Esta unidade está dividida em três tópicos. No decorrer dela, você encontrará autoatividades com o objetivo de reforçar o conteúdo apresentado.

Estudamos nesta unidade quais são os principais fundamentos da qualidade e da produtividade, vamos agora fazer a leitura de um artigo que apresenta a importância de indicadores de desempenho.

Agora que concluímos a Unidade 1, vamos avançar para a Unidade 2, onde estudaremos os processos e produtividade.

Tópico 1 - Princípios Básicos da Qualidade e Produtividade

2 CONCEITOS BÁSICOS DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE

Afinal, o que é qualidade? A seguir, aprenderemos o significado dessa palavra e de sua aplicação pelas organizações. 

2.1 CONCEITO DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 

Para estudar os sistemas de controle de qualidade e produtividade, antes é necessário compreender o conceito de qualidade. Para facilitar o entendimento, observe a Figura 1:

Qual casa possui mais qualidade? A resposta correta é: depende. Como assim? Apesar de ser uma mansão contra uma casinha, a questão principal aqui é: a qualidade depende do objetivo. Se a intenção for uma casa fácil e rápida de limpar, de baixa manutenção e de menor custo, certamente a qualidade da Casa A será a resposta. Por outro lado, se a intenção é uma casa grande, com diversos cômodos e espaços amplos, a casa B será a escolha correta.

Qualidade intrínseca é aquela inerente ao produto, que existe objetiva e concretamente e que pode ser avaliada e mensurada através da comparação com padrões e especificações (STELKO, 2015). De acordo com Gilmore (1974), um dos gurus das ferramentas da qualidade, é o grau em que um produto específico está de acordo com o projeto ou especificação.

Para Ishikawa (1993), a qualidade é classificada em quatro aspectos: 

• qualidade estrita: relacionada a atributos do produto e isenção de defeitos;

• custo: relacionado a custo e preço;

• entrega: relacionado a quantidades e prazos;

• assistência.

O conceito de qualidade teve origem no Japão por meio do estatístico William Edwards Deming (Figura 2), após a Segunda Guerra Mundial. Ao longo dos anos, esse conceito foi evoluindo e modificando os processos produtivos nas organizações. Deming é considerado o pai da qualidade total e define o conceito como “o sentir orgulho pelo trabalho bem feito”, fazendo elevar a produtividade organizacional, com o respectivo reflexo sobre a satisfação do consumidor (STÊNICO, 2019).

Segundo a ISO 9.000 “a qualidade de produtos e serviços de uma organização é determinada pela capacidade de satisfazer os clientes e pelo impacto pretendido e não pretendido nas partes interessadas pertinentes” (ISO apud PORTALISO, 2022, s.p).

A qualidade total do produto pode ser descrita como a qualidade experimentada e avaliada pelo cliente, de modo objetivo e subjetivo durante o consumo do produto e em todas as suas dimensões, sejam intrínsecas ao produto ou associadas a ele. Desta forma, são dados os parâmetros que compõem as dimensões da qualidade total do produto, tais como durabilidade, desempenho e estética (ALMEIDA; TOLEDO, 1992).

De acordo com David Garvin (1988, p. 24), professor de Harvard, são cinco as abordagens para o entendimento do termo qualidade:

• transcendental: a qualidade é sinônimo de excelência inata, absoluta e universalmente reconhecível; 

• baseada no produto: a qualidade é tratada como uma variável precisa e mensurável, oriunda dos atributos do produto; 

• baseada no usuário: a qualidade é uma variável subjetiva, pois está associada à capacidade de satisfazer desejos e necessidades do consumidor; 

• baseada na produção: a qualidade é uma variável precisa e mensurável, oriunda do grau de conformidade às especificações do planejado com o executado; 

• baseada no valor: o conceito de qualidade mistura-se aos conceitos de excelência e valor, destacando o trade-off qualidade versus preço.

Qualidade, então, é adequar-se ao padrão, ser produzido de acordo com o estabelecido. É estar adequado ao uso, garantindo a satisfação e proporcionando o desempenho esperado pelo cliente. Também é necessário a adequação do custo, de modo a apresentar baixo custo com elevada qualidade. E, por último, deve adequar-se ao requisito de atendimento às necessidades do cliente antes mesmo que ele perceba quais são essas necessidades.

O mundo está em constante evolução, assim como o ser humano. Dessa forma, o padrão de exigências com relação à qualidade de um produto ou serviço vem alcançando níveis cada vez maiores. Possibilitar a satisfação dos clientes é um dos objetivos organizacionais a serem alcançados para sobreviver à concorrência. Isso implica em estar sempre atualizando seus processos, acompanhando as mudanças tecnológicas, identificando novas formas de manter ou melhorar a qualidade de seus produtos e/ou serviços, ao mesmo tempo em que deve manter a produtividade planejada a um custo cada vez menor. Isso será possível se a empresa aplicar os princípios da gestão da qualidade.

O papel do profissional de controle de qualidade na organização contribui para que o gestor desse departamento crie estratégias que colaborem direta ou indiretamente com o controle de qualidade e produtividade. Dessa forma, devem ser identificados os aspectos que definem as necessidades, a qualidade e a satisfação esperadas pelos seus clientes. Para que as organizações façam isso, devem implementar sistemas de gestão de qualidade.

2.2 O SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE 

São questões importantes: o que é a Gestão da Qualidade? Como evoluiu? Em que consiste?

Tudo teve início por volta da década de 1960, quando a empresa japonesa Toyota (Figura 4) foi a primeira a implementar um sistema de gestão da qualidade e produtividade, denominado Gestão da Qualidade Total (GQT) ou TQM (Total Quality Management). Trata-se de uma estratégia aplicada pela organização de modo que reconheçam o importante papel da gestão da qualidade na organização.

No entanto, o que é GQT? A Gestão da Qualidade Total (GQT) refere-se a uma metodologia baseada na melhoria contínua de produtos, serviços e processos desenvolvidos pela organização, na busca por satisfação de seus clientes, reduzindo erros encontrados no processo produtivo e garantindo elevado nível de formação aos seus funcionários. Consiste em um sistema para integrar o desenvolvimento da qualidade, a manutenção da qualidade e a melhoria dos esforços da qualidade das várias equipes na organização, como o marketing, a engenharia, a produção e os serviços, com a finalidade de satisfazer os consumidores. Além disso, inclui os funcionários como os responsáveis pelos objetivos organizacionais (NADAE; OLIVEIRA; OLIVEIRA, 2009).

Essa metodologia garante que as suas práticas sejam configuradas para reduzir os defeitos e otimizar processos. Ela concentra a combinação de pessoas e processos como forma de reduzir erros. Seu modelo adota uma abordagem preventiva em relação à qualidade de maneira geral, à prova de defeitos ou de maneira a detectar com antecedência os defeitos.

Portanto, os princípios da gestão da qualidade e produção são simples e claros:

• melhoria contínua; 

• comunicação eficaz;

• liderança;

• foco nos clientes; 

• compromisso total dos funcionários;

• gestão do relacionamento e envolvimento das pessoas; 

• tomadas de decisão baseadas em fatos; 

• abordagem de processo, em que todos contribuem para a empresa crescer de forma sustentável e estratégica.

