Médecine et performance publique

« la technologie de l’action publique, c’est la maîtrise des sciences sociales et non celle du droit ». Patrick Gibert

« Tout mécanisme de régulation est une théorie du changement social.» Jean de Kervasdoué.

« le coût d’opportunité d’une ressource correspond à ce qu’elle rapporterait dans l’utilisation la plus rémunératrice parmi toutes les stratégies réalisables ». Marc Bremond

« L'administration par objectif est efficace si vous connaissez les objectifs. Mais 90% du temps vous ne les connaissez pas ». Peter Drucker

« Pour qu'on ne puisse abuser du pouvoir, il faut que, par la disposition des choses, le pouvoir arrête le pouvoir. » Montesquieu

Payment by results or payment by outcome? The history of measuring medicine Rory J O’Connor1 Vera C Neumann

Mintzberg et le management de l'hôpital
 
Une autre vision de la performance dans les organisations publiques (site de Marcel JB Tardif)

Analyse de l'action publique

La qualité des soins est-elle en train de s'effondrer?

Cliques et clans

Réseaux intégrés, réseaux sociaux

Association Latine pour l'Analyse des Systèmes de Santé

Sociologie de l'action publique
Frédéric Pierru 
Patrick Hassenteufel
Vincent dubois

La gestion du changement stratégique dans les organisations publiques

P. Gibert. Contrôle et évaluation, au-delà des querelles sémantiques, parenté et facteurs de différences. Théorie des organisations
 Systémique entrepreneuriale: un système nommé entreprise


Imputabilité médicale et gouvernance clinique

Triangle de la performance de Gilbert

Contandriopoulos: la réforme des systèmes de santé
 
Montréal le 8 mai 2012

Quelle gouvernance pour des systèmes et des organisations de santé intégrées?

La métaphore de la double fonction de production (Gibert)

Source Patrick Gibert


Cadre conceptuel

La fonction de production et le modèle logique des résultats


 La chaîne logique des résutats
Ressources - Activités - Produits - Résultats
Input- Activity - Output - Outcome
 La chaîne d'inférence causale de l'action publique
Causes - Effets - Impacts (des programmes)

Facteurs internes à l'organisation et facteurs externes: de l'output à l'outcome et de l'outcome à l'impact (double fonction de production et inférences causales)
 Modèle de gestion axée sur les résultats 



D'après "Lexique de la gestion axée sur les résultats " - Note: tous les modèles de performance ne placent pas efficacité et efficience de la même manière que ci-dessus. Certains modèles font état de résultats intermédiaires. L'outcome fait référence à un modèle systémique [ input - process - output - outcome] et l'impact socio-économique d'un programme à un modèle de causalité.
Il y a donc confusion des concepts entre théorie des organisation et théories de l'action publique. La notion "d'impact" permet de promouvoir une rationalité politique à dire d'experts fondée sur les "inférences causales".
Les indicateurs et la gestion par résultats - Planification - Santé Services Sociaux - Québec: un glossaire
Schéma: Gestion par les résultats: la chaîne d'imputabilité

Les cadres de référence OCDE et LOLF (guide pratique de la LOLF)
LA DÉMARCHE DE PERFORMANCE : STRATÉGIE, OBJECTIFS, INDICATEURS Guide méthodologique pour l’application de la loi organique relative aux lois de finances du 1er août 2001 (LOLF)

Schéma: Gestion par les résultats: la chaîne d'imputabilité

Cadre méthodologique général des mesures de performance en santé

A confronter au modèle du système socio-sanitaire
L'un des problèmes les plus ardus de "l'imputabilité" est l'attribution et la causalité des variations de performance dans les modèles. 

Modèle de la qualité 

(Crossing the quality chiasm: the IOM Healthcare Quality Initiative)
The Institute of Medicine has defined quality as « the degree to which health services for individuals and populations increase the likelihood of desired health outcomes and are consistent with current professional knowledge. »
Qu'on peut traduire par: « la mesure dans laquelle les services de santé pour les individus et les populations augmentent la probabilité des résultats souhaités en santé et sont conformes aux connaissance professionnelles actuelles. »Point important: le modèle de l'IOM ne fait pas entrer de considérations d'efficience dans la définition de la qualité, l'efficience étant une autre dimension, distincte, de la mesure de la "performance".

Modèle de l'outcome 

What is a health outcome? The definition of a health outcome is:
“A change in an individual, a group, or population, which is attributable to an intervention or series of interventions” (AHMAC, 1993). 
The key defining features of a health outcome, and as a consequence, health outcome measures are change, attribution and intervention. Thus, changes in the individual’s health status can be identified and attributed to the intervention aimed at influencing that health status. This is a critical point guiding the identification of appropriate measures for use with those in rehabilitation settings, many of whom have chronic or incurable conditions. The focus of outcome measurement needs to be relevant to the aims and focus of the intervention."

Cadres de référence de la performance publique

Management public et double fonction de production


Patrick Gibert « Contrôle et évaluation, au-delà des querelles sémantiques, parenté et facteurs de différences », Revue française des affaires sociales 1/2010 (n° 1-2), p. 71-88. 
www.cairn.info/revue-francaise-des-affaires-sociales-2010-1-page-71.htm.

La pertinence (modèle de Gilbert)
OCDE - Gestion axée sur les résultats en matière de développement

Guide méthodologique pour l’application de la loi organique relative aux lois de finances du 1er août 2001 (LOLF)


Cadre méthodologique général des mesures de performance en santé: 
Mesure des performances pour l'amélioration des systèmes de santé - Document OMS - Europe
A confronter au modèle du système socio-sanitaire
L'un des problèmes les plus ardus de "l'imputabilité" est l'attribution et la causalité des variations de performance dans les modèles. 

La pertinence peut être considérée comme le degré d'adéquation entre les moyens et les finalités (voir sous ce lien le modèle de Gilbert) . La recherche de pertinence se confond donc avec la notion de rationalisation des activités sociales. 
Dans le cadre d'une organisation industrielle il s'agit de la rationalisation de la production dont il faudra définir les résultats (produits ou "quasi-produits") et les "fonctions de production"  La pertinence renvoie donc à plusieurs idéaux types de rationalisation. 

Définition de l'OCDE: Mesure selon laquelle les objectifs de l’action de développement correspondent aux attentes des bénéficiaires, aux besoins du pays, aux priorités globales, aux politiques des partenaires et des bailleurs de fonds. (OCDE)

 
La fonction de production de la santé
 La production est une notion "politique" et non une notion "marchande". La "fonction de production" est une notion "systémique" dont le management public s'est emparé, et pas seulement le "nouveau", qui y ajoute toutefois en santé le mythe du marché efficient avec la concurrence encadrée (T2A, assurances privées...).

DÉTERMINANTS DE LA PERFORMANCE DES PAYS INDUSTRIALISÉS EN MATIÈRE DE SANTÉ : UNE ANALYSE TEMPORELLE TRANSVERSALE
http://www.oecd.org/fr/eco/croissance/2732322.pdf

Évolution de l’approche OMS de l’évaluation de la performance des systèmes de santé

Mesure des performances pour l’amélioration des systèmes de santé : expériences, défis et perspectives

LE CANEVAS POUR L'ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE DES SYSTÈMES DE SANTÉ

Un cadre d'évaluation globale de la performance des systèmes de services de santé: Le modèle EGIPSS: exposé du modèle OMS et comparaisons internationales sur les modèles de performance

Influence du financement sur la performance des systèmes de soins 

Défi de la performance et vision partagée des acteurs

Meyer Monique. La fonction de production dans les hypothèses simplificatrices de la théorie économique. In: Revue économique. Volume 17, n°5, 1966. pp. 813-834.
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/reco_0035-2764_1966_num_17_5_407730

Management public et double fonction de production

Patrick Gibert « Contrôle et évaluation, au-delà des querelles sémantiques, parenté et facteurs de différences », Revue française des affaires sociales 1/2010 (n° 1-2), p. 71-88. 
www.cairn.info/revue-francaise-des-affaires-sociales-2010-1-page-71.htm.


