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Bei den meisten Informationen, die man zur Ernhrung von Kleinkindern findet, wird davon ausgegangen, dass das Kind nicht mehr gestillt wird und hauptschlich feste Nahrung zu sich nimmt. Daher haben viele Mtter gestillter Kleinkinder (vor allem derjenigen, die noch nicht viel feste Nahrung essen) eine Menge Fragen dazu, wie sie diese Ratschlge dem Bedarf ihres Kindes anpassen sollen.

Kinderrzte empfehlen inzwischen, dass man, wenn man Kuhmilch anbietet, seinem Kind vom ersten bis mindestens zum zweiten Geburtstag nur Vollmilch aus einem Becher gibt. Dadurch erhlt Ihr Kind genug Fett, was wichtig fr eine gute Gehirnentwicklung ist. Nach dem zweiten Geburtstag kann man, wenn das Kind gut wchst, zu fettarmer oder fettfreier Milch bergehen. Die Menge an Kuhmilch, die Ihr Kind trinkt, sollten Sie auf 500 bis 700 ml tglich beschrnken, da zuviel Kuhmilch zu einer Eisenmangelanmie fhren kann (da Milch die Aufnahme von Eisen behindern kann) und den Appetit des Kindes auf andere Lebensmittel bremsen kann.

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Bei manchen Babys dauert es etwas lnger, bis sie anfangen, feste Nahrung in greren Mengen zu sich zu nehmen. Manche von reagieren empfindlich auf einige Nahrungsmittel, und auf diese Weise schtzt ihr Krper sie vielleicht, bis ihr Verdauungssystem mit mehr zurechtkommt. Andere bekommen erst spt Zhne oder haben sehr mit Zahnungsschmerzen zu kmpfen. Zu diesem Zeitpunkt enthlt Ihre Milch alles, was ihr Kind braucht, mglicherweise mit der Ausnahme von gengend Eisen. Solange sich seine Eisenwerte in einem akzeptablen Rahmen bewegen und Sie ihm, wenn es etwas isst, Lebensmittel anbieten, die von Natur aus viel Eisen enthalten, haben Sie noch viel Zeit, bis Sie sich wegen der Menge fester Nahrung, die es zu sich nimmt, Sorgen zu machen brauchen.

Nach dem ersten Geburtstag knnen Sie Ihrem Kind Lebensmittel anbieten, die Sie ihm bisher lieber nicht gegeben haben (Kuhmilch, Zitrusfrchte, Eiklar), allerdings sollten Sie weiterhin auf eventuelle allergische Reaktionen achten. Auch wenn Sie inzwischen mehr Nahrungsmittel anbieten knnen, ist die Gefahr des Verschluckens noch immer gegeben. Lassen Sie Ihr Kleinkind daher nicht unbeaufsichtigt essen und vermeiden Sie weiterhin Lebensmittel wie Popcorn, harte Bonbons, Hot Dogs, Weingummi, Mhrenstckchen, Trauben, Rosinen und Nsse. Schneiden Sie solche Lebensmittel durch oder hacken Sie sie, oder warten Sie einfach, bis Ihr Baby lter wird.

Sie sollten Ihrem Kleinkind eine Vielzahl von Lebensmitteln anbieten. Es kann die gleichen Dinge essen wie der Rest der Familie. Nahrungsmittel, die reich an Eiwei, Calcium und Eisen sind, sowie Obst und Gemse, Brot usw. sollten tglich angeboten werden. Servieren Sie so gesunde Lebensmittel wie mglich, doch erwarten Sie von Ihrem Kleinkind nicht, bei jeder Mahlzeit viel zu essen. Wenn man Kindern nahrhafte Mahlzeiten und Imbisse anbietet und sie davon essen lsst, was sie wollen, ernhren sich die meisten vollwertig, wenn man ihr Essverhalten ber mehrere Tage oder sogar eine Woche bercksichtigt. Ihr Kind sollte sich nicht an Snacks satt essen, die nur leere Kalorien enthalten, aber Sie sollten es auch nicht zum Essen zwingen.