Segundo Amorim (2021), os sistemas de qualidade e produtividade evoluíram e se expandiram. Hoje, as organizações adotam Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ) com a finalidade de gerenciar a interação de processos e recursos necessários para agregar valor e realizar resultados para as partes interessadas pertinentes; permitir à alta direção otimizar a utilização de recursos, considerando as consequências de sua decisão a longo e curto prazos; prover os meios para identificar ações, para tratar consequências pretendidas e não pretendidas na provisão de produtos e serviços. 

De modo geral, seja para manter ou implementar, as organizações contam com algumas funções ou etapas que formam o SGQ, apresentadas a seguir.

1. Inspeção da Qualidade: consiste em inspecionar os parâmetros estabelecidos pela organização, seguindo a legislação e a política interna da organização, observando e analisando o produto ou o processo com base nos parâmetros traçados pela organização.

2. Controle da Qualidade e Produtividade: pré-estabelece os critérios que devem ser analisados no processo de inspeção da qualidade, assim como o plano de ação para cada não conformidade detectada na inspeção. Aqui, são criados os checklists aplicados na inspeção. Nesta etapa, o Controle de Qualidade Total é reconhecido como sendo prioridade para o controle por processos em relação ao controle por resultados

3. Garantia da Qualidade: permite certificar se o padrão de qualidade exigido no processo foi alcançado. Isso ocorre por meio de auditorias internas da qualidade, verificando todos os processos envolvidos na elaboração do produto ou serviço. Ela permite corrigir as desconformidades identificadas no controle de qualidade e decidir se está tudo de acordo com as políticas internas da qualidade determinadas pela organização. Consiste em analisar as estratégias e ações que as organizações seguem de maneira coordenada e sistematizada, objetivando aprimorar continuamente seus produtos e processos, envolvendo no processo seus clientes externos, internos, parceiros, fornecedores, distribuidores e clientes, ou seja, seus stakeholders (Figura 5).

4. Gestão da Qualidade: coordena as atividades dos processos produtivos, de modo que sejam desempenhados com qualidade, buscando a excelência na realização das atividades e procedimentos, analisando o desempenho, a durabilidade, o atendimento, a confiabilidade, a conformidade, a confiabilidade e a percepção. Ela analisa os dados identificados pelas etapas anteriores do processo, como a inspeção da qualidade, os itens de não conformidade, os planos de ação e os relatórios de auditoria. A análise é realizada pela coleta de dados, organização e ordenação desses dados, possibilitando à gestão medir, quantificar e garantir a eficiência desses processos.

Assim, há uma sequência de etapas no processo que deve ser na seguinte ordem: inspeção da qualidade; controle de qualidade; garantia da qualidade; e gestão da qualidade. Esta sequência forma o Sistema de Gestão da Qualidade e Produtividade (SGQP) (Figura 6).

O sistema de gestão da qualidade tem a obrigação de documentar diversas operações, processos e procedimentos, que devem ser registrados e documentados. Entre os vários documentos exigidos, está um dos mais importantes: o Manual da Qualidade. Nele, se descreve o escopo desse sistema, os procedimentos estabelecidos e a interação entre os processos que o compõem. Em situações de auditorias, tanto internas quanto externas, essa documentação é necessária e obrigatória a ser apresentada aos auditores. 

Segundo Faesarella (2006), seguindo as recomendações da ISO, o grupo de documentos necessários em um Sistema da Qualidade são classificados pela hierarquia de importância, o nível de abrangência e o nível de detalhamento desses documentos. Esse grupo é formado por manual da qualidade; procedimentos; instruções de trabalho; registros; relatórios; históricos; etc.

Tópico 2 - Técnicas e Métodos para Gestão da Qualidade

2 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

O controle da qualidade e produtividade deve ser realizado para atender as especificações do cliente. Para que isso ocorra, a organização deve avaliar qual das técnicas e métodos devem ser aplicados, escolhendo qual a ferramenta adequada para analisar a qualidade de seus produtos e serviços. A seguir, serão apresentadas as ferramentas que operam no ambiente organizacional.

2.1 ASPECTOS GERAIS DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE

Implementar sistemas de controle de qualidade e produtividade passou a ser uma necessidade das organizações para a sua sobrevivência. Elevação do desempenho organizacional, melhor relacionamento interpessoal entre os funcionários, maior índice de satisfação do cliente, maior fatia do mercado e, consequentemente, maior lucratividade são alguns dos resultados do Sistema de Gestão da Qualidade.

As organizações têm liberdade para elaborar seus próprios sistemas da qualidade (Figura 7). Entretanto, existem aspectos comuns e presentes em qualquer organização, como o fato de ter que atender às necessidades dos clientes, o desenvolvimento dos funcionários para atingirem a melhoria contínua do processo, um ambiente que apresente uma cultura organizacional comunicativa e flexível, além de apresentar um programa de tomada de decisão focado em fatos e o desenvolvimento de parcerias com seus fornecedores.

O sistema de qualidade total se baseia em fatos. As tomadas de decisões e soluções de problemas exigem rapidez, e a análise dos dados fornece informações para que isso ocorra. Esse sistema ajuda a compreender o conceito de qualidade esperado pelo cliente. Sendo assim, é possível coletar e analisar os dados relevantes por meio de técnicas e métodos da qualidade, ou seja, das ferramentas da qualidade. A aplicação dessas ferramentas permite à organização tomar decisões que busquem as melhores soluções de problemas, além de proporcionar a melhoria da produtividade tanto de produtos quanto de serviços.

Um aspecto positivo é que qualquer funcionário, em qualquer nível do organograma de sua empresa, pode aplicar as ferramentas da qualidade. De acordo com Oliveira (2014, p. 57):

Organizações que se utilizam dessas ferramentas tendem a alcançar maiores níveis de qualidade, por meio da solução de problemas; da redução de custos devido à uniformidade de processos; da melhoria na realização de projetos; do aperfeiçoamento à cooperação em todos os níveis organizacionais; da identificação de problemas existentes nos fornecedores, nos produtos e nos processos; da identificação das causas raízes dos problemas, para assim solucioná-los de maneira eficiente. Cada ferramenta deve ser estudada e analisada pela organização para que seja a escolha mais adequada à situação e consiga alcançar melhores resultados em seu processo produtivo.

Você conhece essas ferramentas? Existem diversas ferramentas da qualidade que podem ser utilizadas durante a investigação do desvio de qualidade e que auxiliam na análise e no monitoramento das falhas investigadas. São elas: diagrama de Pareto, folhas de verificação, histograma, cartas de controle, Ishikawa, diagrama de dispersão e o fluxograma. Vamos estudar cada uma delas a seguir (AMORIM; GARCIA-AMOEDO, 2021).

2.2 AS SETE FERRAMENTAS ESTATÍSTICAS BÁSICAS DE CONTROLE DA QUALIDADE

De acordo com Amorim e Garcia-Amoedo (2021), existem diversas ferramentas estatísticas básicas do controle da qualidade que podem ser usadas como auxílio na monitoração de falhas no processo. Se referem às técnicas e aos métodos aplicados pelas organizações para definir, mensurar, analisar e propor soluções para problemas organizacionais e problemas de desempenho dos processos de trabalho que eventualmente são encontrados e interferem no desempenho organizacional. Desde a década de 50, vêm fazendo parte das organizações com base em conceitos e práticas existentes na época.