Définitions de la performance

"Les économistes sont présentement au volant de notre société, alors qu'ils devraient être sur la banquette arrière." John Maynard Keynes 

Introduction


Le modèle classique: structure processus et résultats

Measurement of health care: Measurement currently occurs throughout the health care system for a range of purposes including clinical management, quality monitoring and improvement, financial monitoring and management. Healthcare quality can be evaluated in three main areas of performance: (modèle de Donabedian)
  • Structural performance – ‘observations relate to the environment within which care is delivered’
  • Process performance – ‘the way in which care is delivered’ 
  • Outcome performance – ‘the achievements of delivered care’ (Boyce, McNeil et al. 1997) 

Performance publique et Nouveau Management Public

Cadre méthodologique général des mesures de performance en santé:

La notion de performance est ambiguë (exemple) 

Nous distinguerons la performance des politiques publiques, la performance organisationnelle, la performance d'une unité opérationnelle, par exemple celle d'un programme de soins et enfin la notion de performance individuelle, en question dans certains modes de P4P (payment for performance).
Ce sont autant de niveaux d'imputabilité possibles. Dans le cadre du Nouveau Management Public, l'évaluation de la performance se situe dans le cadre de la gestion axée sur les résultats, la notion d'imputabilité est centrale. Quel que soit le niveau (politique, organisation ou opérationnel) c'est la performance de "programmes" qui doit être considérée.
La performance est un concept à plusieurs dimensions, même s'il concerne toujours le degré d'atteinte des cibles d'un individu, d'une organisation ou des politiques de santé. Pour ne pas entraîner de confusion on considère qu'il associe deux aux moins des dimensions suivantes: Economie, Efficacité, Efficience (les 3 "E") et pertinence souvent citée en santé comme dimension de la performance, encore que la pertinence puisse être incluse dans l'efficacité (bien répondre "fit" à la demande, rendre le bon service pour les personnes qui en ont besoin). Le terme de performance ne doit pas être utilisé pour remplacer un seul de ces concepts qui restent eux aussi à définir.

Lire: Efficience, vous avez dit efficience? de Jean-Paul Moatti (la question de l'hégémonie de l'approche économique dans la définition de l'efficience)
Voir 4 définitions de l'efficience
Schéma: Niveaux d'imputabilité

Schéma de la performance publique

Note: tous les modèles de performance ne distinguent pas ainsi "efficacité" et "effectivité". La notion d'impact est une notion causale (cause-effet-impact) qui ne répond pas de façon rigoureuse au modèle systémique:
[ input - process - output - outcome]. Il y a donc confusion des concepts entre théorie des organisation et théories de l'action publique. La notion "d'impact" permet de promouvoir une rationalité politique à dire d'experts.
Tiré de: Mesurer la performance publique: méfions nous des terribles simplificateurs (effet mirage, effet pharaon etc.)
Performance publique et organisationnelle

1. Knoepfel Peter, Varone Frédéric. Mesurer la performance publique : méfions-nous des terribles simplificateurs. ("effet mirage", effet pharaon" etc.)
In: Politiques et management public, vol. 17 n° 2, 1999. La performance publique. Actes du neuvième colloque international organisé en collaboration avec l'IUP management public, Institut d'Etudes Politiques d'Aix-en-Provence et avec le concours du ministère de l'Education nationale, de l'Enseignement supérieur et de la Recherche. Aix-en-Provence - 28/29 mai 1998 - Tome 1 - A la recherche de la performance publique. pp. 123-145.

2. Examen de l'imputabilité dans le système parlementaire canadien (contradictions entre imutabilité et performance?)
http://www.archipel.uqam.ca/1627/1/M10649.pdf

3. Québec: LA GESTION PAR RÉSULTATS DANS LE SECTEUR PUBLIC
http://archives.enap.ca/bibliotheques/telescope/Telv12n3.pdf 
3 bis: 
Guide sur la gestion axée sur les résultats
http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/guide_gest-axee-resultat_02.pdf

4. Lexique de la gestion axée sur les résultats (voir schéma du modèle efficience / efficacité, selon l'intérieur et extérieur de l'organisation).
http://www.tbs-sct.gc.ca/cee/pubs/lex-fra.asp 

5. Guide sur la convention de performance d'imputabilité et sur l'entente de gestion
http://www.tresor.gouv.qc.ca/fileadmin/PDF/publications/guide_performance.pdf 

6. La performance dans les entreprises publiques; en pdf
Pestieau Pierre, Gathon Henry-Jean. La performance des entreprises publiques. Une question de propriété ou de concurrence ? . In: Revue économique. Volume 47, n°6, 1996. pp. 1225-1238.
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/reco_0035-2764_1996_num_47_6_409847

7. L’évaluation organisationnelle au sein de services non marchands : quelques éléments de réflexion Nathalie Audigier
http://communicationorganisation.revues.org/652 

8. OCDE - LES BONNES PRATIQUES ÉMERGENTES POUR UNE GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS DE DÉVELOPPEMENT - OCDE
http://www.mfdr.org/sourcebook/Versions/MfDRSourcebookFrenchFeb2006.pdf 

9. Pestieau Pierre, Gathon Henry-Jean. La performance des entreprises publiques. Une question de propriété ou de concurrence ? . In: Revue économique. Volume 47, n°6, 1996. pp. 1225-1238.
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/reco_0035-2764_1996_num_47_6_409847

10. Comparaisons de performance entre les organisations
http://www.erudit.org/revue/ae/2004/v80/n4/012130ar.pdf

11. Richard Bozec. L’analyse comparative de la performance entre les entreprises publiques et les entreprises privées : le problème de mesure et son impact sur les résultats . L'Actualité économique, vol. 80, n° 4, 2004, p. 619-654 http://www.erudit.org/revue/ae/2004/v80/n4/012130ar.pdf
"Sur le plan théorique, trois principaux courants viennent supporter la thèse de la supériorité de la forme privée de propriété soit : la théorie des droits de propriété (Alchian et Demsetz, 1973), la théorie des choix publics (Buchanan, 1968; Niskanen, 1971; Tullock, 1976), et la théorie d’agence (Jensen et Meckling,1976)."

