Businessmodel‎ > ‎

Toelichting en toepassing

Op deze pagina staat een nadere toelichting van het Business Model Canvas (BMC) en voor het zelf toepassen hiervan binnen het ziekenhuis. Dit Business Model Canvas is niet op een specifiek ziekenhuis gericht, maar bedoeld om een algemeen en generiek overzicht te geven hoe het businessmodel van een (al dan niet academisch) ziekenhuis eruit ziet. Het BMC is een goede manier om de verschillende partijen binnen het ziekenhuis samen te brengen en tot een gedragen en goed gefundeerde richtingskeuze te komen. Het liefst gebeurt dit in meerdere interactieve sessies waarbij uiteindelijk alle partijen uit het ziekenhuis betrokken zijn, van management en bestuur tot zorgprofessionals en (zorg)medewerkers. Een veelgebruikte manier is het groot uittekenen van het canvas en hier vervolgens tijdens een gestructureerde discussie “geeltjes” te plakken in de verschillende segmenten. Op deze manier kun je snel de huidige situatie in kaart krijgen, maar ook gestructureerd brainstormen over nieuwe mogelijkheden. Om het geheel overzichtelijk te houden is het goed om voor iedere waardepropositie een eigen canvas te maken, of om per waardepropositie één kleur “geeltje” te gebruiken. Op die manier houd je een goed overzicht en zie je bijvoorbeeld welke strategische partners belangrijk zijn voor welke propositie. 
 

Video toelichting gebruik van het Business Model Canvas

Een logisch startpunt voor het vullen van het canvas en discussiëren over het businessmodel, is de waardepropositie die centraal staat: wat bieden wij als ziekenhuis voor onderscheidende waarde aan onze klanten? Vanuit die basis denk je vervolgens na over wat je nodig hebt om je klanten te bereiken (rechterkant van het canvas) en over wat je nodig hebt om die waardepropositie te creëren (linkerkant van het canvas). De kosten- en batenstructuur vloeit daarna voort uit de kosten en baten die gemoeid zijn met de gevulde segmenten. Hierna leggen we voor ieder segment uit wat het betekent en hoe het binnen het ziekenhuis toegepast kan worden. Afhankelijk van de doelstelling kan men ook vanuit een ander punt starten met het vullen van het BMC. Bijvoorbeeld vanuit een klantsegment om nieuwe klantsegmenten te gaan bedienen, of voor specifieke klantsegmenten de waardeproposities in kaart te brengen.






De verschillende onderdelen van het Business Model Canvas:


Centraal: de waardepropositie

De waardepropositie staat, net als in ieder businessmodel, centraal in het BMC. De waardepropositie beschrijft wat de klant krijgt wanneer hij voor dit bedrijf kiest. Het hebben van een goede waardepropositie is daarmee van essentieel belang. Voor ziekenhuizen is bij het formuleren van de waardepropositie niet alleen de patiënt van belang. Zo speelt ook de huisarts een grote rol omdat deze de verwijzing voor de patiënt doet. Voor een huisarts is het belangrijk dat hij een patiënt op eenvoudige wijze kan doorverwijzen, en dat er vervolgens een goede overdracht terug plaatsvindt. Ook zorgverzekeraars spelen een rol bij de keuze van een ziekenhuis. Met name bij natura zorgverzekeringen en bij niet-acute zorg is de ziekenhuiskeuze van de patiënt beperkt en wordt deze door de zorgverzekeraar bepaald. Voor zorgverzekeraars spelen naast kwaliteit ook efficiëntie en kosten een grote rol bij zorginkoop. Daarmee moet de waardepropositie van een ziekenhuis dus zowel richting patiënt, verwijzer als zorgverzekeraar goed zijn.
 
Ieder ziekenhuis heeft een unieke invalshoek als het gaat om het bereiken van zijn klanten. Dit kan bijvoorbeeld het bieden van hoog-specialistische zorg, of van een prettig verblijf dicht bij huis zijn. In de strategie van het ziekenhuis (visie, missie, doelen) staan deze onderscheidende kenmerken geformuleerd. Daarmee is de strategie van het ziekenhuis vaak een goede start om de huidige waardeproposities te achterhalen, maar ook om potentieel toekomstige waardeproposities te formuleren. Het begin van een interactieve sessie kan bijvoorbeeld het op hoofdlijnen presenteren van de strategie van het ziekenhuis zijn. Een goed geformuleerde waardepropositie is onderscheidend van andere ziekenhuizen en geeft duidelijk aan wat de waarde voor de klant is. Dit lijkt triviaal maar is vaak nog niet zo eenvoudig weer te geven in een paar woorden. Zo is “het bieden van goede zorg” een te algemeen geformuleerde waardepropositie. Dit is namelijk iets dat ieder ziekenhuis zegt te bieden en het is het minimale dat de klant van jou verwacht. Betere formuleringen zijn: "bieden van zowel basis- als acute zorg voor patiënten uit de regio",  of "bieden van hoog-specialistische orthopedische zorg".