2.2.1 Diagrama de Pareto ou Gráfico de Pareto 

De acordo com Faesarella (2006), é uma ferramenta estatística que auxilia na tomada de decisão. Leva esse nome pois foi desenvolvido pelo economista italiano Vilfredo Pareto, que identificou as seguintes características nos problemas socioeconômicos:

• poucas causas principais influem fortemente no problema; 

• havia um grande número de causas triviais ou pouco importantes que influíam marginalmente no problema.

Em outras palavras, essa ferramenta permite separar os problemas em problemas pouco vitais e os problemas muito triviais.

Tem a aparência de um gráfico de barras e é utilizado em situações nas quais o objetivo é evidenciar a relevância entre diversos problemas, proporcionando maior facilidade na escolha do ponto de partida para a solução. Ademais, permite avaliar o progresso ou identificar a causa básica de um problema. Outro aspecto importante é que ajuda no direcionamento da atenção e dos esforços para os problemas mais relevantes, decompondo um problema grande em diversos problemas menores e de fácil resolução. Dessa forma, prioriza-se os projetos e o estabelecimento de metas concretas e tangíveis (Figura 8).

2.2.2 Folhas de Verificação 

Segundo Faesarella (2006), é a mais simples das ferramentas da qualidade. Representada por um quadro para o lançamento do número de ocorrências de determinado evento, é uma técnica utilizada quando se deseja obter dados baseados em observações amostrais para a definição de um modelo de folha de verificação. É aplicada inicialmente na maioria dos ciclos de solução de problemas, por ser de fácil compreensão e por mostrar a frequência com que certos eventos ocorrem. As folhas de verificação têm como objetivos: 

• verificação do processo de produção; 

• verificação de itens defeituosos;

• verificação da localização dos defeitos;

• verificação das causas dos defeitos.

2.2.3 Histograma 

Para Faesarella (2006), esta ferramenta, também conhecida como Diagrama de Distribuição de Frequências, é a representação gráfica em colunas (retângulos). Em outras palavras, é um gráfico de barras verticais que apresenta valores de uma certa característica agrupados por faixas. É uma técnica aplicada para avaliar se o processo, com suas variações naturais, tem a capacidade de atender às especificações estabelecidas, mostrando o potencial que tem de produzir peças dentro dos limites de especificação. Portanto, a capacidade de processo é uma medida da relação entre a faixa de variação tolerável em torno de um valor nominal de um parâmetro de qualidade de um produto e a dispersão desse parâmetro decorrente da variabilidade do processo de fabricação. 

 2.2.4 Cartas de Controle 

É o conjunto de pontos (amostrais) ordenados no tempo, também chamada de carta de Shewhart, por ter sido desenvolvida pelo estatístico norte-americano Walter Shewhart, na década de 1920. É utilizada para o acompanhamento de processos. Para construir a carta de controle, é necessário tirar periodicamente uma amostra, calcular a média X e a amplitude e lançar no gráfico. Desta forma, é possível acompanhar o comportamento do processo e documentar a sua variabilidade. Assim, saberemos o instante em que um certo desvio foi identificado  e  poderemos  utilizar as demais ferramentas para estudar suas causas e corrigi-las. 

2.2.5 Diagrama Ishikawa (Espinha-de-Peixe)

De acordo com Faesarella (2006), o diagrama Ishikawa leva este nome por ter sido desenvolvido pelo engenheiro japonês Kaoru Ishikawa. Conhecido também como diagrama espinha de peixe por seu formato gráfico, é aplicado quando é necessário identificar as causas de um problema. As etapas da construção do diagrama são:

• Definição do problema a ser analisado: onde ocorre, quando ocorre e sua extensão.

• Levantamento das causas do problema e outras situações que auxiliem sua organização após a observação do problema.

• Construção do diagrama de causa e efeito: o problema é colocado à direita de uma linha horizontal; as causas são colocadas nas pontas de ramos que partem da linha horizontal. Para cada causa, questiona-se o porquê de sua ocorrência e anotam-se as respostas em ramos menores que nascem dos ramos principais.

• Interpretação: observação da repetição das causas, obtenção do consenso do grupo e coleta de dados para determinar a frequência relativa das causas. A análise do diagrama destaca a causa mais importante do problema.

2.2.6 Diagrama de Dispersão ou Gráficos de Dispersão

Apresenta o que acontece com uma variável quando a outra muda, para testar possíveis relações de causa e efeito. Ele permite visualizar a correlação entre duas grandezas. Tal correlação poderá inexistir e, nesse caso, será impossível identificar qualquer tipo de comportamento típico no gráfico. 

Para Faesarella (2006), pode caracterizar-se como uma correlação linear, quando os pontos se distribuírem ao longo de uma reta no gráfico; caracterizar-se como uma correlação não linear, quando os pontos se distribuírem ao longo de uma curva ou de várias curvas similares que se repetem periodicamente; ou caracterizar-se como outras distribuições, como, por exemplo, em agrupamentos bem delimitados.

2.2.7 Fluxograma

2.3 FERRAMENTAS ORGANIZACIONAIS DE SUPORTE DO CONTROLE DA QUALIDADE

Existem ferramentas que dão suporte ao controle da qualidade, importantes para que a gestão possa levar a organização a alcançar maiores níveis de qualidade e, assim, atingir suas metas e objetivos. Cada uma dessas ferramentas serão apresentadas a seguir.

2.3.1 Círculo de Controle da Qualidade (CCQ)

O Círculo de Controle da Qualidade (CCQ) é um método que nasceu no Japão por volta da década de 1960, após um período de reconstrução no pós-guerra. Foi criado por um grupo de pessoas que se propõem voluntariamente a buscar melhorias no processo produtivo durante seu tempo de trabalho. Os membros da equipe, sob a orientação de seu líder, têm o papel de identificar, analisar e resolver os problemas relacionados a seus setores, a fim de implementar soluções para manter o processo padronizado e adequado às necessidades dos clientes (OAKLAND, 1994). 

Esses círculos da qualidade são formados por um pequeno grupo de cinco a dez pessoas que atuam na mesma área de trabalho, e, de maneira voluntária, se reúne regularmente para identificar, analisar, investigar e solucionar problemas relacionados ao trabalho.

Essa ferramenta se tornou importante e passou a ser aplicada por diversas empresas na busca por melhorias da qualidade, contando com o envolvimento de seus funcionários em todo o processo. “Nas indústrias surgiram as primeiras práticas de gestão participativa e qualidade, por meio do círculo de controle da qualidade (CCQ)” (LIMONGI-FRANÇA, 2015, p. 10).

2.3.2 Seis Sigma ou Six Sigma

O Seis Sigma é uma ferramenta formada por um conjunto de práticas elaboradas, a princípio, pela empresa Motorola. Utilizada principalmente pela gestão durante o planejamento, foca nos resultados de qualidade e financeiros, melhorando os processos e eliminando os defeitos, ou seja, eliminando aquilo que está em não conformidade com o especificado. É uma ferramenta de medição de qualidade para avaliar e comparar o desempenho analítico de laboratórios. Pode ser aplicado como uma metodologia de avaliação de fase analítica clínica, a fim de formar uma estratégia de controle de qualidade (CQ) e planejar sua frequência.

Trata-se de focar no que realmente é importante para os clientes e na forma de alcançá-los. Afinal, seu objetivo é a satisfação total dos seus clientes, aplicado quando o resultado do processo pode ser medido. 

2.3.3 Análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats)

Em português, a sigla SWOT é conhecida como FOFA, que significa Força, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças. Também é uma ferramenta de suporte utilizada pela gestão com a finalidade de melhorar os diferenciais competitivos da organização perante o mercado. Permite o reparo de falhas que podem comprometer o empreendimento.