12. MESURE DE LA PERFORMANCE GLOBALE DES ENTREPRISES
http://www.management.free.fr/recherche/contenucongres/AFC/p154.doc

14. Incitations et désincitations : les effets pervers des indicateurs par Maya Bacache-Beauvallet [22-02-2008]
http://www.laviedesidees.fr/Incitations-et-desincitations-les.html 

15. L’évolution des paradoxes organisationnels : le cas d’une organisation de service public évoluant vers le modèle marchand

16. Dix ans de débats autour du Balanced scorecard

http://hal.archives-ouvertes.fr/docs/00/58/11/57/PDF/33.pdf 

17. Why Government and Non-Governmental Policies and Projects Fail Despite ‘Evaluations’: An Indicator to Measure whether Evaluation Systems Incorporate the Rules of Good Governance David H. Lempert Journal Article: Journal of MultiDisciplinary Evaluation
Cliquer ici 

18. Peut-on mesurer la performance des politiques publiques avec des indicateurs chiffrés ?
http://www.acteurspublics.com/2007/12/17/peut-on-mesurer-la-performance-des-politiques-publiques-avec-des-indicateurs-chiffres

Performance publique en France


Les modèls officiels de la LOLF et de l'ANAP

 LA DÉMARCHE DE PERFORMANCE : STRATÉGIE, OBJECTIFS, INDICATEURS Guide méthodologique pour l’application de la loi organique relative aux lois de finances du 1 er août 2001

Module de formation de niveau sensibilisation - « La gestion publique en mode LOLF » Direction du Budget - 1 er trimestre 2009
http://www.performance-publique.budget.gouv.fr/fileadmin/medias/documents/ressources/CampusGestionPublique/formations/module_A_niv1_gestion_en_mode_LOLF.pdf

Mise en oeuvre de la loi organique relative aux lois de finances ARTHUIS (Jean) RAPPORT D'INFORMATION 388 (2002-2003) - COMMISSION DES FINANCES
http://www.senat.fr/rap/r02-388/r02-388.htmlSelon l'ANAP

AELIPCE: "Aide toi et le logiciel t'aidera!" - OUTIL - AIDER À L'AMÉLIORATION DE LA PERFORMANCE DES ORGANISATIONS
http://www.anap.fr/detail-dune-publication-ou-dun-outil/recherche/aider-a-lamelioration-de-la-performance-des-organisations/ 

20 indicateurs clefs pour les contrats de performance - ANAP
http://martaa.free.fr/modules/news/article.php?storyid=326 

Site de l'ATIH: Base de comparaison Diagnostic flash hospitalier
http://www.atih.sante.fr/index.php?id=000240008CFF 

La performance dans le secteur médico-social: enjeux outils et rôle de l'ANAP
http://framework.agevillage.com/documents/pdfs/anap_md_lussier.pdf Paiement à la performance des médecins: discussion



Performance des systèmes de santé

 1. Les indicateurs et la gestion par résultats - Planification - Santé Services Sociaux - Québec: les modèles et un glossaire +++
Voir aussi 
Denis Jean-Louis, Langley Ann, Lozeau Daniel. Anatomie d'un outil de gestion : la planification stratégique dans les organisations publiques de santé. In: Sciences sociales et santé. Volume 10, n°1, 1992
Le commentaire de Jean-Paul Moatti: "Efficience, vous avez dit efficience?" 
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/sosan_0294-0337_1992_num_10_1_1219

2. Conférence ministérielle européenne de L'OMS sur les systèmes de santé. Document de référence. Mesure des performances pour la qualité des systèmes de santé. 2008

3. Grignon Michel. Les cadres d’analyses de la performance des systèmes de santé : forces et limites. (santé conditionnelle vs santé inconditionnelle?)
In: Santé, Société et Solidarité, n°2, 2008. Bilan des réformes des systèmes de santé. pp. 163-169.
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/oss_1634-8176_2008_num_7_2_1304

4. La performance organisationnelle des organisations publiques de santé. Ruptures Sicotte Champagne Contandriopoulos

5. Grignon Michel. Les cadres d’analyses de la performance des systèmes de santé : forces et limites. In: Santé, Société et Solidarité, n°2, 2008. Bilan des réformes des systèmes de santé. pp. 163-169.
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/oss_1634-8176_2008_num_7_2_1304
Voir aussi LA QUESTION DE LA RÉGULATION DES SYSTÈMES DE SANTÉ Éléments d'analyse économique Michel Grignon

6. MESURE DE LA PERFORMANCE DANS LE DOMAINE DE LA SANTE Dr Dominique Baubeau (DREES), Céline Pereira (DREES) Octobre 2003
http://www.insee.fr/fr/insee-statistique-publique/colloques/acn/pdf10/baubeau_pereira.pdf

7. Imputabilité médicale et gouvernance clinique (la vision des médecins canadiens)
http://www.csbe.gouv.qc.ca/fileadmin/www/Archives/ConseilMedical/Avis/2003_04_av_fr.pdf

8 Rémunération à la performance dans le contexte sanitaire français : État des lieux et Perspectives Juillet 2008 
http://ifr69.vjf.inserm.fr/compaqh/data/04utilisations/Rapportp4pcompaqh.pdf

9. Hirtzlin Isabelle. La coopération entre organisations comme indicateur de la performance publique : exemple du secteur de la santé. In: Politiques et management public, vol. 17 n° 3, 1999. La performance publique - Actes du neuvième colloque international organisé en collaboration avec l'IUP management public, Institut d'Etudes Politiques d'Aix-en-Provence et avec le concours du ministère de l'Education nationale, de l'Enseignement supérieur et de la Recherche - Aix-en-Provence - 28/29 mai 1998 - Tome 2 - Déclinaison de la performance publique. pp. 107-127.
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/pomap_0758-1726_1999_num_17_3_2242

10. Réformes et régulation des systèmes de santé en Europe. Revue française des affaires sociales n° 2-3, 2006/2-3
http://www.cairn.info/revue-francaise-des-affaires-sociales-2006-2.htm#sommaire
Voir aussi: Modélisation économique et réforme des systèmes de santé http://economiepublique.revues.org/123

11. Impact of health care system on socioeconomic inequalities in doctor use* Zeynep Or, Florence Jusot, Engin Yilmaz for the European Union Working Group on Socioeconomic Inequalities in Health http://www.politiquessociales.net/IMG/pdf/DT17ImpactHealthCareSystSocioeconomicInequalities.pdf

12. QUELLES REPRESENTATIONS DE LA PERFORMANCE : LE CAS DES MEDECINS HOSPITALIERS ? Guylaine Loubet CEROM- Groupe Sup de Co Montpellier CREGO – IAE Montpellier - Université de Montpellier II
http://halshs.archives-ouvertes.fr/docs/00/58/12/21/PDF/59.pdf

13. Gérard de Pouvourville. Régulation et coordination des politiques de santé
http://www.ceras-projet.org/index.php?id=2035 

14. Le retour sur investissement des dépenses engagées dans la lutte contre le cancer et l’impact sur l’outil productif du pays. Pr Robert LAUNOIS Directeur, Réseau d’évaluation en économie de la santé (REES):
Voir le modèle de médecine factuelle et le modèle de classification des coûts!
http://www.sfes.info/Le-retour-sur-investissement-des,120.html

 Modèle EGIPSS
Présentation des concepts de performance - Modèle EGIPSS
http://www.greas.ca/publication/pdf/accontandriopoulos.pdf
Modèle EGIPSS
http://www.csbe.gouv.qc.ca/fileadmin/www/Archives/ConseilSanteBienEtre/Rapports/200509_EGIPSS_resume.pdf


 OMS (WHO)

Who: canevas pour la mesure de la performance des systèmes de santé
http://www.who.int/health-systems-performance/sprg/version_francais/hspa01_canevas.pdf

Conférence ministérielle européenne sur les systèmes de santé - Mesure des performances pour l’amélioration des systèmes de santé : expériences, défis et perspectives
http://www.euro.who.int/__data/assets/pdf_file/0005/84362/E93698.pdf

L’OMS ( rapport de l’année 2000) assigne trois objectifs aux systèmes de santé :
1.Améliorer et maintenir l’état de santé de la population. 
2.Assurer la réactivité du système.
3.Garantir une contribution équitablede la part de la société.
L’OMS se base sur le concept d’activité de santé pour la définition: le système de santé inclut tous les activités dont le but principal est de
  • promouvoir
  • restaurer
  • maintenir la santé.
L’OMS présente quatre fonctions du système de santé :
•Prestation de services ( provision ).
•Création de ressources ( investissement et formation )
•Administration générale ( contrôle )
•Financement ( collecte, mise en commun et achat ).

