2018-04 : Conférence de
Louis Schweitzer
Boulogne - 3 avril 2018
Le cycle de nos conférences s’est ouvert cette année, avec un invité très attendu, Louis Schweitzer, PDG de Renault de 1992 à 2005.
Né en 1942 à Genève, il entre à Sciences-Po Paris, puis à l’ENA dont il sort en 1970 dans le corps de l’inspection des Finances. Il intègre la Régie Renault, alors dirigée depuis un an par Georges Besse, en mars 1986, au contrôle de gestion.
Retour sur son parcours exceptionnel en sa compagnie.
Avant Renault
« A ma sortie de l’ENA, je rejoins l’Assistance Publique Paris au cabinet du directeur général où je développe l’activité de contrôle de gestion, pas uniquement par goût personnel, mais parce que je pensais – et je le pense toujours – que c’était une exigence absolue. En effet, dans les hôpitaux, il y a une demande infinie, mais des moyens limités. Le rôle du contrôle de gestion est de faire face à cette demande infinie en utilisant les moyens le mieux possible.
Je suis ensuite affecté à la Direction du Budget, au Bureau des Transports, lequel s’intéressait bien moins à l’automobile qu’aux entreprises publiques du secteur du transport – la SNCF, Air France, la Compagnie Générale Maritime (aujourd’hui disparue) ou la RATP. Puis, en 1979, j’intègre la sous-direction qui s’occupait de fixer les statuts et la rémunération de tous les fonctionnaires civils et militaires de l’Etat et de ses établissements publics. C’était un métier assez passionnant et comme c’était très technique, nous avions une grande liberté d’action, ce que j’ai beaucoup apprécié.
Après l’élection de François Mitterrand et avant son installation, Laurent Fabius, que j’avais rencontré peu auparavant, me téléphone un samedi matin et me dit : « rendez-vous à 11h au 93 rue de Rivoli », là où se trouvait le ministère du Budget.
En 1981-82, nous avons nationalisé beaucoup d’entreprises ; or, pour les entreprises industrielles, le modèle des nationalisations avait été Renault qui constituait à nos yeux l’exemple même de réussite d’une entreprise nationalisée. D’ailleurs, un ancien président de Renault, Pierre Dreyfus, avait à ce moment la charge des nationalisations industrielles.
Par la suite, comme souvent, il y a eu une dérive : Jean-Pierre Chevènement, devenu entretemps ministre de l’Industrie, a voulu mettre un carcan de contraintes autour des entreprises nationalisées, ce qui a suscité une révolte des présidents de ces entreprises dont la conséquence fut le départ du ministre.
Laurent Fabius, qui succédait à J.P Chevènement, avait une doctrine très différente de liberté des entreprises publiques concurrentielles et donc revenait à la logique historique de Renault. Cela dit, Renault, dans l’intervalle, avait cessé d’être un modèle. En réalité, c’était un échec : je me souviens qu’au cours de l’année 84, tous les trois mois, le déficit annoncé augmentait de trois Mds de francs.
Ceci a conduit Laurent Fabius, en janvier 85, à proposer au Président de la République de remplacer Bernard Hanon par Georges Besse qui était, pour lui comme pour moi, un choix évident : parmi les présidents d’entreprises nationalisées, Georges Besse était celui qui avait le plus de force et d’habileté. Pour redresser la situation difficile que connaissait Renault, il faut avoir à la fois une détermination sans faille – personne ne le conteste à Georges Besse – mais aussi une grande habileté tactique. Il avait été convenu que j’étais son contact, il est donc venu me voir une fois par mois à Matignon pour me faire le récit de son action chez Renault – étant observé que je ne lui donnais aucune instruction.
Durant cette période, il a affirmé son pouvoir, notamment avec la grève du Mans, qui a été gérée avec une extraordinaire habileté. J’ai une grande admiration pour lui et une vraie affection car Georges Besse était certes quelqu’un de puissant, mais il possédait aussi une remarquable épaisseur humaine.
A l’époque, il y avait deux entreprises sidérurgiques nationalisées, Usinor et Sacilor, dont les deux présidents se disputaient sans cesse. L’un, Raymond Lévy, était un meilleur industriel que l’autre. La décision du premier ministre, qui n’était pas Laurent Fabius, a été de renvoyer les deux. J’ai dû annoncer la mauvaise nouvelle à Raymond Lévy ».