Dentro do ambiente interno da organização, deve-se analisar as forças e fraquezas. As forças representam quais vantagens a organização possui em relação à concorrência. Como exemplo, o que diferencia o seu negócio dos demais. Já as fraquezas representam os pontos nos quais a organização tem fragilidades ou falhas que podem prejudicar seu desempenho frente aos concorrentes. Como exemplo, altos custos com transportes.

No ambiente externo da organização, deve-se analisar as oportunidades e as ameaças. As oportunidades representam os fatores externos que tendem a promover melhorias, como, por exemplo, mudanças do mercado que podem favorecer seus clientes. Já as ameaças representam as tendências do mercado que podem gerar riscos para o negócio. Como exemplo, crises econômicas ou a concorrência.

2.3.3 Brainstorming

Trata-se de uma ferramenta da qualidade aplicada principalmente pela gestão para auxiliar o processo criativo. Nele, um grupo de funcionários são estimulados a compartilhar quaisquer ideias que venham à mente, com o objetivo de solucionar o problema proposto para o grupo, considerando todas as ideias sem ser julgado ou criticado.

O processo ocorre primeiramente pela apresentação do problema ao grupo. É dado um tempo para as pessoas pensarem, refletirem sobre o assunto, analisando suas possíveis causas e soluções para o problema. Em seguida, as ideias dos participantes são apresentadas e redigidas para futuras análises. Após a apresentação e anotação, é realizada a análise das ideias, eliminando as iguais ou que tenham o mesmo sentido. O grupo analisa as ideias propostas, organizando-as. 

No entanto, certas regras são necessárias para o bom funcionamento do brainstorming. Entre elas, nunca criticar ideias; não tentar interpretar as ideias dos participantes, devendo escrevê-las no quadro como foram propostas; estimular a liberdade, fazendo com que os participantes sintam-se à vontade para gerar o máximo de ideias; e o tempo de realização não deve ultrapassar 30 minutos (FAESARELLA, 2006).

O brainstorming é uma eficiente ferramenta para recolher as contribuições e o feedback dos funcionários, fornecendo aos gestores importantes aspectos associados à sua forma de gestão.

2.3.4 Benchmarking

As organizações utilizam essa ferramenta como um parâmetro de referência de desempenho, no qual se pesquisa e avalia as práticas e estratégias aplicadas por outras organizações que atuam no mesmo mercado. É um processo de investigação, exploração e observação de novas ideias e de novos métodos e processos, aliado à adoção ou adaptação de produtos, serviços e práticas, assim como a superação desses aspectos para obter vantagem competitiva. 

Primeiramente, a empresa deve entender as necessidades dos consumidores e conhecer suas próprias operações, avaliando seus pontos fortes e fracos e identificando o que deve ser melhorado. Deve também identificar as empresas comparáveis, focando nas empresas do mesmo setor e estendendo a análise para outros ramos. O objetivo é entender o porquê as outras empresas fazem produtos e serviços melhores que a sua empresa (FAESARELLA, 2006). 

2.3.5 5W1H (what, who, when, where, why e how)

É uma ferramenta aplicada no auxílio do planejamento e das possíveis ações, fornecendo respostas às seguintes questões: 

• What: o que fazer? 

• Who: quem é o responsável e quem é o beneficiado com a ação? 

• Where: onde a ação deve ser feita? 

• Why: por que a ação deve ser feita? 

• When: quando a ação deve ser feita? 

• How: como a ação deve ser realizada, quais as etapas e sua sequência?

Trata-se de um formulário de perguntas de forma organizada, que ajuda a identificar as ações, onde serão realizadas, o porquê destas ações, quem irá executá-las, quando e como será a execução delas. Também é aplicado para que não se tenha nenhuma dúvida nas funções e se determine responsáveis dentro de cada processo, evitando, assim, o fracasso de um dado projeto de melhorias (PEINADO; GRAEML, 2007). 

Segundo Milan, Gimenez e Romanelli (2021), a aplicação do 5W1H na resolução de problemas propõe que seja abordado cada um dos pontos levantados pela sigla, permitindo melhor entendimento do problema. A aplicação dessas questões facilita o processo de investigação. Se houver um problema em um negócio ou dentro de uma organização, ela é ideal para proporcionar uma investigação rápida, por ser fácil de memorizar e usar essas questões.

2.3.6 Diagrama em Árvore (diagrama de hierarquia)

Essa ferramenta se trata de um diagrama em árvore que pode ser usado tanto para representar um espaço de possibilidade quanto para representar as várias possibilidades de uma permutação ou combinação. Ela permite desde um objetivo inicial, declinar todos os objetivos intermediários e estabelecer os meios a serem implementados. Esse tipo de diagrama provê uma maneira conveniente de organizar as informações de um conjunto de eventos condicionais.

Seu formato é parecido aos galhos de uma árvore, permitindo organizar e direcionar as informações, proporcionando um melhor planejamento e visualização dos interesses de uma organização. Tem como finalidade identificar falhas e problemas internos e permite projeções mais assertivas e a divisão do trabalho em etapas.  

De acordo com Santos e Dias (2021, p. 71), essa ferramenta apresenta uma forma visual que permite organizar de forma sistemática todas as partes de uma condição, fenômeno ou processo. Funciona através de um conjunto de nodos e ramos que descrevem diversos possíveis caminhos e representam ações ou escolhas para atingir um objetivo final. 

É muito versátil, o que permite a sua aplicação a diversas áreas, sendo frequentemente usado para ilustrar processos decisórios e possibilitando identificar todas as etapas necessárias para implementar uma solução. Em outras palavras, esta ferramenta tem seu início em um nodo, a  raiz, local de onde saem ramos que conduzem a outros nodos, representando decisões ou acontecimentos mutuamente exclusivos. A partir destes nodos, decisões ou acontecimentos adicionais conduzem ao próximo nível de nodos, sendo repetido tantas vezes quanto necessário, até que todos os possíveis resultados estejam representados 

2.3.7 Poka-yoke

Essa ferramenta se refere ao termo japonês que significa “à prova de erros”. Foi criado por Shigeo Shingo na década de 1960, um dos gurus orientais da qualidade. Tem como finalidade o controle da qualidade eficiente, que admite que errar faz parte do ser humano.

Essa ferramenta pode remover ou reduzir significativamente as possibilidades de cometer erros, proporcionando que um processo funcione sem problemas, reduzindo as taxas de defeitos, diminuindo o tempo de entrega e até melhorando a qualidade de vida. De acordo com Oliveira (2014, p. 62), o poka-yoke pode ser classificado como: 

• método do controle para a linha ou a máquina, de forma que a ação corretiva seja imediatamente implementada;

• método da advertência, detectando a anormalidade e sinalizando a ocorrência por meio de sinais sonoros e/ou luminosos para atrair a atenção dos responsáveis; 

• método do contato, detectando a anormalidade na forma ou dimensão por meio de dispositivos que se mantêm em contato com o produto (gabaritos, leitores óticos etc.);

• método do conjunto, utilizando-o em operações executadas em uma sequência de movimentos ou em passos preestabelecidos Assim, garante que nenhum dos passos seja negligenciado e, como um método das etapas, evita que o operador realize uma etapa que não faz parte da operação por engano. Isso é conseguido por meio da execução dos processos, através de movimentos padronizados.

