивация на всички.

Може да се смята, съгласно една от теориите за мотивацията, че обикновено водещи са онези мотиви, при които се наблюдава неудовлетвореност. Т.е., като препо­ръ­ка може да се предложи да се работи върху онези доминиращи мотиви, при които съществува незадоволеност.

Определено пред мениджъра стои важният въпрос за такъв подбор на журналисти, който да доведе до изграждането на екип, но тази задача е времеемка и изисква професионален подход, за което правилно мениджърът се е насочил към консултиране със специалист.

За задържането на наетите и за привличане на квалифицирани хора, в резултат на проведеното изследване се налага изводът, че е необходимо още в самото начало на работа да бъде създадена цялостна система за управление на персонала в организацията.

15. Препоръки

Конструиране на системата за мотивиране на персонала

Създаването на система за мотивиране на сътрудниците е изключително сложен творчески процес, който може да се оприличи с конструирането на най-сложните материални и социални системи. Тази дейност е свързана с изследване на особеностите на организацията, потребностите, интересите и очакванията на сътрудниците, които могат да подбудят мотивите за високоефективна дейност при реализиране на целите на организацията. Избраният набор (пакет) от мотиви (в определена степен могат да се нарекат мотиватори) представлява съдържанието на системата за мотивиране. При това избраните мотиви следва да съответстват на съвременното развитие на организацията и на нейните сътрудници в началото на новото хилядолетие. 

Един опит за представяне на основните направления на работа, съставен на базата на теоретичния преглед от първа глава на дипломната работа и на базата на резултатите от експерименталното проучване във втората част, предлагаме да изглежда по следния начин:

Първо, развитие на сътрудниците. Тази възможност може да бъде реализирана, ако в организацията съдържанието на труда се обогатява непрекъснато, той се инте­лектуа­лизира и става творчески; професиите - широкопрофилни, квалифи­ка­ция­та - многофункционална. Хората се мотивират когато работата е интересна за тях, не е прекалено лека и изпълнителска, а може да участват активно в нея, да проявяват инициатива и да имат възможност за даване на предложения за нейното рациона­ли­зи­ра­не. Развитието на сътрудниците предполага създаване на условия от организацията за тяхното непрекъснато обучение и самообучение, за творческо, професионално и личностно самоусъвършенстване. Особено действени мотиви у сътрудниците се създа­ват, когато развитието е свързано и с придвижване в кариерата. Тук основно място в съвременните условия (както бе посочено по-горе) се отрежда на израстването по хори­зон­тала - от едни дейности в други, с по-богато съдържание на труда, без вертикално йерархическо придвижване.

Второ, признание и уважение. Организацията трябва да създаде условия, от една страна, за признаване на постиженията в труда и професионалното развитие на всеки сътрудник от ръководителите и неговите колеги и, от друга страна, само­приз­на­ние на собствените успехи и постигане на самоувереност и авторитет на всеки човек. На трудовия човек вече не може да се гледа само като на ресурс в производствения процес, а преди всичко на личност, като се уважават нейните човешки потребности, личностни и профе­сио­нал­ни качества. В тази връзка следва да се подкрепя идеята не само сътрудникът да се приспособява към целите и изискванията на организацията, но и последната - към спецификата на отделната личност.

Трето, социални контакти. Когато човек е приет като част от колектива, част от опреде­лена социална група, се удовлетворява неговата потребност за социална принад­­леж­­ност, за действие. Това е задължително условия както за високо­ефектив­на дейност, така и за развитие на личността. В съвременните условия най-удачна форма за организиране на персонала е работата в екип, което утвърждава социалните контакти. Те се разширяват, защото в екипите вече участват различни специалисти, с разнородни професии, при това не само от вътрешни за организацията, но и от външни сътрудници. По този повод Д. Максуел посочва, че във “виртуалната” организация задълженията на работното място постоянно се променят. Самото определение за сътрудник се промени, за да отговори на новите потребности. Ползването на човешки ресурси “отвън” ще продължи като практика. В някои организации доставчиците и клиентите прекар­ват повече време, отколкото нейните собствени сътрудници. След като организа­цион­ните цели и задачи изискват гъвкав и постоянно променящ се колектив, “външните” сътрудници работят заедно с “вътрешните” както по кратко­сроч­ни, така и по дългосрочни проекти. Новата организационна култура изисква от всички функ­ции, включително и тези по управление на човешките ресурси, да вършат повече с по-малко, като при това всички механизми и подходи са в пълно съгласие с органи­за­­ционните цели. 

Четвърто, сигурност. Представите за нея значително се промениха с възприе­ма­не­то на концепцията за “гъвкавата работна сила”. Днес сигурността в запазването на работното място е свързана с мобилност, гъвкавост и приспособимост към промените. А това означава непрекъснато професионално развитие освен за изпълнение на трудо­ви­те задължения, и за оцеляване. Но затова трябват ясни прави­ла, че при съкращение при всички случаи ще останат най-добрите, а не както често се случва (и особено у нас) да се използват други критерии. Сигурността в новите условия е свързана и със засилване на солидарността между сътрудниците, което да компенсира риска от бързите и радикални промени. А също и отговорността на организацията (наред с държавата) за социална защита при загуба или трансформиране на заетостта, за преквалификация и пренасочване на засегнатата работна сила. Принципът на солидарността се разпространява и върху други социални дейности – здраве­опаз­ва­не­то; компенсациите при ниски доходи в резултат на адаптирането на нови работни места; подпомагане при пенсиониране и т.н. В световната практика широко се използват наред с държавните и фирмени фондове за социално осигуряване и подпо­ма­гане. При всеки случай сътрудници, които се чувстват относително сигурни, стабилни в условията на нестабилност и риск, са по-мотивирани да работят за организа­цията. Освободени от стреса, те са и по-производителни.