Rechterkant: de klant

Klantsegment

Bij iedere gedefinieerde waardepropositie hoort een klantsegment. De waardepropositie is geformuleerd met een specifieke doelgroep in het achterhoofd. “De patiënt” is dan ook een te algemene formulering: de specifieke, onderscheidende waardepropositie wordt voor een specifieke doelgroep aangeboden, zoals “chronische nierpatiënten met de wens om thuis te dialyseren”. Het is in ieder geval belangrijk dat de waardepropositie goed aansluit bij de behoefte van het klantsegment. Voor ziekenhuizen vormen niet alleen patiënten klantsegmenten. Zo kunnen ook externe zorgverleners klant zijn van een ziekenhuis. Voorbeelden hiervan zijn een huisarts die microbiologisch onderzoek aanvraagt, of een ander ziekenhuis dat een MRI-scan aanvraagt. De schaalvergroting die optreedt door het leveren van extra diensten kan interessant zijn om bepaalde investeringen rendabel te maken, ook voor kleinere ziekenhuizen. Voor universitaire en topklinische ziekenhuizen zijn daarnaast ook studenten en aio’s klanten, gezien de opleiding (waardepropositie) die zij ontvangen. 


Klantrelatie


Voor de meeste bedrijven is een goede klantrelatie belangrijk omdat een tevreden klant eerder terugkomt, maar ook omdat dit de naam van het bedrijf ten goede komt. In het bedrijfsmodel van ziekenhuizen heeft een goede relatie met de patiënt nog een aantal bijkomende voordelen. Zo kan een goede arts-patiënt relatie zorgen voor een hogere therapietrouw van de patiënt, het beter naleven van gemaakte afspraken door de patiënt, en voor een betere informatie-uitwisseling tussen patiënt en arts. Uiteindelijk kan dit leiden tot een effectievere behandeling, wat zich vertaalt in lagere kosten en een hogere zorgkwaliteit. Verder hebben het verzorgend en verplegend personeel een grote invloed op hoe de patiënt zijn verblijf in het ziekenhuis ervaart. Ook de voorzieningen in de ontvangsthal en de sfeer die hier hangt zijn voor veel patiënten belangrijk. Het inzetten van gastheren en -dames, in plaats van een receptie, kan bijvoorbeeld bijdragen aan een prettige sfeer.
 
Voor nieuwe waardeproposities is het initieel bereiken van het (nieuwe) klantsegment van cruciaal belang: hoe zorg je ervoor dat het klantsegment bereikt wordt en de nieuwe waardepropositie leert kennen? Dit vormt niet alleen de basis voor het uitschrijven van een communicatiestrategie (denk bijvoorbeeld aan media-aandacht of het ophangen van posters), maar ook voor de interne organisatie van de werkprocessen (denk bijvoorbeeld aan het meegeven van een folder of het attenderen van de klant op een nieuw communicatiekanaal). Tijdens een interactieve sessie kunnen dit soort communicatiemogelijkheden goed geïnventariseerd worden.
 

Communicatiekanalen

Het onderhouden van de klantrelaties gebeurt via communicatiekanalen en ook deze moeten in kaart gebracht worden: voor ieder type klantrelatie is er een communicatiekanaal beschikbaar. Voor bestaande waardeproposities is het van belang om te weten welke kanalen goed onderhouden moeten worden. Voor nieuwe waardeproposities kan het zijn dat er nieuwe kanalen toegevoegd of bestaande uitgebreid moeten worden. Het kan hierbij gaan om bijvoorbeeld distributiekanalen, verkoopkanalen en marketingkanalen. Voor niet-acute zorg is het patiënt- en zorgverlenersportaal een steeds meer gebruikt communicatiekanaal om bijvoorbeeld afspraken te kunnen maken en (delen van) het patiëntdossier te kunnen inzien. Om zich te laten informeren over (de kwaliteit van) een ziekenhuis wordt door patiënten de internetwebsite van het betreffende ziekenhuis gebruikt of worden, in een bredere zoektocht, zorgvergelijkingswebsites gebruikt als communicatiekanaal.

Linkerkant: realiseren van de waardepropositie

De kernactiviteiten

Om de waardepropositie te realiseren, moeten er verschillende kernactiviteiten uitgevoerd worden. Tijdens een interactieve sessie zullen de mensen uit de verschillende organisatieonderdelen aan kunnen geven wat zij op dit moment voor kernactiviteiten uitvoeren of, in het geval van een nieuwe waardepropositie, welke kernactiviteiten zij erbij gaan krijgen. Door deze allemaal expliciet te benoemen wordt het inzichtelijk waar geïnvesteerd moet worden om de kernactiviteiten uit te breiden, of op het gewenste niveau te krijgen of houden.