Desse modo, o poka-yoke consiste em uma ferramenta de melhoria de processos de fabricação com foco na detecção de erros, considerado um dispositivo físico utilizado para evitar a ocorrência de erros (LIMA et al., 2019).

2.3.8 5S

A sigla 5S tem origem das palavras japonesas SEIRI (senso de utilização), SEITON (senso de ordenação), SEISOU (senso de limpeza), SEIKETSU (senso de saúde) e SHITSUKE (senso de auto-disciplina). Foram entendidos como sensos para representarem a ideia de mudança comportamental e formam um sistema interrelacionado. 

Representam uma preparação do ambiente para implementar programas de qualidade e o trabalho em equipe como solução de problemas. São significativos por atuarem na conexão entre os subsistemas máquina/procedimento/homem, que formam a base da padronização. A mudança de comportamento deve ser mantida e melhorada a longo prazo, mudando a percepção dos funcionários em relação ao significado do trabalho e da qualidade de vida (FAESARELLA, 2006).

2.4 CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO (CEP)

O Controle Estatístico de Processo (CEP) é usado pelas organizações como ferramenta da qualidade. Sua origem foi no ano de 1931, por Walter Shewhart, estatístico da Bell Laboratories e autor do livro The Economic Control of Quality of Manufactured Product.

O CEP é uma ferramenta utilizada para identificar se o processo está ocorrendo de maneira estável, com a finalidade de eliminar ou reduzir a variabilidade através de gráficos de controle que apresentam três referências importantes para a validação das amostras quanto à qualidade, sendo elas: Limite Superior de Controle (LSC) e a média Limite Inferior de Controle (LIC). No momento em que um processo está controlado, todos os pontos das amostras estão dentro desses limites; por outro lado, se permanecer um ponto fora dos limites, o processo é considerado fora de controle e a causa deve ser encontrada e eliminada (MONTGOMERY; RUNGER; HUBELE, 2009).

Sendo assim, qualquer processo pode ser monitorado e controlado através da coleta e do uso de dados, com a finalidade de medir o desempenho do processo e proporcionar o feedback necessário para a ação corretiva quando for o caso. 

O CEP é mais que um conjunto de ferramentas, mas uma estratégia utilizada para diminuir a variabilidade e as causas da maioria dos problemas de qualidade, ou seja, auxilia no controle da qualidade nas fases do processo, principalmente no caso de processo de produção repetitivo (TOLEDO; ALLIPRANDINI, 2004).

O CEP é projetado para desviar a atenção de dados individuais e localizá-lo no processo como um todo. Pode ser usado para medir e controlar o grau de variação de qualquer material, serviço, processo e produto adquirido, além de poder comparar isso com as especificações acordadas anteriormente quando necessário. De maneira geral, o CEP seleciona uma amostra representativa, simples e aleatória da população (do total), independentemente se está na entrada ou na saída de um processo. Com a análise da amostra, será possível a tomada de decisão a respeito do desempenho do processo pela gestão da organização.

A inspeção pode ocorrer em 100% das peças, ou seja, em toda a população de peças; mas também pode ser aplicada em apenas uma amostra das peças, que é o modo geralmente aplicado em dados amostrais. No entanto, se aplicar o CEP em 100% das peças, proporcionará maior segurança e qualidade, afinal a inspeção poderá detectar qualquer produto defeituoso ou fora de conformidade antes de ser entregue ao cliente. Isso pode resultar em um processo dispendioso de auditar periodicamente, já que a auditoria faz parte dos Sistemas de Gestão da Qualidade. E no caso de empresas que trabalham com a ISO, as auditorias são obrigatórias.

No entanto, o controle por si só não é suficiente, pois o sistema da qualidade total necessita de um aprimoramento contínuo dos processos, proporcionando a redução da variabilidade. Essa situação acontece por meio do estudo de todos os aspectos do processo, aplicando a seguinte questão: poderíamos fazer esse trabalho de forma mais consistente e objetiva? Assim, se promove a resposta que motiva a busca por melhorias.

Portanto, o CEP vai além de plotar gráficos. Deve tornar-se parte da adoção da Gestão da Qualidade Total (GQT) em toda a organização e agir como o ponto de foco de melhorias. Uma forma de aplicar o CEP é por meio do PDCA (Plan, Do, Check and Act) – em português, Planejamento, Execução, Verificação e Ação Corretiva –, preparando o que será medido, definindo o que pode impactar esse resultado e quais são os dados mais importantes para o indicador.

Portanto, o PDCA é uma metodologia aplicada na resolução de problemas no qual as soluções são encontradas por meio de um processo estruturado e ordenado, em que cada passo depende da execução do anterior. As quatro etapas do PDCA são as descritas a seguir.

• Planejamento (P): estabelece metas sobre os itens de controle, os resultados dos processos, as maneiras e os métodos para atingi-las.

• Execução (D): execução das tarefas de acordo com o plano e coleta de dados para verificação do processo.

• Verificação (C): comparação do resultado alcançado com a meta planejada, aplicando os dados coletados.

• Ação Corretiva (A): atuação do indivíduo sobre os desvios analisados com a finalidade de correção e prevenção de problemas que venham a ocorrer (FAESARELLA, 2006).

Essa ferramenta busca melhorar a qualidade do produto final e os processos produtivos, eliminar o desperdício e obter maior eficiência dos  fluxos,  a fim de melhor atender às necessidades do consumidor, ou seja, atua com cinco pontos principais: controlar a variação, melhorar continuamente, permitir a previsibilidade de processos, eliminar os desperdícios e permitir a inspeção de produtos (SANTOS; MAROTTA; LOPES, 2022).

Tópico 3 - Indicadores e Métricas para a Gestão da Qualidade

2 FUNDAMENTOS E CONCEITOS DOS INDICADORES DE QUALIDADE

O primeiro passo para que a organização escolha entre os vários indicadores existentes é ter amplo conhecimento de seus processos produtivos. Alguns fatores, como a quantidade de funcionários, a forma de fabricação ou o tipo de produto e/ou serviço realizado, influenciam na escolha do indicador de qualidade.

2.1 A IMPORT NCIA DOS INDICADORES DE QUALIDADE

Indicadores de desempenho, também conhecidos como KPIs (Key Performance Indicator) (Figura 26), que em português significa “Indicador Chave de Desempenho”, é o conjunto de medidas aplicadas pelas organizações com a finalidade de avaliar se seus processos são eficientes e se estão alcançando os objetivos esperados. Em outras palavras, o objetivo dos indicadores de desempenho é medir o que está sendo produzido e administrar de forma eficaz para o alcance das metas planejadas.

A importância desses indicadores se dá além do ambiente interno, expandindo para o ambiente externo e abrangendo aspectos como a imagem da organização pelo seu público. Nesse caso, é possível usar um indicador de desempenho para medir e avaliar o índice de satisfação de seus clientes, de seus fornecedores, dos acionistas e da sociedade, ou seja, de seus Stakeholders.

Para a organização definir uma política de metas, é importante aplicar esses indicadores em seus processos produtivos. O indicador faz parte da análise dos dados e da avaliação de seus clientes externos e internos, ou seja, também de seus funcionários fornecendo seus níveis de satisfação, como o nível de turnover (rotatividade de pessoal) ou nível de absenteísmo (ausência de funcionários no trabalho). Essas são informações importantes para a tomada de decisão na organização e podem colaborar para a melhoria do clima organizacional e da gestão de pessoas.