Wenn Sie eine SMS mit so einer Anrede erhalten, heit das also in der Regel nicht, dass der Absender Sie und Ihr Umfeld tatschlich nher kennt. Die Nachrichten sind mit Platzhaltern programmiert, in die die Infos Vorname und Nachname automatisch eingefgt werden.

Um neue Mitarbeiter mglichst rasch einzuarbeiten, veranstalten die meisten Firmen intensive Schulungen. Die Neulinge werden in wochen- oder gar monatelangen Workshops auf ihr Leistungsvermgen getestet, mit dem Unternehmen vertraut gemacht und veranlasst, engere Verbindungen zu anderen Beschftigten zu knpfen. Doch mit alldem gibt sich das

Softwarehaus Trilogy nicht zufrieden; hier geht es um mehr. Wie der Autor, der mit seinen Bchern ber Jack Welch und General Electric bekannt wurde, beobachtete, sorgt die Trilogy University fr Impulse, die die Firmenstrategie und -kultur ebenso verndern wie die ganze Organisation - vor allem dadurch, dass im Zuge der Ausbildung bereits Produkt- und Verfahrensinnovationen angestrebt werden.

Die Software von Trilogy lst nun ein Problem, dem sich der Verkauf von jeher konfrontiert gesehen hat. Sie ermglicht es einem mit Notebook ausgersteten Verkufer, die Anforderungen eines Kunden in eine brauchbare Produktspezifikation zu bertragen. Beispielsweise zeigt die Software an, wo bestimmte Komponenten nicht kompatibel sind oder ein bestimmtes Teil ein weiteres erfordert und konfiguriert ein funktionsfhiges System. Anschlieend - und daran ist Verkufern besonders gelegen - erstellt sie einen przisen Kostenvoranschlag.

Das bedeutete einen Durchbruch, der Trilogy etwas ermglichte, wovon die meisten kleinen Softwarefirmen nur trumen knnen - Vertrge mit namhaften Unternehmen wie Hewlett-Packard, als das eigene Produkt noch gar nicht voll ausgereift war. Seither hat Trilogy sein ursprngliches Angebot um E-Commerce-Anwendungen sowohl fr den Kauf als auch Verkauf von Produkten erweitert und seine Erlse auf ber 200 Millionen Dollar gesteigert. In demselben Zeitraum erhhte sich die Zahl der Beschftigten jhrlich um 35 Prozent. Im Jahr 2000 wurden zustzlich zu einer Belegschaft von 1000 Personen weitere 450 Mitarbeiter eingestellt.

Joe Liemandt erkannte schon frh, dass die Firma die vielen Neulinge nicht nur mit den fr ihre jeweiligen Aufgaben ntigen Fertigkeiten ausstatten, sondern ihnen auch die Vision und die Werte vermitteln musste, an denen sie sich bei ihrer zuknftigen Arbeit orientieren sollten.

Da aber jede neue Mitarbeitergruppe gleich einen groen Teil der Gesamtbelegschaft ausmachte, konnte Eingewhnung nicht auf natrliche, organische Weise geschehen, sondern musste wohlbedacht organisiert sein. Weil es galt, den Neuen ein hohes Ma an Lernen und kultureller Anpassung binnen kurzer Zeit abzufordern, fasste Liemandt den Entschluss, eine eigene Ausbildungssttte zu schaffen.

Whrend dieser Zeit wird die Leistung der Neulinge stndig gemessen und bewertet, wobei Noten und ergnzende Kommentare in einer Datenbank zwecks Beobachtung der Fortschritte registriert werden. Dieses an Aufgaben orientierte Training ist derart intensiv, dass es leicht fr den Hauptzweck der TU gehalten werden knnte. Aber das trifft nicht zu, wie uns deren Leiter, Trilogy Vice President Allan Drummond, versichert: "Wenn die Kursteilnehmer Java nicht bei der TU lernen, strt mich das nicht. Die sind sehr intelligent und knnen sich schon aneignen, was sie brauchen. Wenn sie jedoch keine nahezu unzertrennlichen Bindungen zu ihren Studiengefhrten entwickeln, wenn sie nicht lernen, Prioritten zu setzen und kluge Entscheidungen zu treffen, und wenn sie die TU nicht hochmotiviert verlassen, dann wre die ganze Veranstaltung umsonst."

