วิธีทำโครงสร้างเงินเดือน

 
 ระบบบริหารงานบุคคลที่ดีนั้น เราดูจากโครงสร้างองค์กร+เงินเดือนเป็นหลัก
 
 
     ระบบการบริหารงานบุคคลที่ดีจะมีลักษณะพื้นฐานเป็นดังนี้
 
๑. มีความเป็นธรรมทั้งพนักงาน แบะบริษัท คือค่าจ้างไม่สูงกว่า-ต่ำกว่าความสามารถจริง (ค่างาน)
๒. สอดคล้องกับตลาดแรงงาน และสามารถแข่งขันได้ เช่น
    ๒.๑. จ่ายค่าจ้างลูงกว่าตลาดมากเกินไป บริษัทอาจจ้างแพงโดยไม่จำเป็น หรือสูญเปล่า
    ๒.๒. กรณีจ่ายค่าจ้างต่ำกว่าตลาดมากเกินไป อาจไม่สามารถรักษาคนดีที่มีความสามารถให้อยู่กับองค์กรได้
๓. สะดวกในการบริหารค่าจ้าง
    ๓.๑. เพราะมีความยืดหยุ่นตามประสบการณ์
    ๓.๑. สามารถทราบ และคำนวณงบประมาณล่วงหน้าอย่างคร่าวๆ ได้หลายปี
๔. สอดคล้องกับการประเมินผลงาน
    ๔.๑. ผลงานเพิ่ม ค่างานเพิ่ม เงินเดือนเพิ่ม อายุงานเพิ่ม พร้อมกันอย่างเป้นสัดส่วนสมดุล
    ๔.๒. สามารถพัฒนาค่างาน (ความรู้ ความสามารถ ประสบการณ์)ให้เหมาะสมเป็นสัดส่วนกับเงินเดือน
๕. สามารถอธิบายเหตุผลในความแตกต่างของการกำหนด หรือปรับค่าจ้างให้พนักงานเข้าใจได้ชัดเจน ทั้งแนวตั้งแนนวนอน
๖. ตัดปัญหาข้อโต้แย้งด้านความแตกต่างของเงินเดือนตามอายุงาน ระดับงาน
๗. สะดวกในการกำหนดความก้าวหน้าได้อย่างมีประสิทธิภาพ (ถูกต้อง รวดเร็ว คุ้มค่า ประหยัด)
๘. ตัดปัญหาด้านกฏหมาย และด้านแรงงานสัมพันธ์ และเป้นพื้นฐานในการวางระบบคุณภาพในอนาคต
 
      ๑-๘ นั่นคือบริษัทมีจำนวนคนที่มีความรู้ความสามารถเหมาะสม (พอดีๆ ไม่มากเกินจนคนล้นงาน ไม่น้อยเกินจนทำงานไม่ทัน) และทำงานอย่างทุ่มเท" บริษัทมี จำนวน ขนาด ภารกิจ ตำแหน่งงาน จำนวนคนในแต่ละตำแหน่ง ของแตะละหน่วยงานเหมาะสม และมีระบบบริหารงานที่ชัดเจน เป็นธรรม มีคำอธิบายที่มีเหตุผลอ้างอิงอย่างชัดเจนในทุกกลไก"
 
     องค์กรไหนที่มีระบบการบริหารดี เรามองระบบบริการงานบุคคลเป็น บริษัทที่มีชื่อเสียงที่มีแบร์นสินค้าดังๆ ในต่างประเทศ เวลาเขาจะให้ Order บริษัทลูกค้าที่รับจ้างผลิต หรือยกเลิก Order เขาจะดูจากระบบและนโยบายในการบริหารงานบุคคลเป็นหลัก ตัวอย่างคือบริษัทด้านการ์เม้นท์ที่รับจ้างผลิตสินค้าที่มีแบร์นดังๆ เช่น ไนกี้ อาริดาส ลูกค้าจะสั่งให้แปลปรัชญาจากภาษาต่างประเทศเป็นภาษาไทย และทำกรอบใหญ่ๆ ให้ติดไว้หน้าบริษัท เนื้อหาส่วนใหญ่ก็คือหลักการบริหารงานบุคคลนั่นเอง นอกจากจากนี้ยังให้บริษัทนำนโยบายบริหารบุคคลไปปรับให้สอดคล้องกับปรัชญาของเขา ซึ่งละเอียดกว่ากฏหมายคุ้มครองแรงงาน แรงงานสัมพันธ์ และกฏหมายประกันสังคมของไทย หลายบริษัทถูกถอน Order ทั้งๆ ที่ทำถูกต้องตามกฏหมายไทย แต่ขัดกับหลักปรัชญาของเขาถึงกับต้องยุบกิจการไปหลายบริษัท
 