Paiement à la performance des médecins

Voir la section intitulée "Pour en finir avec le P4P"




Performance et hôpitaux

Mesurer la performance des hôpitaux publics en France - Fondements méthodologiques, propositions d'un modèle d'évaluation, enjeux. HEC Paris. Observatoire du Management alternatif. Clémence Marty, Hevé Merlin.
http://www.needocs.com/document/academique-cours-management-mesurer-la-performance-des-hopitaux-publics-en-france,5300 

HÔPITAUX : VERS UN MÊME NIVEAU D'EXIGENCE POUR LA PERFORMANCE QUALITÉ QUE POUR LA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE ?
Pierre-Louis Bras. Presses de Sciences Po | Les Tribunes de la santé 2012/2 - n° 35 pages 29 à 41
http://www.cairn.info/revue-les-tribunes-de-la-sante-2012-2-page-29.htm

QUELLES REPRESENTATIONS DE LA PERFORMANCE : LE CAS DES MEDECINS HOSPITALIERS ? Guylaine Loubet CEROM- Groupe Sup de Co Montpellier CREGO – IAE Montpellier - Université de Montpellier II
http://halshs.archives-ouvertes.fr/docs/00/58/12/21/PDF/59.pdfRégulation: définition et typologies
Voir aussi qualité des soins ; Voir aussi Freidson sur l'autonomie des médecins (professionalism: the third logic)
La notion de "régulation" suppose qu'on ait une définition partagée de l'efficience, une des dimensions de la performance

Efficience vous avez dit efficience?

Gérard de Pouvourville. Régulation et coordination des politiques de santé
http://www.ceras-projet.org/index.php?id=2035 
Les typologies des mécanismes de régulation varient selon les auteurs. La confrontation de ces quelques textes montrent qu'on peut trouver une certaine cohérence dans les variantes terminologiques

Théories économiques de l'état social
http://www.er.uqam.ca/nobel/politis/IMG/pdf/Pol-5831-30-StephanBrunel-4Partie1.pdf

LES MECANISMES DE REGULATION DE LA QUALITE DEFINITION D’UNE TYPOLOGIE GENERIQUE ET APPLICATION AU SERVICE HOSPITALIER
http://ifr69.vjf.inserm.fr/compaqh/data/05documentation/52biblio/2006-1-Mecanismes%20Regulation%20Qualite.pdf

Mettre en lien avec les 2 textes suivants et leurs typologies +++ 
Stratégie de promotion de la qualité de soins Canton de Vaud (réglementation - l'autorégulation - la concurrence)
http://www.isesuisse.ch/fr/publications/97_rap_strat_promo_qualite_soins.pdf

Santé cherche pilote Jean de Kervasdoué (systèmes de régulation - hiérarchie valeurs - système d'information)
http://www.carnetsdesante.fr/Kervasdoue-Jean-de

Peut-on mesurer la performance des politiques publiques avec des indicateurs chiffrés ?
http://www.acteurspublics.com/2007/12/17/peut-on-mesurer-la-performance-des-politiques-publiques-avec-des-indicateurs-chiffres


Approche de Jean de Kervasdoué

"Tout mécanisme de régulation est une « théorie » du changement social"

Politique de régulation et système d'information

Le fait que l’hypothèse qui sous-tend une réglementation soit simple ne veut pas nécessairement dire qu’elle soit juste, mais que l’efficacité empirique de la théorie concernée peutêtre évaluée, non pas en fonction de critères que choisirait l’évaluateur, mais à l’aulne des objectifs qui ont conduit à sa mise en oeuvre. La « théorie » peut donc être « falsifiée » au sens poperien du terme.

Dans le secteur de la santé, coexistent trois types de régulation : la régulation médicale, la régulation économique et la régulation bureaucratique.
Ces qualificatifs distinguent la source de légitimité et la nature même de règlement. Toute régulation sanitaire peut être rattachée à un de ces types.

La régulation médicale a une légitimité construite sur l’état du savoir empirique du moment. « Tout ce qui n’est pas scientifique n’est pas éthique », a dit Jean Bernard. En principe !

Si la régulation économique dans un secteur marchand consiste principalement à élaborer et organiser la concurrence, dans un secteur
administré s’ajoute un élément essentiel : la « fabrication » de prix, qui ne peuvent résulter d’un équilibre offre - demande, faute de marché. Il en
est ainsi dans le secteur de la santé du prix des médicaments et des tarifs rémunérant les professions et institutions de santé.

La régulation bureaucratique spécifie des règles et des procédures. Elle interdit ou promeut tel ou tel comportement. En matière de gestion hospitalière, elle rentre (malheureusement) dans la « boîte noire » de la gestion et précise, par exemple, qui recruter, comment, dans quelles conditions accorder une promotion, à qui... pour n’évoquer, très succinctement ici, que le secteur des ressources humaines. Cet envahissement bureaucratique nous a conduits à souligner que les hôpitaux étaient plus administrés (le respect des règles) que gérés (la recherche d’un objectif).

La régulation médicale fait l’hypothèse de l’évolution permanente du savoir des acteurs, la régulation économique celle de la « rationalité » - au sens de la théorie économique - du régulé, enfin la régulation bureaucratique présuppose son obéissance, sa conformité à une norme établie de l’extérieur. Le recrutement des élites françaises fait pencher notre administration du côté de la régulation bureaucratique.

Revue d'économie financière n°76 (3-2004) La régulation des dépenses de santé
http://www.aef.asso.fr/parution.jsp?prm=26884

La concurrence par le financement fonctionne-t-elle ? L'expérience des HMO aux USA
http://www.aef.asso.fr/servlets/ServePDF?id=26924

Managérialisme, autorégulation professionnelle et système d'information

Coeur de compétence
« le cœur de compétence est un domaine d’expertise qui résulte de l’harmonisation de technologies et d’activités professionnelles complexes ».

Théorie des organisations (voir les configurations idéales-typiques de MIntzberg...), voir la page Nouveau Management Public

Une critique des modes managérialistes dans la gestion des organisations de services humains complexes de santé et de services sociaux Alain Dupuis, Téluq UQAM et Cergo Luc Farinas, Cergo 2009 
http://benhur.teluq.uqam.ca/SPIP/cergo/IMG/pdf/Cahier_du_Cergo_2009-02.pdf
 
Le nouveau management public et la bureaucratie professionnelle Florence GANGLOFF Doctorante Université Montpellier 1- ERFI - ISEM
http://www.iae.univ-poitiers.fr/afc09/PDF/p177.pdf
 
Management par objectifs, financiarisation des stratégies et perte des réalités, par Aurélien Acquier
http://www.lemonde.fr/opinions/article/2009/12/18/management-par-objectifs-financiarisation-des-strategies-et-perte-des-realites-par-aurelien-acquier_1282553_3232.html
 
The Balance between Professional Self-Regulation and Accountability for Monitoring and Improving Quality of Care
http://www.oecd.org/document/40/0,3343,en_2649_33929_2484136_1_1_1_1,00&&en-USS_01DBC.html
 
Gouvernance des universités : un mal non nécessaire
http://www.bibliotheque.assnat.qc.ca/01/mono/2009/10/1012574.pdf
 
Cahiers du Crise: travaux de Contandriopoulos 2001
https://depot.erudit.org/bitstream/001674dd/1/ET0113.pdf
 
Rapport Mougeot 1999
http://www.ladocumentationfrancaise.fr/rapports-publics/994000153/index.shtml
http://lesrapports.ladocumentationfrancaise.fr/BRP/994000153/0000.pdf
http://www.cae.gouv.fr/spip.php?article61
 