Les années Renault
Les débuts.
« En mars 86, suite aux législatives, la majorité change. Les élections ayant eu lieu un dimanche, dès le lundi, Georges Besse me téléphone et m’invite à venir le voir le jeudi suivant, et ce jour-là, il m’offre d’entrer chez Renault, ce que j’accepte.
Il me dit : « vous sentez le soufre, il faut vous faire oublier. Mais avant cela, je vous propose trois postes : directeur de cabinet du PDG, directeur d’usine ou directeur du contrôle de gestion. D’ici là, vous ferez un stage jusqu’à la fin de l’année ». Je n’étais pas attiré par le premier poste, ni le second, mais le troisième me tentait car je connaissais le sujet.
Mon stage fut une expérience passionnante.
De l’industrie, je connaissais les PDG, mais entre connaître les PDG et connaître une entreprise, il n’y a aucun rapport.
J’ai ainsi fait trois mois à Flins, puis dans le commerce, à l’ingénierie et au produit.
Le 20 novembre, j’apprends, et je m’en souviens avec une précision extrême, l’assassinat de Georges Besse. Il y avait deux candidats possibles à sa succession : Jean Gandois et Raymond Lévy. J’étais convaincu que ce dernier continuerait l’œuvre de Georges Besse et je pressentais que s’il était l’élu, il me garderait. Il fut choisi et il m’a gardé.
Raymond Lévy avait recréé le comité exécutif en avril 87 et il m’y avait nommé puisque j’étais destiné à devenir directeur du contrôle de gestion alors dirigé par Stéphane Doblin, lequel m’a beaucoup appris.
J’en suis arrivé à penser que la première mission du contrôle de gestion, c’est la pédagogie, expliquer sans cesse, ne pas prononcer des jugements, mais aider à progresser.
En août 87, lors de la convention commerciale, j’avais décidé de présenter aux commerçants la construction des prix de revient d’une automobile (une Renault 5, je crois). C’était la première fois qu’on le leur expliquait, et qu’on leur faisait sentir qu’un franc par voiture, c’était très important.
Cette démarche leur a plu, et a aussi convaincu Raymond Lévy que je pouvais diriger le contrôle de gestion ».
L’hypothèse Volvo et l’abandon de Jeep.
« L’idée d’un rapprochement avec Volvo remonte à 1988 et vient du constat que notre branche Véhicules Industriels ne pouvait pas survivre seule pour des raisons stratégiques. Il fallait donc lui trouver un partenaire, ou la vendre, et j’avais été chargé de cette mission.
Nous sommes parvenus à un accord avec Volvo pour leur vendre Renault V.I. à hauteur de 10 Mds de francs. Mais, pour Raymond Lévy, vendre Renault V.I. n’était en fin de compte pas envisageable.
En 1990, nous avons donc proposé à Volvo une alliance globale, et un an après, une fusion, laquelle comme on le sait a échoué.
Autre péripétie : Jeep.
Notre filiale nord-américaine AMC comprenait deux volets : l’un où l’on tentait d’américaniser nos modèles – volet que je pensais condamné à l’échec ; l’autre était Jeep. J’ai conseillé à Raymond Lévy de vendre AMC, y compris Jeep, et je regrette aujourd’hui d’avoir abandonné une marque mondialement connue ».
Succéder à Raymond Lévy.
« Raymond Lévy avait décidé d’ouvrir une compétition pour sa succession. Il y avait trois candidats, Philippe Gras, Jean-Pierre Capron et moi. Finalement, je suis resté seul en lice. A l’époque, le PDG de Renault était nommé par le gouvernement qui était alors dirigé par Edith Cresson. Celle-ci n’avait pas pardonné à Laurent Fabius et à moi-même de ne pas l’avoir consultée sur le renvoi de Bernard Hanon et la nomination de Georges Besse. Edith Cresson ayant quitté le gouvernement, son successeur n’a pas fait d’obstacle à ma nomination en mai 92.Je conserve de cette année 92 un agréable souvenir, celui du Salon de Paris où le stand Renault, incroyablement lumineux, était rempli de Twingo. Sur le stand d’à côté, celui de PSA, il y avait des gradins sur lesquels les visiteurs s’asseyaient pour regarder… les Twingo ! En décembre 93, la fusion avec Volvo est remise en cause. Pourquoi ?