Пето, работната заплата. Нейното равнище и динамика определят възмож­ност­та за задоволяване не само на материалните (физиологически), но и на значителна част от духовните и социалните потребности на личността. Освен това за значителна част (а в някои организации и преобладаващата) от персонала, работната заплата все още е основният, главният мотив за активно трудово участие както и за професионално развитие. Но мотивиращата роля на работната заплата е доказана само в случай, когато е обвързана с обективната оценка на дейността на сътрудниците и със системата за професионална кариера. Освен това нейната мотивираща роля се засилва при обвързването й с дълготрайните цели на организацията, т.е. с годишните резултати. В много случаи когато системата за работната заплата не е изградена правил­но, разпределението й е несправедливо, тя не само че не мотивира, а може да демотивира сътрудниците. Поради своето значе­ние както в мотивационния процес, така и в социалната политика на организацията, работната заплата е обект на самостоя­телно изследване в следващата глава на книгата.

Шесто, сътрудничество между ръководителите на организацията и персонала, вместо обичайните схеми на йерархично подчинение. Сътрудничеството се изгражда при единство на целите между двете страни при възприета от всички ценностна система на организацията (формализирана в морален кодекс, както бе отбелязано по-горе). Това безспорно може да стане при насаждане на отношения на доверие и откритост. От една страна ръководството дава пълна информация за своите действия, а от друга - получава непрекъснато обратна информация и, което е по-важно, изслуш­ва всички възможни предложения и идеи от сътрудниците.

Сътрудничеството може да се развива при постигане на съпричастност от страна на персонала в разпределение на печалбата и на собствеността. Широко известна е практиката организациите да предоставят акции на своите сътрудници на префе­рен­циал­ни цени. Идеята е тези акции да създадат чувство за участие в собствеността на организацията, да се отъждествяват с нейните цели и на тази основа да се засили тяхната мотивация.

Седмо, власт за всички, основана на общи възгледи, ценности, доверие и постоянство. Овластяването на специалистите и работниците е основен елемент на сътрудничеството, но има и самостоятелно значение при мотивирането на персонала. “Овластяването... се разбира и се основава на предположението, че всеки човек е задвижван от вътрешния мотив да върши истинските неща по един правилен начин, независимо от неговата позиция в йерархията или равнището на власт, с която разполага. Подобен мотив се смята за основна човешка позиция, която на базата на оценката на реалната ситуация и способностите и опита на всеки един генерира съответните автономни решения. При това човекът разбира необходимостта от носене на отговорност за своето решение и за последствията от него. “Овластената” личност се разглежда като субект, не като обект на взаимо­действията в организацията. Поглед­на­то по този начин, овластяването се разбира и като израз на най-естественото и главно желание на човек сам да определя съдбата си.” 

Привличането на сътрудниците в управлението, делегирането на власт, е основен елемент на новата фирмена култура. Тя провокира, възбужда потенциала и таланта на всички за активни действия. Резултатът се проявява на първо място в развитие и реализация на личността - както чрез нарастване на компетентността, така и чрез интензифицирането на общуването от засилване на връзките в колектива. На второ място - в повишаване на ефективността на управлението и дейността на организацията и на трето място - в нарастване на отговорността на всички сътрудници за реализиране на целите на организацията и постигане на корпора­ти­вен дух.

Осмо, оценка на дейността на всички сътрудници. Мотивирането се постига, от една страна, чрез налагане на изисквания посредством ясно формулирани цели, стандарти и очакването, свързано с резултата (положителен или отрицателен) и от друга страна - чрез обективно, справедливо представяне на резултатите на всеки сътрудник. Важността на оценката се обуславя от обстоятелството, че тя е в основата на изграждане на научно-обосновани системи за развитието на сътруд­ни­ци­те (обучение, професионална кариера), както и за работната заплата. Така че оценката е мотивиращ фактор както с пряко действие, така и с косвено посредством посочените системи, които имат определящо влияние за мотивирането на сътруд­ни­ци­те.

Девето, човешки условия за труд и живот. Човешките ресурси, както бе посо­че­но, се превърнаха в основен стратегически елемент за успеха на организациите и затова следва да се създават условия за осигуряване на трайно развитие на този ресурс. Трябва да престанем, както пише М. Жорас, да се отнасяме зле към тях, да им даваме лоши условия на труд, лоши заплати, да не им даваме мотивация. Осигуря­ва­не­то на справедливи, безопасни и здравословни условия на труд и благоприятни условия за живот на сътрудниците на организацията оказва и голямо мотивиращо въздействие. Те, следователно, са елемент не само на социалната политика, но и на мениджмънта. Защото трудно можем да си представим, че един човек, който работи продължително без почивка, при вредни, нездравословни условия на труд, ще може да прояви творчество в своята работа и ще се развива. И по-нататък, че ако няма жилище, пътува дълго и трудно, няма къде да се нахрани, измие и почине, ще бъде мотивиран за високоефективна трудова дейност. И обратното.