Réformes et régulation des systèmes de soins 2006
http://www.sante.gouv.fr/drees/rfas/rfas20060203.htm
 
Projet Launois HMO et RSC
http://www.rees-france.com/IMG/pdf/DEBAT_ART-839_MOUGEOT_Systeme_de_sante.pdf
 
Réforme du système allemand
http://www.hcsp.fr/docspdf/adsp/adsp-44/ad445860.pdf
 
La démocratie post totalitaire: néolibéralisme et principe d'autonomie
http://www.globenet.org/transversales/grit/legoff.htm
 
http://www.pageliberale.org/?p=1276
Régulation optimale du système de santé dans un contexte de demande induite et de risque moral ex post
http://www.pse.ens.fr/seminaire/Bardey_Lesur_sep04fr.pdf
 
Fondements de la politique de régulation médico-économique 
http://www.en3s.fr/spip.php?rubrique179
 
Les enjeux de la régionalisation du système de santé
http://www.em-consulte.com/article/197621

Analyse de l'action publique

Généralités
Viriato-Manuel Santo et Pierre-Eric Verrier Le management public, P.U.F. « Que sais-je ? », 2007 (3e éd.), p. 3-16.
www.cairn.info/le-management-public--9782130563686-page-3.htm.

Philippe Braud La science politique, P.U.F. « Que sais-je ? », 2011 (10e éd.), p. 3-12.
www.cairn.info/la-science-politique--9782130583585-page-3.htm.
"La science politique n’est pas née avec Platon, Hobbes ou Rousseau, ces monstres sacrés de la philosophie politique. Entendue strictement, elle est une discipline contemporaine, apparue au début du XXe siècle dans le sillage des grandes sciences sociales."
Patrick Gibert « Contrôle et évaluation, au-delà des querelles sémantiques, parenté et facteurs de différences », Revue française des affaires sociales 1/2010 (n° 1-2), p. 71-88. 
URL : www.cairn.info/revue-francaise-des-affaires-sociales-2010-1-page-71.htm.
Patrick Gibert. Management public, management de la puissance publique. In: Politiques et management public, vol. 4 n° 2, 1986. pp. 89-123.
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/pomap_0758-1726_1986_num_4_2_1893

3 articles de Thibault le Texier


Mettre en lien avec l'analyse de la notion de "processus" et celle "d'activité": rôle du couple intégration - processus en action publique
1. Recherche sur les organisations et théorie de l'activité collective. Philippe Lorino

2. L'activité collective, processus organisant. Philipe Lorino

3. Un bref aperçu de l’histoire culturelle du concept d’activité. Yves Schwartz

Mettre aussi en lien avec:
Organisation, 
décision 
et financement 
du système de soins (Claveranne, Brémond, Teil)

 La construction des catégories de l'action publique

Ce n’est pas parce qu’un indicateur est bon qu’il circule, c’est parce qu’il circule qu’il est bon. »

« C’est ce qui est mesuré qui compte »

"L’analyse de l’histoire des risques majeurs, en relation avec l’histoire du système de légitimité rationnel-légal ,permet de distinguer trois temps : l’État-Gendarme dont la tâche et le destin sont d’être confrontés aux risques majeurs que sont la guerre et la révolution ; l’État-Providence qui ajoute aux risques majeurs de la période précédente la lutte contre l’anomie grâce aux développements des politiques de solidarité conformément aux analyses de Durkheim (2004) ; et enfin, l’État de la dernière période, caractérisée par la crise du système de légitimité rationnel-légal lui-même, crise qui s’exprime par la prolifération des risques majeurs dans tous les domaines de la vie économique et sociale." 
Où est passé le management public?

"Le secteur public se révèle donc essentiellement fondé sur une rationalité juridique alors que le secteur privé est plutôt basé sur une rationalité managériale (Chevalier, Lochak, 1982). La NGP tend à substituer ce dernier type de rationalité à la rationalité juridique classique. Son objet ne va pas tant être de supprimer la bureaucratie que d’en réformer son mode de fonctionnement pour tendre vers l’efficacité, ce qui, selon Lauffer et Burlaud (1980), constitue le moyen ultime de la légitimation de l’intervention publique." 

Une théorie de l'Etat social
 http://regulation.revues.org/2523

Quelle théorie pour l’État social ? Apports et limites de la référence assurantielleRelire François Ewald 20 ans après L’État providence
http://www.cairn.info/article.php?REVUE=francaise-des-affaires-sociales&ANNEE=2007&NUMERO=1&PP=13

La conception de l'Etat dans les théories de l'Economie Politique Internationale
http://www.univ-paris13.fr/cepn/IMG/pdf/wp2003_02.pdf

Le contrôle de gestion dans  des bureaucraties professionnelles non lucratives Une proposition de modélisation
http://hal.inria.fr/docs/00/43/21/95/PDF/Le_controle_de_gestion_dans_des_BPNL.pdf

Le contrôle de gestion dans une bureaucratie professionnelle : contribution à la modélisation du cas de l'hôpital public
http://ori.univ-lille1.fr/notice/view/univ-lille1-ori-34191

Michel Dobry: le jeu du consensus

Sociologie de l'action publique

Frédéric Pierru 
Patrick Hassenteufel
Vincent dubois
Patrick Gibert
Claude Rochet

 
QUELLES REPRESENTATIONS DE LA PERFORMANCE : LE CAS DES MEDECINS HOSPITALIERS ?
http://halshs.archives-ouvertes.fr/docs/00/58/12/21/PDF/59.pdf 

Mesurer la performance publique: méfions nous des terribles simplificateurs (effet mirage, effet pharaon etc.)
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/pomap_0758-1726_1999_num_17_2_2233

La domination rationnelle. À propos d’une catégorie de Max Weber Stefan Breuer
http://trivium.revues.org/3758#text

Légitimité et organisation
http://homepages.ulb.ac.be/~psmets1/chap3.pdf

Légitimité droit et action publique
http://www.cairn.info/revue-l-annee-sociologique-2009-2-page-303.htm

Problèmes sociaux définition et dimension
http://classiques.uqac.ca/contemporains/dorvil_henri/problemes_soc_definition_intro/problemes_soc_definition_texte.html

La fabrication des problèmes politiques
http://campus2.univ-lille2.fr/claroline/backends/download.php?url=L2NoYXBpdHJlXzAxL0NoYXBpdHJlXzEucnRm&cidReset=true&cidReq=L3S2POLPUB

Le tournant managérial dans le secteur public européen : quelles conséquences sur l’action publique ?