A aplicação desses indicadores pode ajudar a identificar o que não está bem na organização, fornecendo uma análise de dados e informações importantes na tomada de decisão, como a necessidade de elevar a qualidade oferecida aos seus clientes externos juntamente à necessidade de acelerar a produção sem elevar os custos. Também permite conhecer melhor seus clientes, possibilitando aplicar estratégias de melhoria do atendimento ou compreender o quanto seus clientes estão satisfeitos com os produtos e/ou serviços, permitindo identificar quais seus pontos de insatisfação, quando houver.

Segundo Padoveze (2010), os Indicadores de desempenho são mensurados para verificar se os objetivos estão sendo cumpridos. Desta forma, os KPIs propõem se é necessário aplicar maneiras diferentes que aperfeiçoam os resultados atuais. No entanto, os indicadores chave de desempenho devem ser trocados se os propósitos primários de uma organização também sofrerem modificações. O processo de maior dificuldade na elaboração de um KPI é determinar quais as metas que se pretende alcançar.

Qualquer um desses indicadores ou métricas utilizadas devem ser mensuráveis, o que implica no uso de números e de unidades de medida, padrões de valores. É um valor que pode ser medido e que demonstra a eficácia da organização em alcançar resultados (PARMENTER, 2015). 

2.2 INDICADORES DE DESEMPENHO OU KPI

 É cada vez maior o número de organizações que estão aplicando indicadores de desempenho em busca de melhores resultados. Eles ajudam a gestão a se tornar mais competitiva, desenvolvendo novas vantagens e diferenciais.

2.2.1 Planejamento dos KPIs

A utilização dos indicadores de desempenho possibilita o acompanhamento e a avaliação do desempenho ao longo do tempo, e ainda a comparação entre o desempenho anterior versus o desempenho vigente; o desempenho vigente versus o padrão de comparação; o desempenho planejado versus o desempenho real (FRANCISCHINI; FRANCISCHINI, 2017).

Para a elaboração de indicadores de desempenho, é importante identificar quais as características e atributos necessários que seriam mais úteis para seu uso. Esses indicadores não possuem uma regra geral para sua elaboração e a organização deve analisar as suas necessidades e, por meio de um planejamento estratégico, determinar os indicadores de acordo com a estratégia de negócio traçada.

O planejamento de um indicador requer definir o que será medido e com que frequência; identificar o alinhamento estratégico do indicador; justificar por que será medido, ou seja, o que agrega tal valor ao processo; estabelecer as fórmulas e metas; e validar o indicador com as partes envolvidas.

O primeiro passo é deixar claro o que se deseja medir e qual o parâmetro a ser utilizado como referência a ser avaliado. Entretanto, é importante que esses indicadores apresentem certas propriedades, tais como: simplicidade, praticidade, confiabilidade e realismo.

A organização deve escolher como KPIs indicadores que tenham como objetivo alinhar a organização com a sua visão e seus objetivos estratégicos. Afinal, os KPIs são indicadores de desempenho que apresentam forte presença sobre o planejamento estratégico da organização, portanto, seguem algumas características importantes para a sua implantação: ser mensurável, importante para a base do negócio, relevante e apresentar periodicidade.

Dessa forma, os indicadores possibilitam ao gestor as informações necessárias a respeito das condições reais apresentadas pela organização, assim como orientam na tomada de decisões, proporcionando maior eficiência, eficácia e efetividade dos negócios sob sua gestão.

2.2.2 Medição de KPIs

Quanto a medir os resultados do desempenho utilizando indicadores, é possível comparar o desempenho em relação à meta e a outros referenciais, auxiliando nos processos de controle e na tomada de decisão da gestão. Além disso, a medição incentiva mudanças de comportamento e de atitude dos funcionários, pois os resultados obtidos pelos indicadores influenciam suas ações.

De acordo com Catelli (2001, p. 174) "não é possível administrar algo que não tenha seus resultados mensurados, pois as decisões devem ser tomadas sobre elementos que representem a realidade da forma mais precisa possível". Os KPIs dizem respeito à estratégia do negócio, trazendo resultados palpáveis, estando diretamente ligados aos objetivos da organização.

Portanto, a medição obtida por esses indicadores é fundamental em qualquer organização, permitindo visualizar a performance de cada setor, acompanhando os objetivos estabelecidos, analisando-os e estabelecendo o que ainda falta ser executado.

2.2.3 Classificação dos KPIs

Existe uma série de indicadores que podem ser aplicados em qualquer nível da organização e em qualquer tipo de segmento. Separamos os cinco indicadores, ou KPIs, mais utilizados pelas organizações:

1. Eficiência: ser eficiente é ter a capacidade de alcançar um resultado com o menor custo possível, ou seja, está associado aos fatores de produtividade. Esse indicador é importante para se medir os elementos responsáveis pelos processos produtivos da organização. Também servem para medir se ocorre ou não desperdício de tempo, de mão de obra, de recursos organizacionais ou qualquer outro elemento aplicado ao processo produtivo. Com os resultados desses indicadores, a gestão toma decisões que podem evitar problemas futuros com seus clientes e elevar o crescimento organizacional com qualidade e segurança. Exemplos de indicadores de qualidade de eficiência são: horas de trabalho versus produção; custo versus processo ou atividade; tempo de utilização dos equipamentos.

2. Eficácia: refere-se à capacidade de realização do objetivo organizacional, maneira de saber se o que a organização produz e como produz está alcançando os resultados esperados. Tem como prioridade os resultados, o foco no produto e a menor relevância aos custos. Exemplos de indicadores de eficácia: durabilidade dos produtos; confiança na qualidade do produto/serviço; nível de profissionalismo da equipe.

3. Efetividade: refere-se à habilidade de ser tanto eficiente quanto eficaz, permitindo alcançar os objetivos traçados, atender aos prazos e orçamentos informados, além de proporcionar a redução dos custos do processo de fabricação, mantendo os padrões de qualidade exigidos pelo cliente. Uma organização que apresenta efetividade alta, por exemplo, tem a capacidade de produzir os seus produtos e/ou serviços de qualidade de forma rápida e a baixo custo para os seus clientes. Exemplos de indicadores de qualidade de efetividade: há menos erros na produção? O serviço/produto é útil para o cliente? Houve aumento do faturamento?

4. Atendimento: este indicador é influenciado pelos clientes da organização, atuando em dois focos diferentes: as relações que os funcionários têm com os clientes e como o produto/serviço impacta na vida dos mesmos. É considerado de grande importância para a organização por possibilitar saber se os consumidores estão satisfeitos ou não com o que o negócio faz. Tem papel relevante para medir o sucesso organizacional, assim como entender como mantê-lo; além disso, o pós-venda também é acompanhado por ele. Exemplos de indicadores de atendimento: nível de satisfação dos clientes; grau de reclamações; quantidade de produtos devolvidos; nível de atendimento da empresa.

5. Segurança: qualidade básica e necessária em qualquer organização. Como indicador, ela está relacionada à preservação do cliente, ou seja, se o seu produto e/ou serviço pode provocar algum risco à saúde ou integridade dele. Também pode ser um indicador com aspecto probabilístico, que, por meio de suas análises e avaliações dos processos de segurança, proporciona informações para criar uma política de segurança fabril, apontando quais são suas metas e sua métrica de desempenho da segurança operacional.