Десето, лидерство, основано на компетентността (а не на поста в йерархията), на формиране, поддръжка и управление на взаимоотношенията; на умение за работа с група, зачитане мнението на всеки и признание на неговите резултати; на привличане на сътрудни­ците в управлението (овластяването им) и създаване на добър социално-психо­логически климат в колектива.

Лидерът е отговорен за ефективното прилагане на всички разгледани по-горе мотиватори и то по нов начин, съответстващ на промените в управлението на човеш­ки­те ресурси. Ето едно мнение в тази посока на М. Жорас, доктор на управленските науки и директор на Институт "Леонардо да Винчи" в Париж: "да мотивираш хората не означава да им плащаш, а да ги уважаваш, да се вслушваш в тях, да не ги прене­брег­ваш, да вярваш, че работникът, който едва умее да пише, е равен с теб. Това е да не му издаваш заповеди, да не се правиш пред него на голям началник. С всичко това е приключено. Един началник не издава заповеди. Един началник обяснява достатъчно добре, за да може този, който е насреща му, да приеме това, което му е предложено." 

16. Проект за организационно развитие, укрепване, мениджмънт и управление на човешките ресурси в новинарска уеббазирана агенция.

Главният мениджър предвидливо прави заявка за диагностициране и анализиране на възникващите причини за текучество. Причината е налагащата се тенденция за разрастване на Дружеството и потребността от един различен мениджмънт и нови участници в него. Част от работата по управлението трябва да бъде възлагана на сътрудници на главния мениджър, които да бъдат съпричастни със стратегията, мисията и целите на организацията и да са в състояние да взимат отговорни и съответни решения за постигането им. 

В резултат на оценените три най-важни ценности за принадлежността към организацията от страна на служителите, в своя консултантски проект се ориентираме към конкретни предложения. В този контекст и на базата на предходната диагностика и очертаващите са при нея проблеми, предлагаме следните начални средства за управление.

Предлагани действия/стъпки:

·       Изработване на органиграма на редакцията. 

·       Система за възнаграждение и поощрение на служителите. 

·       Ежеседмични и ежедневни планьорки и оперативки, на които ГМ да получава обратна връзка и да дава насоки, обучаващи редакторите, което ще ги доближава до техния идеал за перфектна и безпроблемна работа в условията на стресовата журналистическа професия. 

·       Преработване на съществуващите длъжностни характеристики с цел детайлизиране отговорностите на редакторите, които да послужат за база за обучението.

·       Атестация с цел издигане на служители до мениджърско ниво, които да се превърнат в сътрудници на ГМ. 

·       Провеждане на добре обосновани конкурси за избор на нови редактори.

·       Обучение за новопостъпилите служители в допълнителни умения за редактиране на новини.

·       Привличане на опитни редактори от сродни новинарски агенции. 

·       Изграждане на корпоративна култура с ценности, които да мотивират служителите в работата и развитието им.

Детайлизирана обосновка:

По отношение на констатираното текучество: Изработване на органиграма на редакцията с взаимовръзки, субординация, контрол и отчитане. Решаването на този проблем виждаме и чрез въвеждането на стриктно определена система за постъпателно възнаграждение в зависимост от опита, знанията и равнището на допускане на грешки и на базата на изработената и оповестена органиграма. Това би довело до повишаване на мотивацията за саморазвитие, качествено представяне и добро изпълнение на задълженията. По този начин редакторите биха се уверили в добронамереността на ГМ и компанията, които отделят време за развитие на редакторите.

Ежеседмични оперативки и ежедневни планьорки ще поставят началото на спокойния и доброжелателен диалог между ГМ и редакторите. Установява се културата на общуване на съобразяване един с друг и внимание към хората – тяхната удовлетвореност и спокойна работа. Би отдалечило новопостъпилите от евентуално налагащия се извод и представа за големите медии като място само за доказали се и с опит журналисти, където новопрохождащите нямат право на глас и внимание и трябва да чакат с години докато уловят “техниките” на съвременната журналистика.  

По отношение преодоляване на първоначалния стрес от напрегната журналистическа работа предлагаме преработване на длъжностните характеристики с по-детайлизирани. Тази стъпка ще допринесе за разпределението на труда и преодоляването на първичната неяснота. След известен период на работа с новите длъжностни характеристики, в който редакторите ще се самообучават от описанието на задълженията си в тях, хората могат да бъдат атестирани. Целта на атестацията е провеждането на обучение за допълнителна професионална квалификация, промяна в длъжността или освобождаване. От провежданото атестиране ГМ ще има повече яснота по отношение на своите редактори, на кого би могъл да възложи правомощия и нови по-сложни задачи, как да развива своите управленски възгледи и в каква посока е необходимо това. 