Die von Drummond betonten Ziele bilden die Dreh- und Angelpunkte der Sektionen. Anders als die Ausbildungsgnge bleiben die Sektionen ber den ersten Monat hinaus bestehen. Die Leistungsfhigkeit von Trilogy hngt von vertrauensvollen Beziehungen zwischen den Kollegen ab, und deren Entwicklung sollen die Sektionen frdern. Darum, so Vince Mallet, "wurde jeder von uns am zweiten Tag gebeten, von dem wichtigsten emotionalen Erlebnis in seinem Leben zu berichten." Einige Teilnehmer htten da erst spttisch reagiert: "Na schn, erzhlen wir Geschichten von uns. Auch egal." Aber das Verfahren bewirkte Wunder, als die Leute anfingen, von sich zu sprechen und einander zuzuhren. Es dauerte nicht lange, erinnert er sich, "und etliche Erzhler weinten; einige Leute brachten andere zum Weinen. Und ich dachte, wow -das ist ja vllig ungewhnlich". So lernten sich die Leute nher kennen, und das nicht per Zufall, sondern mit Absicht.

TU-Projekte sollen nach Liemandts Absicht seine eigene Erfahrung nachvollziehbar machen. Die Neulinge mssen, in Teams von drei bis fnf Leuten, eine Idee vorschlagen, fr sie ein Geschftsmodell entwerfen, das entsprechende Produkt konstruieren und einen Plan zu seiner Vermarktung aufstellen. Bei den Versuchen, khne neue Ideen in extrem kurzer Zeit auf den Weg zu bringen, wird den Studenten bewusst, dass sie Prioritten setzen, Mglichkeiten abwgen und Ergebnisse messen mssen.

Diese Projekte sind aber nicht fiktiver, sondern ganz realer Natur. Was zudem noch mehr zhlt: Liemandt ist anwesend, wenn die Teams ihre Innovationen prsentieren, und er entscheidet dann, welche Projekte die Mittel zur Umsetzung erhalten und welche nicht. Dieses Verfahren ist strapazis, aber wirkt zugleich motivierend, denn Trilogy''s beste Leute und die obersten Fhrungskrfte sind daran beteiligt. So bekommen die Neulinge zu wissen, dass sie Beachtung finden und ihre Ideen auch die Chance bekommen, verwirklicht zu werden.

Wie gro ist diese Chance? Rund 15 Prozent aller Projekte werden ber den bei der TU gesetzten Zeitrahmen von einem Monat hinaus fortgefhrt. Einmal mehr geht es hier um Bescheidenheit. Drummond beschreibt die Reaktion von Neulingen, die ihre Ideen fr brillant halten und sie anschlieend scheitern sehen: "Sie sagen dann so etwas wie ,Uns stinkt das zwar. Aber wir waren eben nicht gut genug.'' Eigentlich wnschen wir uns, dass dieses Gefhl niemals schwindet, denn genau dann, wenn sich jemand etwas einbildet, kommt ein anderer und bertrifft ihn."

Gleichzeitig sorgt Liemandt fr Vertrauen durch die Ernsthaftigkeit, mit der er selbst und alle anderen im Unternehmen sich den Projekten widmen. "Wir ermutigen die Neulinge, mit ihren Ideen aufs Ganze zu gehen. Fehlschlge werden zwar nicht belohnt, aber auch nicht bestraft", sagt Liemandt. "Wenn die Leute dann die TU verlassen, denken die meisten von ihnen, ''Ich wei, dass ich etwas verndern kann, und ich habe keine Angst, etwas auszuprobieren'' - und wir wollen, dass sie genau so denken." 2351a5e196