Politiques publiques
http://fgimello.free.fr/documents/cours-politiques-publiques.pdf

Sociologie des mouvements sociaux
http://sceco.paris.iufm.fr/pagepdf/sociomouv.pdf

La politique du handicap
http://www.vie-publique.fr/politiques-publiques/politique-handicap/chronologie/

Ou est passé le management public?
http://pmp.revues.org/1498

LA « MODERNISATION » DE LA BUREAUCRATIE FISCALE
http://www.unice.fr/recemap/contenurevue/Articles/Revue_GMP15_Leroy.pdf +++



Inférence causale et action publique

 L'inférence causale
http://commonweb.unifr.ch/artsdean/pub/gestens/f/as/files/4665/9547_135007.pdf

L'inférence causale. Felipe Barbera. Banque mondiale: la question de l'impact des programmes
http://siteresources.worldbank.org/INTISPMA/Resources/383704-1184250322738/3986044-1209668224716/CausalInference_Cairo_French.pdf

Inférer en modélisation
http://www.mgi.polymtl.ca/marc.bourdeau/Consultations/Anova/Inf&Exp.pdf

Causal inference
http://www.epidemiolog.net/evolving/CausalInference.pdf

The Consistency Statement in Causal Inference: A Definition or an Assumption?
http://journals.lww.com/epidem/Fulltext/2009/01000/Marginal_Structural_Models_and_Causal_Inference_in.3.aspx

Causal Inference in Comparative Research
http://poli.haifa.ac.il/~levi/inference.html

Causal Inference in Randomized and Non-Randomized Studies: The Definition, Identification, and Estimation of Causal Parameters Michael E. Sobel
http://www.sagepub.com/upm-data/29172_Millsap___chapter_1.pdf

On Cognitive Models of Causal Inferences and Causation Networks Yingxu Wang, University of Calgary,Canada
http://www.enel.ucalgary.ca/People/yingxu/Publications/PDF-Papers/73-IJSSCI-3104-CausalInference.pdf


Crise de l'Etat providence


 Déconstruction de la solidarité, crise de la protection sociale
Voir la page << soins et solidarité >>

Le tournant managérial dans le secteur public européen : quelles conséquences sur l’action publique ?

Régulation et théories de la motivation

Homo economicus nosocomialis?

Difficile motivation
http://revue.medhyg.ch/article.php3?sid=30689999

Coeur de compétence
« le cœur de compétence est un domaine d’expertise qui résulte de l’harmonisation de technologies et d’activités professionnelles complexes ».
Voir la page autonomie professionnelle

Théorie des organisations (voir les bureaucraties professionnelles de MIntzberg...), voir la page Nouveau Management Public
 
Motivations des médecins
http://www.web.ordre.medecin.fr/actualite/enquetebvaattentesdesmedecins.pdf

Prévention médicalisée: les médeins généralistes sont ils sensibles aux motivations intrinsèques
http://www.ces-asso.org/docs/JESF_2007/batifoulier.pdf

Médecine et MBA
http://www.saez.ch/pdf/2005/2005-44/2005-44-1245.PDF
http://www.snphar.com/data/A_la_une/phar42/le-point-sur-phar-42.pdf

Motivations pyramide de Maslow
http://www.crame.u-bordeaux2.fr/pdf/motivations.pdf

Lettre PHAR n°50 - Septembre 2009 Cliquer ici
La performance hospitalière: la théorie de l'agence en question
http://www.snphar.com/data/A_la_une/phar50/8-dossier-perf-phar-50.pdf
L'approche par les « motivations de service public » un éclairage particulier sur la motivation au travail des agents publics
http://www.snphar.com/data/A_la_une/phar42/le-point-sur-phar-42.pdf

Crise de confiance et crise de vocation - une lecture sociologique de la crise hospitalière
http://www.mdhp.fr/?p=236

L’ensorcelante ambiguïté de « savoir, savoir-être et savoir-faire »
http://www.pedagogie-medicale.org/10.1051/pmed:2001009

SAVOIR, SAVOIR-FAIRE ET SAVOIR-ETRE REPENSER LES COMPÉTENCES DE L'ENTREPRISE
http://www.strategie-aims.com/montreal/durand.pdf

Savoir-être et compétences (1/2 et 2/2) mercredi 16 janvier 2008, Charlène Durand
http://www.cadredesante.com/spip/spip.php?article365
http://www.cadredesante.com/spip/spip.php?article366

La performance comme dispositif de gestion ou la construction sociale de l’insignifiance Par Jean-Luc METZGER
en pdf: http://www.cairn.info/load_pdf.php?ID_ARTICLE=RES_134_0263
http://www.cairn.info/revue-reseaux-2005-6-page-263.htm

Les paradoxes de la notion de compétence en gestion des ressources humaines. Anne Dietrich
http://www.univ-lille1.fr/bustl-grisemine/pdf/rapports/G2000-172.pdf

Rappel du lien entre régulation et théories de la motivation
LES MECANISMES DE REGULATION DE LA QUALITE DEFINITION D’UNE TYPOLOGIE GENERIQUE ET APPLICATION AU SERVICE HOSPITALIER
http://ifr69.vjf.inserm.fr/compaqh/data/05documentation/52biblio/2006-1-Mecanismes%20Regulation%20Qualite.pdf

Conséquences psycho-sociales de la perte de sens - Reconsidérer le « bien vieillir »
http://www.monde-diplomatique.fr/2010/01/SEVE/18751

Au Québec mais nihil novo sub sole (voir l'excellent schéma systémique en cocarde)- Satisfaction professionnelle et conditions de pratique deux éléments qui ont leur importance
http://www.fmoq.org/Documents/MedecinDuQuebec/septembre-2009/055-061DrPr%C3%A9vost0809.pdf

Motivations et groupes d'intérêts

Tiré de:
LE RÔLE DE L'ASSURANCE MALADIE DANS LA RÉGULATION DU SYSTÈME DE SANTÉ EN SUISSE
http://www.cairn.info/revue-francaise-des-affaires-sociales-2006-2-page-239.htm
http://www.cairn.info/load_pdf.php?ID_ARTICLE=RFAS_062_0239


Conventions vs rationalités limitées

Economie des organisations
http://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89conomie_des_organisations
 
Herbert Simon (voir page autonomie des médecins / 
http://fr.wikipedia.org/wiki/Herbert_Simon
 
Théorie des conventions:
http://fr.wikipedia.org/wiki/Wikip%C3%A9dia:Accueil_principal
 
Ecole autrichienne
http://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89cole_autrichienne
"Son programme consiste en une reprise du projet radical de John Maynard Keynes qui vise à tirer toutes les conséquences pour l’analyse économique d’une prise en compte réaliste de l’incertitude, pendant d’une hypothèse de rationalité limitée. Au premier rang de ces conséquences figure la nécessité d’un traitement endogène des modalités de gestion de cette incertitude, soit des représentations pratiques supposées partagées (en quoi consistent les conventions). Ces représentations renvoient aux attentes que forment les agents quant au déroulement de leurs coordinations, soit à l’idée qu’ils se font du fonctionnement des groupes au sein desquels ils agissent."
 


Régulation, contrôle et coordination

Qu'en est-il des professionnels, de l'équipe de soins, du service, de l'organisation de soins, du processus de décision et du financement face au NMP?
Quelles sont les conséquences de ces modèle sur le "système de santé" en termes de service rendu au patient? A la population?

Théorie des organisations (voir MIntzberg...), La bureaucratie professionnelle

« le cœur de compétence est un domaine d’expertise qui résulte de l’harmonisation de technologies et d’activités professionnelles complexes ».

Voir la page autonomie professionnelle

Approche de William Ouchi
William Ouchi (1979) a proposé, en se basant sur le cadre d’analyse de James Thompson (1967), une typologie qui permet d’émettre des hypothèses pour mieux comprendre la problématique du contrôle dans une organisation. Par cette typologie, Ouchi cherche à déterminer les mécanismes qui permettent à une organisation de réaliser ses objectifs en associant un certain type de contrôle à des caractères organisationnels particuliers. Les paramètres retenus sont le niveau de connaissance du processus de production et la capacité à mesurer les résultats.