Предвид предстоящото скорошно разрастване на организацията поради отваряне на нови уеббазирани новинарски сайтове в различни области ще има осезаема потребност от сътрудници на ГМ. В тази връзка предлагаме въвеждането на атестиране, което да “отсее” потенциала за израстване на редактори в по-висока позиция. Атестирането ще допринесе за “наместването” на кадрите – една част ще затвърдят позициите си, друга ще бъдат издигнати, ще има и отпаднали, за чиито позиции ГМ ще подготви конкурси за подбор на нови редактори. 

С оглед избирането на най-подходящите кадри и така минимализиране на риска от текучество предлагаме преразглеждане на процедурата за провеждане на добре обосновани конкурси за избор на нови редактори. В резултат на проведеното атестиране ГМ ще уточни кои качества са решаващи за успеха при избора и ще наблегне на тяхното тестване още на етап входящи тестове и интервюта.

С оглед подобряване на процеса на адаптация на новопостъпилите предлагаме въвеждащо обучение в езикова редакция от водещ филолог. Установено е, че напусналите работа са предприели тази стъпка в първите 4-8 месеца от началото на своята работа. Ето защо този период разглеждаме като критичен за адаптацията на служителите и предлагаме да се фокусира ГМ върху адаптацията именно в този период с оглед заздравяване на техните позиции и задържане на работа на най-добрите. Това може да бъде подпомогнато чрез обучение. Прилагаме и програма на обучението.

Във връзка с по-добрия избор на редактори предлагаме на ГМ да огледа средата, в която работи отново и да обмисли варианта за head-hunting или привличане на опитни редактори от сродни новинарски агенции. Така ще разчита на хора с опит, които са проявили желание и мотивация да приемат предизвикателството в новата медия. Тези хора ще имат по-малка склонност да напускат, тъй като при самата промяна на местоработата се предполага че ще са обмислили всички за и против за себе си.

Въвеждане на поливалентна система за заплащане на труда:

При поливалентната система за възнаграждение за труда се заплаща освен това, което служителят върши и това, което би могъл да върши на базата на съществуващи умения и знания. В конкретния случай е важно служителите да знаят, че не са подведени под общ знаменател, а са оценявани съобразно техните умения и знания и конкретното им прилагане в творчески процес. Подобна гледна точка мотивира хората за по-добро изпълнение. 

Където:

Базисно равнище на заплащане е минималното възнаграждение при назначаване, еднакво за всички.

Индивидуална диференциация на заплащането според квалификацията, която се оценява за умения с различна трудност: 

4

3

2

1

1 = Н (умение с ниска трудност – въвеждане на текст на български език)

2 = Н + С (умение с ниска плюс със средна трудност – въвеждане и редактиране на текст на български език)

3 = Н + С + В ( умение с ниска плюс със средна плюс с висока трудност – въвеждане и редактиране на текстове на български език, оформяне на линкове между съществуващи текстове и качване на снимки, изображения към редактирани текстове)

4 = Н + С + 2В (умение с ниска плюс със средна плюс с висока трудност – въвеждане и редактиране на текстове на български и английски език, оформяне на линкове между съществуващи текстове и качване на снимки, изображения към редактирани текстове)

Добавки към заплатата са детски, добавки за прослужено време, приноси към компанията като – участие в нововъведения, изпълнение на спешни и неспецифични задачи.

Добавките за постижения са свързани с изключителни резултати, изпълнени индивидуално или групово. Т.напр. при обявен конкурс за разработване на терминологичен речник на използваните понятия в информационния сайт, спечелилият конкурса получава 50% от месечното възнаграждение като бонус.

Предлагаме и въвеждането на системата Еarly pension system, популярна в англоезичните страни. При нея всеки служител генерира по една работна заплата за всяка прослужена година в организацията, която сума се изплаща при напускане наведнъж. Така служителите ще са мотивирани да генерират повече години трудов стаж в организацията. 

Планиране:

Етап 1 – Диагностичен (април-май)

Етап 2 – Разработване на органиграма и организационна процесуална схема на работата в офиса. Разработване на длъжностните характеристики. Приемане на система за възнаграждение и компенсации (май-юли)

Етап 3 – Атестиране (септември – октомври)

Етап 4 – Конкурси за назначаване на нови редактори (ноември)

Етап 5 – Обучение (декември – януари)

Етап продължаващ – Разработване на система за възнаграждение на персонала. Разработване на стратегия, мисия, цели за работа с човешките ресурси (януари – март)

Заключение: Паралелно с работата по горните предложения, ГМ би могъл да помисли за тясно сътрудничество и обмяна на опит с мениджъра по човешки ресурси на организацията – майка, от която тръгва преди две години и създаването на новинарската агенция, а именно радиото. Има много допирни точки в дейността, предмета на дейност, квалификацията на хората в двете организации. Обмяната на опит само би обогатила младата организация. ГМ би могъл да помисли за стартирането създаването на мисия и стратегия за развитие на човешките ресурси и така да обезпечи позициите си в дългосрочен план.

v. Заключение. самооценка и критически анализ

Предмет на настоящата дипломна работа бе изследване на мотивацията за труд след журналисти от уеббазирана медия. Обект на изследването бе нововъзникнала новинарска агенция. Настоящето изследване имаше за цел да подпомогне управлението на агенцията като установи нивата на мотивираност в определени аспекти от работното ежедневие и да определи проблемните области за редакторите.