Podemos observar que os indicadores de desempenho ou KPIs são métricas importantes para a organização alcançar e/ou manter o sucesso, tanto pela sua disposição em acompanhar as operações da organização quanto pelos seus resultados que fornecem informações essenciais na tomada de decisões, indicando os pontos positivos e os negativos do negócio. A organização deve identificar quais são os indicadores adequados aos seus objetivos, para não perder tempo em KPIs que não fornecerão as informações necessárias para melhorar os resultados organizacionais.

ANÁLISE DA EFICIÊNCIA DO TRABALHO EM HOME OFFICE: ESTUDO DE CASO ATRAVÉS DE INDICADORES DE DESEMPENHO 

Alexandre Lino Justino

Vinicius Andreuci Ferri

Luciana Maria Gasparelo Spigolon Frollini

1 INTRODUÇÃO

Em meio a um cenário caótico e envolto a inúmeras incertezas, empresas que fundamentalmente atuavam em regime de trabalho presencial, tiveram que mudar radicalmente sua forma de atuação da noite para o dia. Com isso, diferentes metodologias tiveram que ser adotadas para as organizações continuarem exercendo suas atividades, fazendo com que algo que somente imaginávamos ser possível em um futuro distante, passasse a ser o “novo normal”. Este estudo tem como objetivo demonstrar a eficiência do home office através de um estudo de caso do desempenho dos funcionários da Empresa X. O método para a demonstração da eficiência do home office na Empresa X, será através da análise de indicadores chave de desempenho (Key Performance Indicators) (KPIs), disponíveis no relatório fornecido pela empresa. O relatório KPI é um relatório que utiliza indicadores chave de uma atividade para auxiliar na tomada de decisão e acompanhamento das tarefas desenvolvidas por um setor de uma empresa ou para mensurar os resultados de uma empresa como um todo. 

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 

2.1. DEFINIÇÃO DE HOME OFFICE

Home office e teletrabalho são termos que ficaram em evidência desde 2020, onde a pandemia da COVID-19 forçou as organizações a adotarem diferentes formas de trabalho para continuarem exercendo suas atividades. De acordo com o Dicionário On-line de Português (2021), o teletrabalho “se refere aos serviços que podem ser realizados fora das dependências do empregador, fora da empresa, ou seja, é uma modalidade de trabalho que não determina o local onde os serviços devem ser realizados.” Já o home office “se refere ao trabalho realizado em casa, não de maneira regular, podendo o funcionário trabalhar tanto na empresa, quanto em casa. Portanto, estar em home office significa fazer os mesmos serviços que são feitos dentro da empresa, mas em alguns dias, em casa.” 

2.2. MANIFESTO ÁGIL 

O manifesto ágil surgiu por volta dos anos 90 e nasceu devido à precariedade da metodologia de trabalho dos desenvolvedores de software. A principal metodologia de trabalho dos desenvolvedores de softwares era o Waterfall (ou Cascata), uma metodologia limitada e geralmente inflexível. A metodologia ágil veio para mudar o estigma do trabalho rígido e inflexível, colocando o indivíduo acima de ferramentas e claro, visando uma maximização dos processos e uma entrega mais rápida de projetos. 

De acordo com Layton e Ostermiller (2019, s.p.) “o gerenciamento ágil de projetos é um estilo de gerenciamento que foca a entrega antecipada de valor comercial, melhoria contínua do produto e processos, flexibilidade do escopo, informações da equipe e entrega de produtos bem testados que refletem as necessidades do cliente.” Mesmo a metodologia ágil tendo sido pensada para o desenvolvimento de softwares, hoje em dia é possível perceber empresas de diversos ramos utilizando a metodologia ágil como sua principal metodologia de trabalho. Dentre esses casos, o mais claro são as Startups, onde geralmente o local de trabalho é todo pensado no indivíduo, deixando o ambiente mais leve para o trabalho. 

A metodologia ágil conta com quatro fundamentos-chave, os quais são (EQUIPE TOTVS, 2021, s.p.): 

• Indivíduos e interações acima de processos e ferramentas.

• Software funcionando acima de documentação abrangente.

• Colaboração com o consumidor/cliente acima de negociação de contratos.

• Resposta às transformações/mudanças, mais do que seguir um plano. 

2.3 FERRAMENTAS DE APOIO 

A comunicação e agilidade na troca de arquivos e no controle de tarefas, é fundamental para que as atividades de uma empresa aconteçam de forma fluida e eficiente. Com isso, no modelo de trabalho em home office, o uso de ferramentas que auxiliam no desenvolvimento de estas atividades se faz extremamente necessário para que as atividades aconteçam de forma eficiente. Para exemplificar, a seguir são apresentadas algumas ferramentas que podem ser utilizadas com o intuito de facilitar a comunicação, compartilhamento de arquivos e a gestão de tarefas.

2.4 FERRAMENTAS DE EDIÇÃO DE ARQUIVOS, COMPARTILHAMENTO DE DOCUMENTOS E GESTÃO DE TAREFAS

Google Drive – Essa é uma ferramenta que a Google disponibiliza para todos que possuem uma conta de acesso em seus provedores. Ela funciona como um sistema de armazenamento em nuvem, que pode ser compartilhado com qualquer pessoa em qualquer lugar do mundo, desde que ela tenha acesso às contas Google. Essa ferramenta pode ser utilizada para facilitar o compartilhamento de mídias entre colegas de equipes que trabalham de forma 100% remota (WORKSPACE, 2021a). 

Google Docs – Assim como o Microsoft Word, essa ferramenta da Google é um editor de texto que permite criar arquivos e adicionar mídias como fotos e vídeos. Salvo automaticamente no Google Drive, essa é mais uma ferramenta que pode ser utilizada para facilitar a comunicação e a troca de arquivos em modelos de trabalho não presencial (WORKSPACE, 2021b). 

Google Sheets – Planilhas da Google, em tradução literal, é uma ferramenta de criação e edição de planilhas, assim como o Microsoft Excel, uma das ferramentas mais utilizadas no mundo corporativo. Suas aplicações só se limitam à criatividade de que a está usando e, com seus arquivos sendo salvos automaticamente no Google Drive, ela também acaba sendo uma opção para aqueles que trabalham remotamente (WORKSPACE, 2021c). 

Trello – É uma ferramenta de gestão de projetos que permite a criação de quadros, criar listas de tarefas e etapas de conclusão de um projeto em cada quadro criado. Através dela é possível acompanhar o status de uma atividade, atribuir tarefas a uma equipe, compartilhar links, documentos e informações importantes para a conclusão de cada tarefa (TRELLO, 2021, s.p.). 

Slack – É uma plataforma de comunicação empresarial que permite que seus usuários criem grupos, concedam acessos de grupos específicos para usuários específicos e compartilhe diferentes formatos de arquivos, tudo isso de forma instantânea. A ferramenta pode ser usada de forma gratuita para um número limitado de pessoas, ou com a contratação de planos mensais e anuais que liberam algumas funcionalidades a mais para seus usuários (SLACK, 2021, s.p.).