Ouchi propose trois systèmes dominants de contrôle :
•  Le contrôle par le marché : ce type de contrôle est intéressant lorsque les objectifs stratégiques ou le processus de production ne sont pas maîtrisés. Il s’agit d’une introduction des mécanismes de marché au sein de l’organisation afin de parvenir à une régulation par l’échange économique dans un contexte de concurrence. C’est un contrôle efficace lorsque les objectifs définis sont rationnels. La logique de contrôle par les résultats prévaut ici sur la conformité à des règles de comportement. Néanmoins, malgré l’allègement apparent des mécanismes de régulation, il ne s’agit pas d’une disparition des règles, mais simplement d’un changement de leur nature.
•  Le contrôle par la bureaucratie : c’est l’ensemble des règles et procédures formelles qui indiquent ce qu’il faut faire ou ne pas faire (Livian, 1998). Lorsque les objectifs stratégiques sont clairs et les moyens de les atteindre sont maîtrisés, la spécification des règles de comportement et de production amène à la constitution d’un système bureaucratique, et ce, que la mesure de la performance soit forte ou faible. Cette forme de contrôle est applicable dans un environnement prévisible, et suppose des problèmes analysables et des tâches peu complexes.
•  Le contrôle par le clan (ou la tradition) : il s’impose quand il n’est pas possible d’établir de règles de production, et quand les résultats définitifs ne sont pas disponibles. Il repose sur des rites, des coutumes, sur une forte socialisation des individus, internalisant le contrôle en chacun d’entre eux par son adhésion, plus au moins volontaire, aux principes et valeurs de l’organisation. C’est le cas des activités de recherche et développement, des hôpitaux, etc.

Bien entendu, les différentes formes de contrôle ne s’excluent pas les unes les autres, elles peuvent être complémentaires. Ainsi, s’il est important de distinguer le contrôle par le comportement du contrôle par le résultat dans une organisation, ces deux types de contrôle sont interdépendants et non substituables (Ouchi et Maguire, 1975). De plus, l’importance de la perception du contrôle par le comportement diminue quand la perception du contrôle par le résultat augmente (Ouchi, 1978), ce dernier se transmettant mieux entre les différents niveaux hiérarchiques que le contrôle par le comportement.

 Glossaire de gestion par les résultats

 Activité Procédé ou opération qui concourt à la transformation de ressources en produits et en services.
Cible Énoncé de ce qu’une organisation prévoit atteindre dans une période donnée. La cible est précise et normalement quantifiable. Elle est élaborée sur la base d’un indicateur retenu dans la formulation de l’objectif auquel elle se réfère.
Objectif Énoncé de ce qu’une organisation entend réaliser au cours d’une période définie avec quantification et ordre de priorité. Y sont accolés un ou des indicateurs sur lesquels seront établies les cibles de résultats.
Résultats 
Réalisations constatées à la fin d’une période précise et comparées
Efficacité
Rapport entre les résultats obtenus et les objectifs, les normes ou standards à atteindre
Mesure du rapport entre les résultats obtenus et les cibles déterminées. 
Efficience
Rapport entre les résultats obtenus et les moyens mis en oeuvre
Mesure du rapport entre les biens produits ou les services livrés et les ressources utilisées. Ce rapport est établi en fonction du niveau de services requis (qualité des services).
Productivité
Rapport entre une certaine quantité de produits ou de services (directs ou indirects) et celle d’un ou de plusieurs facteurs de production (le travail humain, par ex.)
Disponibilité
Rapport entre les ressources humaines, matérielles ou financières (en termes de type, d’agencement, volume et localisation) et les besoins de la clientèle au regard des objectifs, normes ou standards
Accessibilité
Rapport entre la quantité de services (résultats de production) et les indicateurs de besoins de la clientèle
Equité
Variation des écarts (voir le texte, ils ont renoncé à le définir!), c'est vrai qu'entre Rawls et Sen c'est dur...
Performance
Ensemble de mesures permettant de se prononcer sur les relations entre les différents types de résultats et entre ces résultats et les moyens mis en oeuvre
ou encore Performance Degré d’atteinte des cibles d’une organisation. 
Indicateur
Toute mesure ou tout paramètre servant à évaluer les résultats d’une organisation ou d’une de ses composantes. 
L’indicateur ne peut être envisagé par lui-même, de façon isolée. Il doit être défini essentiellement par rapport à un concept. L’indicateur est l’ensemble des opérations empiriques, effectuées à l’aide d’un ou plusieurs instruments de mise en forme de l’information, qui permet de classer un objet dans une catégorie par rapport à une caractéristique donnée.
Afin de préciser ce que l’on entend par indicateur, nous allons utiliser les notions proposées par Perron et Strohmenger [23], c’est-à-dire celles de descripteur et d’indicateur. Le descripteur est une mesure directe du phénomène : par exemple, le taux de mortalité mesure le niveau de mortalité d’un groupe donné. L’indicateur est une mesure dont les valeurs sont utilisées comme points de repère dans l’appréciation de l’état ou de l’évolution d’un phénomène non quantifiable. Par exemple, l’intelligence ou la santé sont des phénomènes qui ne sont pas directement quantifiables.
"Lorsqu’un indicateur devient un point de référence, donc un objectif ou une norme, il tend à perdre de sa validité à titre d’indicateur des phénomènes ou réalités qu’il devrait aider à apprécier" 

Les indicateurs et la gestion par résultats -  Planification - Santé Services Sociaux - Québec: un glossaire
http://publications.msss.gouv.qc.ca/acrobat/f/documentation/1995/95-760-01.pdf  



LA GESTION DU CHANGEMENT 
 
STRATÉGIQUE DANS 
LES ORGANISATIONS PUBLIQUES

http://www.telescope.enap.ca/Telescope/docs/Index/Vol_14_no_3/Telv14n3_changement.pdf

Jean-Paul Moatti. Efficience vous avez dit efficience?
http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/sosan_0294-0337_1992_num_10_1_1219
Dans: Sciences sociales et santé. Volume 10, n°1, 1992. pp. 125-133.

Quatre définitions de l'efficience 
 L'économiste utilise quatre définitions de l'efficience pour le secteur de la santé qui visent à se rapprocher de plus en plus de l'optimalité
économique (définie comme maximisation du bien-être pour les individus composant la collectivité sous contraintes des ressources existantes).

Définition 1
Ne produire que les services pour lesquels il existe une évidence 
clinique suffisante qu'ils sont efficaces, c'est-à-dire qu'ils contribuent 
 
effectivement à améliorer l'état de santé des patients. 
 Cette première définition n'est pas spécifique à l'économiste ; elle 
est par exemple commune avec celle de l'épidémiologiste soucieux que 
 
la pratique médicale ne développe que des procédures ayant fait la 
 preuve de leur efficacité réelle pour le patient traité et élimine celles 
qui présentent un ratio bénéfice-risque inférieur à 0. Elle ne devrait 
 
pas poser problème puisqu'elle est totalement conforme à l'éthique 
 médicale ; et il n'est même pas besoin d'évaluation économique pour 
être certain que l'élimination de procédures iatrogènes ou non cliniquement 
 efficaces se traduira par une amélioration de l'efficience du 
système de santé.

Définition 2
Produire au moindre coût (compte tenu des contraintes techniques sur les facteurs de production) les services dont l'efficacité a été démontrée.
Cette deuxième définition ne devrait pas non plus dans son principe (même s'il en est autrement en pratique) faire question avec le 
corps médical. Lorsqu'il est démontré qu'un traitement est plus (ou au 
 
moins aussi) efficace que les traitements existants pour un coût moindre, cela signifie que sa mise en oeuvre est justifiée pour les individus concernés par cette pathologie et que de plus elle améliorera l'utilisation des ressources pour la collectivité. On peut penser que c'est à ce niveau de définition que Denis et al.font référence lorsqu'ils classent près du tiers des recommandations des plans dans la catégorie« gain d'efficience dans l'utilisation des ressources ».