Смятаме за иновативно насочването на изследователския интерес към електронни и интернет-базирани медии, тъй като те са нововъзникващи на пазара предвид бързото развитие на новите технологии. По тези причини като нов тип организации те не са много изследвани в България и нашето изследване дава своя принос в развиването и укрепването на новите технологии в България и ще подпомогне работещите в този сектор. През призмата на съвременните теории за мотивацията имахме се насочихме към проучването и извеждането на основните мотиватори и демотиватори за труд за журналистите от новъзникнала интернет-базирана новинарска агенция.

В резултат са изведени някои препоръки за бъдещата работа на медията с оглед организационно укрепване и развитие. Настоящето изследване имаше за цел да установи нивата на мотивираност в определени аспекти от работното ежедневие и да определи проблемните области за редакторите, които са предимно млади, амбициозни, високо квалифицирани, перманентно обучавани и развивани, сравнително високо заплатени и изключително търсени и ценни на пазара на труда. Именно за тези хора, организацията е необходимо да полага специални грижи и да е много внимателна в отношенията си с тях; да ги мотивира към постигане на резултати и развитие; да съумее да ги задържи. След проведената диагностика ние се спряхме на изследване на мотивацията на служителите за труд в контекста на това, че очевидно привлекателността за започване на работа в утвърдено радио не е достатъчен и единствен мотив. Изследвахме кои са другите мотиви за труд и в каква част не са удовлетворени за редакторите и на тази база подготвихме консултантски проект за мениджъра. Нашата хипотеза, която се потвърди, бе свързана с основен мотиватор привлекателността за работа в престижна медия, като предполагахме че има и други мотиватори, които подложихме на изследване. Подходихме с две хипотези към изследването – първата е свързана с равнището на стрес в журналистическата професия и влиянието му като демотиватор. Другата хипотеза е за мотиватор принадлежността към престижна организация. Тръгнахме към изследване на мотиваторите с оглед уточняване на това какви други мотиви движат хората и дали те могат да бъдат взети предвид при определени мениджърски решения.

Резултатите от липсата на мотивация за успехи и привързаност към съответната организация се изразяват както на организационно, така и на индиви­дуал­но равнище. Последствията за организацията са високо равнище на текучество и ниска ефективност. Всяка организация в една или друга степен влага средства и енергия за обучение, квалификация и професионално развитие на своите служители. Но не всяка организация успява да задължи своите членове, да използва техния потенциал и да получи възвращаемост на онова, което е инвестирала в тях. Така необходимостта от привързаност и мотивация за резултати се разглежда в две посоки. Първата е свързана преди всичко с текучеството и дава отговор на въпроса какво задържа хората в една организация и ги кара да останат, въпреки по-благоприятните алтернативи за работа на друго място. Другата се отнася по-скоро до ефективността и е в непосредствена връзка с мотивацията – въпросът е не само да се задържат хората на работа, но и да влагат усилия и да допринасят  за постигането както на своите лични цели, така и за целите на организацията. 

В България през последните няколко години настъпиха редица значими про­мени, както в икономически, така и в социален план. Проблемите, с които трябва да се справят организациите, ако искат да оцелеят и да се развиват са многобройни и различни по своя характер. Сред тях най-дълбоките са свързани с преструкту­рира­не­­то на организациите, с повишената конкуренция и потребността от конкурентно­спо­соб­ност, със спецификата на частния бизнес. В личностен план това води до криза в ценностите и нагласите за труд,  които са в пряка връзка с вътрешната мотивация на хората. Тези процеси са най - силно изразени в преосмислянето на труда и на мястото на човека в организацията. Органи­за­­­циите не са стабилни, подложени са на множество влияния и моралното задължение на личността да влага усилия и да остане, има стойности, различни от предишните. 

Наличието на многообразни концепции и възгледи по въпросите за човешката мотивация и потребност от принадлежност са свидетелство за голямата сложност на тези проблеми. От друга страна това говори за огромното значение на този проблем, както за отделния индивид, така и за организацията и обществото като цяло.

Всичко казано дотук бе основание за предмета на настоящата дипломна работа. В светлината на съвременните теории за мотивацията е изследвано настоящото състояние на мотивацията за труд сред журналисти във водеща нововъзникнала медия. Използваните методи са свързани с прилагането на производни скали, които дават минимален риск от даването на социално-желателни отговори.  В последната част са дадени препоръки за организационно укрепване на организацията с оглед повишаване на мотивацията за труд и задържане на най-добрите хора.

Във връзка със споменатите по-горе фактори, организацията, която дава заявка е нововъзникнала новинарска агенция на една година. Поради осъзнатите проблеми, свързани с текучество на висококвалифицирани редактори, привличани от конкурентни организации с цел извличане на ноу-хау, мениджърът решава да възложи консултантски проект за изследване на мотиваторите за труд на външен анализатор-психолог. Служителите са преобладаващо редактори на новини, които се публикуват в Интернет - базирана уебстраница. Новинарската агенция възниква на базата на дългогодишната дейност на утвърдено новинарско радио в българския ефир – Дарик радио. Привлекателността за работа в утвърдена медия е един от водещите мотиви на кандидатстващите за редактори на новини. При настъпването на интензивни промени или при наличие на нужда от такива, мениджърът на проекта в дългосрочен план визира възможностите за развитие и търси подкрепа в прохождането на медията.