Mensen en middelen

Bij mensen en middelen wordt verder gespecificeerd wie en wat er dan nodig is om deze kernactiviteiten uit te kunnen voeren. Denk bijvoorbeeld aan specialisten, kennis en medische data (o.a. in patiëntendossiers) als essentieel bezit van een ziekenhuis. Informatievoorziening die ervoor zorgt dat de juiste informatie op het juiste moment beschikbaar is, is daarom ook een belangrijk middel, net zoals medische apparatuur dat is. Uiteindelijk vormen de kernactiviteiten en de mensen en middelen een goede input voor het prioriteren van investeringsbeslissingen: projecten die bijdragen aan belangrijke waardeproposities kunnen een hogere prioriteit krijgen. Zo kan bijvoorbeeld de aanschaf van een duur MRI-apparaat verantwoord worden. Maar ook het HR-beleid kan profiteren van deze analyse als het gaat om het ontwikkelen van een aannamebeleid. 


Strategische partners

Sommige activiteiten worden niet door het ziekenhuis zelf uitgevoerd. Voor andere activiteiten, of ter ondersteuning van kernactiviteiten, worden strategische partners aangetrokken. Bij bestaande waardeproposities kun je hiermee in kaart brengen wie de belangrijkste partners zijn om mee samen te werken en welke belangrijke activiteiten zij voor je realiseren. Voor nieuw te ontwikkelen waardeproposities maak je op deze manier inzichtelijk met welke partners je om tafel moet en hoe afhankelijk je potentieel van deze partners wordt. Dit overzicht vormt de basis voor het uitwerken van een partnerstrategie.
 
Belangrijke partners van een ziekenhuis zijn bijvoorbeeld het medisch-specialistisch bedrijf waarin specialisten zich verenigen en ketenpartners. Een stabiele relatie en goede communicatie met ketenpartners is essentieel om de zorgketen goed te laten functioneren. Naast deze voor de hand liggende partners, kan een ziekenhuis ook één of meer bijzondere strategische partners kennen voor specifieke waardeproposities. Denk bijvoorbeeld aan een taxibedrijf als strategisch partner voor het brengen en halen van patiënten.  


De onderkant: kosten en baten

Toelichting DBC

De kostenstructuur

Wanneer het inzichtelijk is wat de waardepropositie is, voor welke klant je deze maakt en wat ervoor nodig is om dit te realiseren, kun je afleiden wat de belangrijkste kosten- en batenstructuren zijn die hiermee samenhangen. Met ieder segment in het canvas zijn kosten gemoeid: zo kost het geld om bepaalde communicatiekanalen op te zetten en te onderhouden, om personeel op te leiden zodat ze de kernactiviteiten uit kunnen voeren, en kunnen er kosten gemoeid zijn met het realiseren en onderhouden van de strategische partners. 
 
Grofweg zijn de kosten van een ziekenhuis als volgt verdeeld: 
  • Personeel ± 60%
  • Patiëntgebonden ± 20%
  • Afschrijvingen / rente ± 10%
  • Algemene kosten ± 5%
  • Overige, onder andere ± 5%
    • Voeding
    • Hotelmatig
    • Onderhoud / energie

De batenstructuur

De batenkant is voor een ziekenhuis vaak lastiger te definiëren in dit ene vakje: het verdienmodel van een ziekenhuis is hiervoor te complex, denk bijvoorbeeld aan de rol van zorgverzekeraars en overheid. De belangrijkste inkomstenstroom van een ziekenhuis is de opbrengst uit zorgprestaties. Dit is het bedrag dat ziekenhuizen van verzekeraars ontvangen. De vergoeding is niet rechtstreeks gebaseerd op de zorg die een individuele patiënt ontvangen heeft, maar op de “gemiddelde zorg die een patiënt met een bepaalde diagnose nodig heeft”. Bij een algemeen ziekenhuis gaat het hierbij om 85-95% van de inkomsten. Bij academische ziekenhuizen is dit ongeveer 75% van de inkomsten. De overige inkomsten bestaan hoofdzakelijk uit subsidies (o.a. opleidingsvergoeding) en de exploitatie van faciliteiten. Hierbij moet je denken aan de verhuur van restauratieruimte, winkelruimte (ziekenhuisapotheek), congresruimte en medische faciliteiten.
 
Om een goede afweging te maken of de businesscase van een waardepropositie sluitend is, zal dan ook vaak meer nodig zijn dan het in kaart brengen van de kosten en baten in het canvas. Voor een commercieel bedrijf is dit vaak minder complex omdat de klant over het algemeen rechtstreeks de (volledige) kosten betaalt voor het geleverde product. Om te kijken of de businesscase haalbaar is, kun je bij een nieuwe waardepropositie bijvoorbeeld kijken naar het ketenwaardemodel, waarbij alle waardestromen tussen de verschillende partijen in kaart gebracht worden.


Comments