Première raison : si nous avions décidé de fusionner en 91 quand Volvo allait mal, la décision de l’approuver n’a été prise qu’en 93 ; or, dans une stratégie, tout est affaire de moment, et deux ans après, Volvo allant mieux, il avait moins besoin d’une fusion.
Seconde raison : l’Etat français a été trop exigeant, et Volvo s’en est aperçu un mois après avoir approuvé l’accord. Cette rupture était regrettable car notre accord était manifestement intelligent.
La preuve, c’est que Renault V.I. est allé chez Volvo et que Volvo a vendu sa branche automobile alors que Renault avait besoin d’une marque de luxe. Il y eut tout de même une compensation financière importante qui nous a permis par la suite de faire l’accord avec Nissan ».
Quelle stratégie après la non-fusion avec Volvo ?
« En arrivant chez Renault, j’avais conçu une stratégie en sept axes.
L’un de ces axes partait du constat que Renault était une entreprise entièrement franco-espagnole : nous ne gagnions de l’argent qu’en France et en Espagne.
La stratégie consistait à européaniser Renault et donc à réaliser au moins 5% de part de marché partout en Europe. Curieusement, cette ambition européenne ne suscitait pas d’enthousiasme en interne, car Renault préférait les Etats-Unis et le grand large…
Début 94, on a donc une stratégie, mais pas de grand projet.
Il m’est apparu qu’il fallait privatiser l’entreprise, car si l’accord avec Volvo n’avait pas abouti, c’était à cause de notre actionnariat. Je n’ai pas réussi à convaincre totalement le gouvernement qui a mis en vente 46% du capital, l’Etat conservant la majorité. Mais pour moi, l’important était de convaincre les salariés d’acheter des actions Renault par une sorte de référendum interne en faveur de l’ouverture du capital.
Résultat : un peu plus de 70% des salariés ont acheté des actions Renault. Mais il nous manquait encore un grand projet.
A l’automne 95, l’européanisation étant réalisée, j’ai annoncé qu’il fallait internationaliser Renault.
Certains dans la maison souhaitaient acquérir une marque prestigieuse, Delahaye ou Delage par exemple, mais je n’y étais pas favorable car je voulais lancer une marque bas de gamme : il faut se souvenir que nous étions sur les rangs pour acquérir Skoda (mais face à VW, nous n’avons pas fait le poids).
A l’été 1996, avec l’accord d’Alain Juppé, la privatisation de Renault devient effective, l’Etat ne gardant que 48% du capital.
Cette opération a eu deux effets : le premier concerne l’attitude de l’Etat qui a complètement changé vis-à-vis de Renault ; le second m’a permis de recruter mon futur successeur, lequel n’aurait pas rejoint Renault si Renault n’avait pas été privatisé. C’est ainsi que nous avons embauché un parfait inconnu, Carlos Ghosn.
La fermeture de Vilvoorde.
« En 1996, nos coûts dérivent, les bénéfices proviennent uniquement de la branche financière et de Renault V.I.
Nous lançons alors un plan d’économie de 3000 francs par voiture, soit environ 6 Mds en un an.
Carlos Ghosn considérait que Renault était en situation de surcapacité industrielle, ce qui n’était pas mon avis, car je pensais que nous étions avant tout trop dispersés, chacun de nos produits étant fabriqué dans plusieurs usines, ce qui génère des surcoûts d’investissement et de fonctionnement.
Cela conduisait à fermer une usine, Vilvoorde, qui est la plus chère et est surtout une usine de complément : il semblait plus intelligent de faire des compléments de fabrication en passant en trois équipes dans d’autres sites. Nous avions décidé d’annoncer la fermeture de Vilvoorde lors de la publication des résultats (déficitaires) de Renault. Mais nous l’avons finalement annoncée plus tôt que prévu et avec une certaine brutalité. Pourquoi ?