В работата на консултанта по УРЧР сключването на договор за услуга е предхождано от изготвянето на проект, който представлява предложение за консултиране. Предложението почива на предварителна работа, свързана с предварителни заявки и разговори със собственика/мениджъра на компанията, както и наблюдения на консултанта и евентуално проведено диагностично изследване/интервю. Предлаганият проект почива на задълбочена диагностика на състоянието на организацията. По-важните причини, които налагат настоящия проект се основават на следните констатации:

Съществуващата от само две години организация вече търпи негативите на текучеството на кадри – напускат около 10% от наетите и обучени редактори. С обучението все още е ангажиран главният редактор – основател на дружеството и наемането на нови кадри е свързано с извънредно време за провеждане на конкурси, интервюта и обучение на новонаетите. Същевременно напусналите изнасят ноу-хау към други прохождащи в същия бизнес дружества и оформят потенциална некоректна конкуренция в бъдеще време. 

Разрастването на дружеството съвсем скоро ще изисква от генералния мениджър да бъде въвличан по-скоро на макрониво, отколкото на микрониво. Невъзможността му да решава кардинални проблеми поради ангажираност с млади и неопитни все още кадри ще доведе до конфликт на интереси и вероятна временна неуправляемост. 

В резултат мениджърът се нуждае от подкрепа и консултиране по отношение професионализацията на кадрите и уточняване на проблемите с мотивацията, откъдето да бъдат извлечени причините за текучеството и създаване на привлекателна среда. 

Като цяло, предложената дипломна работа разкрива една нова част от възможностите на Генералния мениджър да въздействате върху успеха на медията.  На въпроса, какво мотивира редакторите, сега има отговор на редица въпроси относно тяхната мотивация. Нещо повече, опитахме се да установим и някои полезни за мотивацията бъдещи пътеки за мениджърска работа. Считайки, че хората са мотивирани и искат да се развиват в медията, ние предложихме програма за обучение, която да повиши тяхната квалификация и да отразяват без грешки публикуваните новини в Интернет. Това от своя страна ще завиши самочувствието им и удовлетвореността от добре свършена работа. 

Тъй като възнаграждението е един от сериозните мотиватори, ние предлагаме и система за възнаграждение, която поетапно да бъде въведена. Въпреки, че паричното възнаграждение не се открои като водещ мотиватор, допълнителният анализ ни наложи да предложим и система за възнаграждение. Като ценност в първата част на  въпросника, достатъчното парично възнаграждение е оценено 8.43, докато по наличие в конкретната работа е оценено по-ниска с 5.65. Това ни наведе на мисълта, че ГМ трябва да работи за издигането на усещането и оценяването на редакторите, така че да бъдат удовлетворени от паричното си възнаграждение.

Смятаме, че проведеното изследване, направените изводи и препоръки биха могли да бъдат полезни на редица организации, които се ползват с име сред обществеността и биха искали да задържат най-добрите си хора на работа. Установеното състояние чрез оценка на мотиваторите за труд се съотнася освен към организации с име, така също и към онези организации, в които преобладава интелектуалния труд и работят специалисти без ръководни функции. 

В Дарик работата би могла да продължи в посока анализиране на всеки индивидуален резултат, на базата на който да бъдат извлечени конкретните причини за негативни оценки и да бъдат взети решения за подобряване на работата. Тези бъдещи изследвания и мениджърски решения определено ще укрепят организационно медията. 

В рамките на настоящата дипломна работа ангажиментът на авторката бе дългосрочен, многопластов и отговорен. Ангажирана като анализатор-психолог с цел да установи мотиваторите за труд сред журналистите и да предложи адекватни решения за организационно укрепване, авторката допринесе за установяване на настоящото състояние в една известна медия. Авторката подходи отговорно като проведе предварителни интервюта за изясняване на задачата, проучи съвременната литература по темата “мотивация” и избра за изследването да ползва “Длъжностен въпросник”. В предварителните проучвания на литературата по въпроса не бе открит аналог на изследване с журналисти от една нова Интернет медия. Определено авторката допринася за обогатяване на теориите за мотивацията като цяло и апробирането на един въпросник за практически изследвания. И всичко това се случва в изцяло български условия, като са ангажирани новаторски методи подплатени с научна аргументация, приложени са в сфера, която се развива едва в последните 4-5 години – новинарски уеббазирани медии. Авторката допринася в научен план да бъдат разкрити с аргументирано подкрепени научни данни мотиватори за труд, както и прави своя практически принос за медията като предлага план за последващо развитие на генералния мениджър. 