Définition 3
Concentrer les ressources sur les services efficaces, produits au moindre coût, qui rapportent le plus en termes d'amélioration de la santé et du bien-être collectifs.
Cette troisième définition suscite beaucoup plus débat car elle implique des arbitrages entre différents secteurs d'intervention et domaines pathologiques. Comme l'ont montré de nombreux travaux anglo-saxons (cf. tableau), une comparaison de différentes intervention médicales sur un indicateur de résultat homogénéisé (le QALY
- « quality-adjusted-life-year » -) fait ressortir la grande dispersion des coûts effectivement consentis pour obtenir un même gain d'une année de vie « ajustée par la qualité » de cette survie en fonction de la nature des états pathologiques. La tentation peut alors être grande de recommander une redistribution des efforts au profit des secteurs (prévention du tabagisme ou stimulateurs cardiaques dans les exemples du tableau) où les ratios de coût marginal par unité de bénéfice sont les plus favorables puisqu'un tel transfert de ressources sauverait des vies supplémentaires. La récente décision de l'Etat américain d'Oregon de fonder les critères de remboursement par les programmes d'assurance socialisée (Medicaid) sur la hiérarchie des coûts par QALY, ce qui conduit à exclure la prise en charge de certains traitements du sida ou de maladies rares de l'enfant, constitue un avatar de cette démarche (Oregon Health Services Commissions, 1991).
En fait, l'économiste n'est absolument pas condamné à suivre une telle logique de « maximisation du nombre de vies statistiques sauvées » et peut fort bien admettre que la valeur socialement accordée à un même gain d'une année de vie soit pondérée différemment en fonction des degrés d'exposition individuelle au risque et de ses circonstances d'occurrence (et que par exemple la collectivité souhaite en «faire plus » pour les malades en dialyse que pour la prévention du tabagisme) (Moatti, 1 989). Mais force est de constater que ces choix demeurent très largement opaques dans l'état actuel de nos systèmes de santé.
C'est de cette troisième définition que les auteurs se rapprochent lorsqu'ils attribuent à la planification stratégique la fonction de faire prévaloir « une logique centrée sur les besoins de la collectivité ». 

Définition 4
Produire les services efficaces en quantités telles que leur bénéfice marginal pour la collectivité égale leur coût marginal, et jamais au-delà.
La plupart des actions médicales obéissent à une loi des rendements décroissants (si par exemple on étend les indications d'une thérapeutique à une population de patients en état plus critique, il faudra dépenser plus d'effort pour obtenir un gain en espérance de vie supplémentaire, etc.). L'analyse économique (notamment coût-bénéfice) est alors le seul outil susceptible d'expliciter le point jusqu'où il est socialement justifié de poursuivre l'extension d'une action médicale. Bien évidemment, l'économiste bute alors sur la question hautement controversée des moyens de valorisation économique d'un bénéfice en termes d'amélioration de la santé, mais il n'y a pas d'autre voie, à moins de renoncer à toute contribution à l'appréciation de l'optimalité des décisions.

Les conceptions dont parle Moatti sont approchées par l'article suivant:
Denis Jean-Louis, Langley Ann, Lozeau Daniel. Anatomie d'un outil de gestion : la planification stratégique dans les organisations publiques de santé. In: Sciences sociales et santé. Volume 10, n°1, 1992. pp. 93-119.: http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/sosan_0294-0337_1992_num_10_1_1217


Modèles de la performance publique


Le cadre de référence de l'OCDE  

http://www.oecd.org/fr/cad/efficacitedelaide/42632202.pdf

Modélisation du NMP

NMP vs professionnalisme
 Sources

Soshiro Osumi New publicManagement (ci-contre)

Le Nouveau Management Public : Avantages et Limites The New Public Management : Advantages and Limits Anne Amar, Ludovic Berthier

Transformation des systèmes de soins et pratiques d'imputabilité
Carl-Ardy Dubois

Gadrey Jean. La modernisation des services professionnels. Rationalisation industrielle ou rationalisation professionnelle ? Revue française de sociologie. 1994, 35-2. Aspects de la vie professionnelle. pp. 163-195

Cultures for Performance in Health Care Mannion McGraw-Hill International, 1 oct. 2004 - 319 pages

Voir aussi:
Organisational culture and quality of health care Huw T O Davies, Sandra M Nutley, Russell Mannion

 


Les actions dans le champ du NMP



Le Nouveau Management Public : Avantages et Limites The New Public Management : Advantages and Limits Anne Amar, Ludovic Berthier 
 Trois axes principaux d'interventions du NMP


 Rationalisation industrielle vs rationalisation professionnelle
 La nouvelle fabrique de morale
Source

Cultures for Performance in Health Care 
Mannion McGraw-Hill International,
1 oct. 2004 - 319 pages




Voir aussi +++


La performance publique

Note: tous les modèles de performance ne distinguent pas ainsi "efficacité" et "effectivité". La notion d'impact est une notion causale (cause-effet-impact) qui ne répond pas de façon rigoureuse au modèle systémique:
[ input - process -  output - outcome]. Il y a donc confusion des concepts entre théorie des organisation et théories de l'action publique. La notion "d'impact" permet de promouvoir une rationalité politique à dire d'experts.

Les résultats dans la LOLF

Evaluation des politiques publiques 

Système socio-sanitaire 


Objets et critères pour la mesure de la performance publique

"L'opposition entre le libéralisme et l'étatisme qui occupe tant les essayistes, ne résiste pas une seconde à l'observation." Pierre Bourdieu

1. La chaîne systémique des résultats, la qualité, l'outcome et les catégories de l'action publique en santé.

Cadre conceptuel

Les cadres de référence  OCDE et LOLF (guide pratique de la LOLF)

LA DÉMARCHE DE PERFORMANCE : STRATÉGIE, OBJECTIFS, INDICATEURS Guide méthodologique pour l’application de la loi organique relative aux lois de finances du 1er août 2001 (LOLF)

http://www.strategie-aims.com/events/conferences/2-xixeme-conference-de-l-aims/communications/97-levolution-des-paradoxes-organisationnels-le-cas-dune-organisation-de-service-public-evoluant-vers-le-modele-marchand/download

 L’ANAP, qui porte la performance en son nom, s’inspire de la définition de l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS), selon laquelle la performance consiste à mobiliser les ressources disponibles pour :


• améliorer la santé de la population ;

• développer la capacité du système de santé à prendre en compte les attentes de la population (ex : le respect de la dignité, de la confidentialité, de la sécurité, de l’autonomie, de la qualité du service,…) ;

• réduire les iniquités de financement.

Notez que dans cette définition les termes de la chaîne de satisfaction sont omis: l'opérateur n’apparaît pas ici, pas plus que le marché des crédits (actionnaires ou gouvernent). Voir: "Une autre vision de la performance"


"Le pouvoir étatique n'est jamais aussi habile à resserrer son étreinte sur la société civile que lorsque qu'il feint de l'émanciper des autorités qui font de l'ombre à la sienne" Bertand de Jouvenel "Du pouvoir" 





L'approche par les « motivations de service public » : un éclairage particulier sur la motivation au travail des agents publics

Voir aussi autorégulation professionnelle - généalogie de la perte de sens - bréviaire médico-économique


Cultures for Performance in Health Care Mannion McGraw-Hill International, 1 oct. 2004 - 319 pages

Organisational culture and quality of health care Huw T O Davies, Sandra M Nutley, Russell Mannion

Payment by results or payment by outcome? The history of measuring medicine Rory J O’Connor1 Vera C Neumann2

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Jean-Pascal Devailly,
28 avr. 2013 à 11:26
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Jean-Pascal Devailly,
7 avr. 2013 à 20:59
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