3 ESTUDO DE CASO 

3.1 SOBRE A EMPRESA

A Empresa X é uma organização de médio porte que atua na área de serviços e tecnologia. Seu produto está voltado à área de educação e seu principal cliente são as escolas. Há quatro plataformas que são comercializadas, sendo elas: sistema de gestão, financeiro, portal de provas e um ambiente de aulas online. Todas as plataformas são hospedadas na nuvem, o que permite fácil acesso dos clientes e dos colaboradores da empresa. Até o momento da publicação deste artigo, a empresa conta com 15 colaboradores sendo 4 relacionados à equipe de suporte, divididos em 2 supervisores e 2 com atendimento direto ao cliente. 

No início da Empresa X, a metodologia de trabalho era bem rígida e até ineficiente, até que um colaborador retorna após passagem em outra organização e traz a metodologia ágil, baseada no manifesto ágil. Então a Empresa X começa a adequar sua metodologia de trabalho para oferecer uma qualidade de trabalho melhor para seus colaboradores e melhorar sua produtividade.

Quando implantado o home office para a equipe de suporte na Empresa X, o colaborador exerce suas atividades de forma pendular, trabalhando quatro dias na empresa e um dia à distância. A partir de março de 2020 com o agravamento da pandemia, todos os colaboradores passaram a exercer suas atividades em home office integralmente.

3.2 RELATÓRIO KPI

Na Empresa X os colaboradores que atuam no atendimento ao cliente não são avaliados pela produtividade, mas sim pela eficiência. Ao longo do dia, dois supervisores monitoram os atendimentos que são realizados pela equipe de suporte, no qual ações podem ser tomadas de forma preventiva. Além deste monitoramento, os supervisores também utilizam o Relatório Key Performance Indicators (KPI) para avaliação dos colaboradores, seja individualmente ou em grupo. O relatório é feito no Google Data Studio com dados na plataforma de atendimento que a Empresa X utiliza. O relatório é feito mensalmente, ao começo de cada mês é feita uma reunião com a equipe para discutir os resultados do mês anterior. 

O KPI ou Indicadores chave de performance, é uma ferramenta de gestão que, através da definição de indicadores como dados de desempenho de um período ou a quantidade de matéria prima desperdiçada durante a produção de determinado produto, auxiliam na análise do desempenho em setores específicos ou de uma empresa como um todo. Um relatório de KPI leva em conta indicadores fundamentais para a análise de desempenho e acompanhamento de uma atividade, ou desenvolvimento de algum produto dentro de uma empresa, esses indicadores devem ser escolhidos de acordo com a atividade a ser acompanhada e, dessa forma, a análise dos dados é completamente personalizada para ajudar a compreender melhor o desempenho desta atividade em determinado período.

3.3 INDICADORES SELECIONADOS

Para o presente trabalho, foram considerados apenas dados de dois membros da equipe de atendimento ao cliente. Os indicadores do relatório que foram considerados, são:

• Distribuição de chamados por status: este indicador disponibiliza o total de chamados do mês pelo status, sendo eles: Novo, Em andamento, Cancelado, Pendente e Resolvido. Este número total é disponibilizado em forma de um gráfico através da porcentagem de cada status. A meta estipulada para a Empresa X é de ao menos 94% de chamados com status Resolvidos.

• Fluxo de chamados por mês: disponibiliza o total de chamados pelo mês de entrada.

• Distribuição de churn mensal: índice de evasão. A meta do churn para a Empresa X é que este número esteja abaixo de 6%.

• Total de atendimento por mês: índice de atendimentos por chat (da plataforma) e WhatsApp.  

• Status do atendimento: total de atendimentos indicados pelo status, sendo eles: Realizado (atendimento concluído), Perdida (cliente saiu do chat) e Offline (cliente entrou em contato fora do horário de atendimento).

4 RESULTADOS

Para analisar a efetividade do home office foi considerado dados do mês de março/2020 (mês que começou com o trabalho presencial, porém devido ao agravamento da pandemia, foi necessário finalizar no home office) e março/2021, um ano depois do início do trabalho à distância. 

Para que o trabalho à distância pudesse ser eficaz, o uso de algumas ferramentas foi necessário e imprescindível. Dentre elas, as ferramentas da Google e o Trello merecem destaque. Tendo seu maior diferencial ser hospedado na nuvem e permitir que vários usuários realizem alterações simultaneamente, a Google oferece um leque de ferramentas no mesmo estilo Microsoft Office. A equipe de suporte da Empresa X utiliza essas ferramentas para realizar a troca de arquivos, seja entre os colaboradores ou com clientes, de forma mais eficaz. 

O Google Meet, ferramenta de videochamadas, também teve suma importância para que o suporte à distância pudesse ser realizado. Quando no trabalho presencial, um dos meios de contato com o suporte era o telefone, porém no trabalho a distância isso precisou ser adaptado. O Meet possibilita o compartilhamento de telas, onde a equipe de atendimento ao cliente consegue identificar um problema ou explicar uma solução de forma mais eficiente. 

Na Empresa X o Trello é utilizado como uma ponte entre as tarefas que precisam ser direcionadas à equipe de desenvolvimento. Há vários quadros divididos entre as plataformas (produtos da Empresa X), equipe de suporte e desenvolvimento. Quando é necessário direcionar um chamado aos desenvolvedores, é criado um card no quadro correto, este que será movido de acordo com o andamento da tarefa, até chegar nos estágios de teste e posteriormente, finalização.

Analisando os dados disponibilizados na seção anterior, é possível perceber que a equipe de suporte se adequou muito bem ao home office, onde há uma diferença de chamados (Figuras 3 e 4) de mais que o dobro de março/2020 para março/2021 e mesmo assim a meta de resolvidos (Figuras 1 e 2) foi atingida. Há uma melhora ainda maior se comparado ao total de atendimentos por chat e WhatsApp (Figuras 7 e 8), onde mais uma vez há uma diferença maior que o dobro entre os dois meses e mesmo assim há uma melhora de 5,5% no status de atendimento (Figuras 9 e 10) entre os períodos, tendo em 2021 o número de 98,9% de 1104 atendimentos realizados com sucesso. Esses resultados também possuem um impacto no índice de evasão (Figuras 5 e 6), onde em março/2020 o número passou da meta estipulada, chegando a 8,33% e em março/2021 tendo este número zerado.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 

Mesmo o novo método de trabalho tendo sido implantado com urgência, a Empresa X conseguiu se adequar rapidamente ao home office, tendo no primeiro mês bons resultados que foram se aperfeiçoando ao longo de um ano. Para que o trabalho à distância pudesse ser eficiente, a disciplina dos colaboradores junto às ferramentas de apoio, foram cruciais para os resultados. Espera-se que este trabalho consiga orientar empresas a adotarem o home office de forma tão efetiva quanto ao case mostrado. Vendo os resultados, hoje, a Empresa X adotou o home office permanentemente.

Fonte: JUSTINO, A. L.; FERRI, V. A.; GASPARELO, L. M.;  FROLLINI, S. Análise da eficiência do trabalho em home office: estudo de caso através de indicadores de desempenho. IV Workshop de Tecnologia da FATEC Ribeirão Preto. Ribeirão Preto: Faculdade de Tecnologia de Fatec, 2021. Disponível em: http://www.fatecrp.edu.br/WorkTec/edicoes/2021-2/trabalhos/IV-Worktec-ANA%CC%81LISE_DA_EFICIE%CC%82NCIA_DO_TRABALHO_EM_HOME_OFFICE_%E2%80%93_ESTUDO_DE_CASO_ATRAVE%CC%81S_DE_INDICADORES_DE_DESEMPENHO.pdf. Acesso em: 8 set. 2022.