Смятаме, че дипломната работа щеше да бъде по-богат и полезен, ако използвания инструментариум се съчетаеше с друг инструментариум за установяване на причинно-следствени връзки. Предлагам в следващи проучвания да бъдат използвани повече от един въпросника, което ще обогати картината. По-специално в литературата е представен въпросник „Обогатеност на труда” (Джонев, С., Социална психология том 1-5, Софи-Р, 2004), в който на базата на цялостен теоретичен обзор са дефинирани 14 базисни компонента. Чрез настоящото изследване открихме, че за служителите са удовлетворени т.нар. „хигиенни фактори” според Хърцбъг, което не поражда особено удовлетворение от работата. Ето защо планираме продължаване на съвместната работа с качествени методи – интервюта и въпросника „Обогатеност на труда” с цел доразвиване на мотивацията на служителите чрез обогатяване на техния труд.

vі. Литература

Андреева, М. – Управление на персонала, В, ИК “Галактика”, 1995.

Армстронг, М., Управление на човешките ресурси, Делфин прес, Бургас, 1993

Бояджиев, Д., Мениджмънт на човешките ресурси, С., 1994

Владимирова, К., Спасов, К., Стефанов, Н., Управление на човешките ресурси, Университетско издателство "Стопанство", С., 1999  

Джонев, С. Кризите на преуспяващите фирми, С., Софи-Р, 2004

Джонев, С., Социална организация том 1-3, Софи-Р, 2001

Джонев, С., Социална психология том 1-5, Софи-Р, 2004

Захариев, Е., Фирмен мениджмънт, Свищов, 1993

Карабельова, С., Христоматия по управление на човешките ресурси, София: ЛИК, 2000

Кендал, Б., Управление на човешките ресурси ІІ, С.;1996  

Маслоу, Е.,  Мотивация и личност, С., КИБЕА, 2001

Панайотов, Д. Психология на успеха, С, МБК, 1992 

Панайотов, Д., Психология на бизнеса, НБУ, 2006

Питърс, Уотърман, Р., Към съвършенство във фирменото управление, Наука и изкуство, С., 1988

Паркинсън, С., Рустоумджи, М., Сап, С., Големите идеи в мениджмънта, издателство “Христо Ботев”, С.,1993

Паунов, М. Организационно поведение, Сиела, С., 1998

Селие, Х., Стрес без дистрес, Наука и изкуство, София, 1982

Силаги, Е., Мениджмънт, наука, изкуство, практика, В, ИУ, кн. 14, 1991

Тейлър, Ф., Научното управление, С, Профиздат, 1989

Христова, Т., Мениджмънт на човешките ресурси, В., Принцепс, 1996 

Шопов Д., М. Атанасова и кол., Управление на човешките ресурси – 2 част, Тракия-М, С.,2003

Шопов, Д., Л. Стефанов, М. Паунов, Л. Дулевски, Икономика на труда, Тракия-М, С., 2002 

Alderfer, C., Existence, Relatedness, and Growth: Human Needs in Organizational Settings, NY, Free Press, 1972.

McClelland, D., The Achieving Society, NY: Free Press, 1961, also, Power: The Inner Experience, NY: John Wiley and sons, 1975.

Etzioni, A., The Moral Dimension: Toward a New Economics, New York: The Free Press, 1988.

Herzberg F. and al., The Motivation to Work, NY, John Wiley and sons, 1959.

Toffler, A., Future Shock, NY: Random House, 1980, p. 4. 

Vroom, V., Work and Motivation, NY, 1964.

 І. Приложения:

1. Длъжностен въпросник

(По Джонев, С., Социална психология том 1-5, Софи-Р, 2004)

Част първа

По-долу е дадена таблица с 20 въпроса за длъжността, който изпълнявате .Прочетете най-напред въпроса в заглавния ред и го отнесете към всяко едно от 20-те съждения в първата колона.

Дайте отговора си като заградите едно число от 0 до 10 на съответната скала в срещуположната колона. Така направете за всичките 20 точки:

0 - означава “в никаква степен”

10 – означава “в най-голяма степен”

Междинните числа означават междинни стойности.

Бъдете максимално откровени. Въпросникът е анонимен.

В каква степен за Вас е важно работата да Ви осигурява:

1

Принадлежност към престижна организация?

0  1  2  3  4  5  6  7  8  9  10

2

Интересна и привлекателна дейност?

0  1  2  3  4  5  6  7  8  9  10

3

Добри междуличностни отношения?

0  1  2  3  4  5  6  7  8  9  10

4

Възможност да упражнявате точно желаната професия?

0  1  2  3  4  5  6  7  8  9  10

5

Власт и контрол над другите?

0  1  2  3  4  5  6  7  8  9  10

6

Подходящ социален престиж и самоизява?

0  1  2  3  4  5  6  7  8  9  10

7 

Достатъчно парично възнаграждение?

0  1  2  3  4  5  6  7  8  9  10

8

Възможност за обучение и професионално развитие?

0  1  2  3  4  5  6  7  8  9  10

9

Автономия и контрол над собственото обкръжение?

0  1  2  3  4  5  6  7  8  9  10

10

Възможност за творчество?

0  1  2  3  4  5  6  7  8  9  10

11

Реализация на настоящата подготовка, която имате?

0  1  2  3  4  5  6  7  8  9  10

12

Участие в управление на звеното?

0  1  2  3  4  5  6  7  8  9  10

13

Сигурност?

0  1  2  3  4  5  6  7  8  9  10

14

Добро ръководство и управление отгоре?

0  1  2  3  4  5  6  7  8  9  10

15

Признание?

0  1  2  3  4  5  6  7  8  9  10

16

Възможност за развитие в кариерата?