Si nous avions choisi une fermeture progressive, l’Etat aurait opposé son veto ; donc, la seule façon de procéder était celle du fait accompli, le tout sur fond de péripéties politiques (dissolution de l’Assemblée, nomination de Lionel Jospin comme Premier ministre). J’ajoute que grâce à un effort de pédagogie, le Conseil d’administration, où siégeaient six représentants de l’Etat et six syndicalistes, ne s’est pas opposé à cette mesure. Par ailleurs, le plan social mené à Vilvoorde a été exemplaire : les salariés ont bénéficié soit d’un emploi, soit d’une préretraite, et sur les 3100 employés, seule une centaine n’a pas retrouvé d’emploi ».
L’Alliance Renault-Nissan.
« Début 98, paraît un article de journal dont le titre me frappe : Renault trop petit, trop seul, trop français.
Parallèlement a lieu la fusion Daimler-Chrysler. Le temps des grandes manœuvres avait commencé.
On se dit alors que seul un rapprochement avec un constructeur asiatique avait du sens, au contraire d’un rapprochement avec un européen qui aurait entraîné une casse sociale épouvantable (les Américains étaient, eux, hors de notre portée).
Au Japon, on voit deux constructeurs qui vont mal : Mitsubishi et Nissan. Le premier entend se débrouiller seul (ce en quoi il avait tort). J’écris alors au président de Nissan, M. Hanawa, que je souhaite le rencontrer pour discuter stratégie. M. Hanawa répond positivement, je décide de me rendre au Japon. Il faut dire aussi qu’une bonne centaine de missionnaires Renault sont allés au Japon, et j’ai retiré de ces missions que Nissan était une très belle entreprise, avec des produits de qualité et bien fabriqués, mais très mal gérée – ainsi Nissan achetait 20% plus cher que nous. Le risque qu’on échoue était dès lors très faible : il suffisait de réviser la politique d’achats de Nissan pour le faire redevenir rentable dans un délai court. Par ailleurs, nous y avons envoyé quelqu’un de remarquable, Carlos Ghosn.
Le projet Logan.
« L’idée d’un véhicule bon marché, je l’avais en tête depuis 1995, mais j’étais à peu près le seul à en être convaincu. D’ailleurs rien ne se passait.
Comme Renault est une entreprise audacieuse qui aime les défis, je me suis dit que j’allais « faire un coup » : j’ai annoncé à la radio que nous allions faire une voiture à 6000$. Cette annonce surprise en public a été un déclencheur en interne.
Grâce à un remarquable directeur de projet, Jean-Marie Hurtiger, et à une ingénierie intelligente inspirée du modèle Swatch (nombre de pièces divisées par deux, poids réduit de 20%), Logan est née.
Manquait une usine pour la fabriquer : nous avons alors acheté pour 50 millions de $ l’usine (en mauvais état avec des conditions de sécurité épouvantables et une productivité et une qualité de fabrication désastreuses) de Dacia à Pitesti – usine qui est maintenant des plus modernes.
La grande vertu de Renault est sa capacité d’invention : personne d’autre n’a su faire Twingo, Scénic ou Logan, ou encore prendre le risque de lancer l’Espace.
En revanche, le management QCD fonctionnait moins bien jusqu’à ce qu’une crise – et c’est regrettable – oblige à enfin appliquer intégralement le management par la qualité, les coûts et les délais ».
Conclusion.
« Au fond, j’ai été particulièrement heureux chez Renault et je n’en garde que de bons souvenirs à de rares exceptions près. J’ai notamment deux excellents souvenirs.
D’abord, au Salon de Genève 99, lorsque Patrick Bessy (responsable des relations presse à la direction de la Communication) m’annonce que Daimler, qui était en concurrence avec Renault pour racheter Nissan, décide d’y renoncer.
Ensuite, quand j’ai vu pour la première fois la maquette creuse du Scénic et, autre grand moment de bonheur, quand j’ai pris le volant d’une Logan – je me suis alors dit : c’est une bonne voiture, et pas seulement une voiture bon marché.
Enfin, chez Renault, je n’ai rencontré que des gens biens qui, eux aussi, avaient l’air assez heureux, étaient très attachés à leur entreprise et dont la parole était plutôt libre ».