0  1  2  3  4  5  6  7  8  9  10

17

Задоволяване на интересите?

0  1  2  3  4  5  6  7  8  9  10

18

Безопасност на труда?

0  1  2  3  4  5  6  7  8  9  10

19

Информация за състоянието и проблемите на фирмата?

0  1  2  3  4  5  6  7  8  9  10

20

Справедливо оценяване на работата?

0  1  2  3  4  5  6  7  8  9  10

Част втора

Прочетете въпроса в заглавния ред на долната таблица и го отнесете към всяко едно от 20-те съждения в първата колона.

Дайте отговора си като заградите едно число от -10 до +10 на съответната скала срещу него в насрещната колона. Така направете за всичките 20 точки.

-10 означава, че длъжността Ви осигурява “най-отрицателен резултат”;

0 – означава, че длъжността “нито Ви взима, нито Ви дава”;

+10 означава, че длъжността Ви осигурява “най-висок положителен резултат”;

Междинните числа означават междинни стойности.

Бъдете максимално откровени. Въпросникът е анонимен.

В каква степен за Вас е важно работата да Ви осигурява:

1

Принадлежност към престижна организация?

   -10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2

Интересна и привлекателна дейност?

   -10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3

Добри междуличностни отношения?

   -10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4

Възможност да упражнявате точно желаната професия?

   -10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5

Власт и контрол над другите?

   -10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6

Подходящ социален престиж и самоизява?

   -10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7

Достатъчно парично възнаграждение?

   -10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8

Възможност за обучение и професионално развитие?

   -10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9

Автономия и контрол над собственото обкръжение?

   -10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10

Възможност за творчество?

   -10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11

Реализация на настоящата подготовка, която имате?

   -10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

12

Участие в управление на звеното?

   -10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

13

Сигурност?

   -10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

14

Добро ръководство и управление отгоре?

   -10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

15

Признание?

   -10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

16

Възможност за развитие в кариерата?

   -10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

17

Задоволяване на интересите?

  -10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

18

Безопасност на труда?

  -10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

19

Информация за състоянието и проблемите на фирмата?

  -10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

20

Справедливо оценяване на работата?

  -10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2. Програма за обучение на редактори

ГРАМАТИКА

Правописни принципи

ФОНЕТИКА

Говорни звукове

Промени 

Променливо Я

Групи ЪР/РЪ и ЪЛ/ЛЪ

МОРФОЛОГИЯ

Морфема

Части на речта

Съществително име

Прилагателно име

Глагол (Време. Залог. Наклонение. Причастия)

Местоимение 

Числително име

Наречие

Съюз

Предлог

Частица

Междуметие 

Определителен член

СИНТАКСИС

Просто изречение

Главни части на изречението

* подлог

* сказуемо

Второстепенни части на изречението

* допълнение

* определение

* обстоятелствено пояснение

* приложение

Видове просто изречение

* просто кратко изречение

* просто разширено изречение

* безлично изречение

Сложно изречение - видове

Сложно съчинено изречение

* сложно съчинено съединително изречение

* сложно съчинено разделително изречение

* сложно съчинено противоположно изречение

* сложно съчинено разнородно изречение

Сложно съставно изречение

* сложно съставно с подчинено определително изречение

* сложно съставно с подчинено обстоятелствено изречение

* сложно съставно с подчинено допълнително изречение

* сложно съставно с подчинено подложно изречение

* сложно съставно с подчинено сказуемноопределително изречение

Сложно смесено изречение

ПРАВОПИС И ПУНКТУАЦИЯ

1. Правопис и употреба на някои думи и форми

2. Употреба на главни букви

Синтактична употреба на главни букви

Морфологична употреба на главни букви

Стилистична употреба на главни букви

3. Правила за слято, полуслято и разделно писане

Слято писане

Съществителни имена

Прилагателни имена

Наречия

Предлози и съюзи

Полуслято писане

Разделно писане

4. Пренасяне на части от думи

5. Функции на отделните препинателни знаци

Точка

Въпросителен знак

Удивителен знак

Многоточие

Запетая 

в рамките на простото изречение

в рамките на сложното изречение

кога не се пише запетая

знак за графично оформяне

Точка и запетая

Двоеточие

Тире

Скоби

Кавички

6. Съчетания от препинателни знаци

7. Препинателни знаци при пряка, непряка и полупряка реч

8. Знаци за графично оформяне – тире, индекс, апостроф

9. Оформяне на рубрики

10. Правопис на езиковите съкращения

Графически съкращения

Лексикални съкращения

11. Предаване на чужди собствени имена

ПРИМЕРИ ОТ ПРАКТИКАТА

Представяне на често срещани грешки

Разглеждане на журналистически материали

Тест за проверка на знанията

Други приложения в електронен файл: 

3. Бази данни SPSS – прикачена във файл

4. Резултати SPSS –прикачени във файл

МОТИВАЦИЯТА ЗА ТРУД:

ОПИТЪТ В ЕЛЕКТРОННА  МЕДИЯ

Оценка на мотивацията за труд и разработване на система за стимулиране

Автор : Емилия Кърджилова

Допуска се препечатване само на част от изследването, с изрично цитиране на авторката и предоставяне на линк.