    ระบบการบริหารงานบุคคลที่ดี เราดูจากโครงสร้างองค์กร และโครงสร้างเงินเดือนเป็นหลัก เพราะว่าโครงสร้างองค์กรเป็นตัวสรุปของโครงการบริษัทค่าจ้าง เนื่องจากโครงสร้างองค์กรประกอบไปด้วย
     ๑. ชื่อตำแหน่งงานมาตรฐาน ที่จัดทำเป็นเพื่อการค่างานมาแล้ว เป็นตำแหน่งมาตรฐานประจำองค์กร
     ๒. กลุ่มงาน (Jobs Group) คือชื่อกลุ่มตำแหน่งงานที่จัดแยกทำ Repacement หรือจัดคนเข้าระดับงานแล้ว 
     ๓. สายงาน คือการเชื่อมโยงของงาน เช่น หน่วยงานไหนขึ้นกับหน่วยงานไหน เพื่อความคล่องตัวในการทำงานเป็นต้น
     ๔. สายบังคับบัญชา คือ ตำแหน่งใดขึ้นกับตำแหน่งใด เพื่อสะดวกในการบริหารคน เช่น ควบคุมดูแลประเมินผลงาน ความประพฤติ การจูงใจ มาตรการทางวินัยฯลฯ
     ๕. กลุ่มชื่อคน หรือพนักงาน ที่จัดแบ่งตามค่างาน สายงาน สายบังคับบัญชา
     ๖. คู่มือการบริหารงานบุคคล การเขียนคู่มื่อเป็นการนำเอางานทั้งหมดที่เกี่ยวกับงาน และคน มาบรรจุไว้ในคู่มือบริหารงานบุคคล เพื่อมาจัดทำระบบให้งาน และคนให้เชื่อมโยงกัน และทุกคนในองค์กรสามารถนำไปอ้างอิง และปฏิบัติได้อย่างชัดเจน ง่าย อย่างมีเหตุผล อธิบายได้ทุกเรื่อง หากไม่มีโครงสร้างองค์กรแล้ว ไม่สามารถเขียนได้เลย เพราะทุกอย่างจะอิงโครงสร้างองค์กรหมด เช่น การว่าจ้าง การสรรหา-คัดเลือก มาตรการด้านวินัย การฝึกอบรม การประเมินผลงาน การแต่งตั้งโยกย้าย (รวมการเลื่อนระดับงานตามค่างานด้วย) สวัสดิการ การจ่ายเงินเดือน ระเบียบโครงสร้างเงินเดือน ระบบความก้าวหน้า (รวมการวางแผนอาชีพ-การสืบทอดตำแหน่ง) ฯลฯ
     หากใคร่มีประสบการณ์ไปเขียนคู่มือก่อนแล้ว จะแก้ไขยากมาก เพราะเขียนเสร็จไปแล้วและผู้บริหารลงนามบังคับใช้แล้ว ต่อมาเมื่อโครงประเมินค่างานเสร็จ ทุกอย่างเปลี่ยนเกือบทั้งหหมด คู่มือที่เขียนล่วงหน้า หรือเขียนกลางอากาศ จึงแทบใช้ไม่ได้เลย ต้องกลับมารื้อใหม่หมด
     ๗. โครงสร้างเงินเดือน (Salary Structure) เป็นการนำเอาระดับงาน (Jobs Level) มาจัดทำเป็นโครงสร้างเงินเดือน และปรับเงินเดือนพนักงานในปัจจุบันตามค่างานของแต่ละคนในระดับงานนั้นๆ สำหรับการจัดทำโครงสร้างเงินเดือนนั้นต้องใช้เทคนิดสูง และต้องมีประสบการณ์พอสมควร ส่วนตัวผมขอเน้นว่า "ต้องมีประสบการณ์มาก" เพราะเพียงลำพังไปอ่านตำรา ไปเข้าโครงการฝึกอบรมโดยตรง เรียนจบปริญญาโทสายทรัพยากรมนุษย์มาใหม่ๆ หรืออาจารย์ที่สอนทำเงินเดือนตามมหาวิทยาลัย ขอยืนยันว่า "ทำไม่ได้ง่ายๆ ครับ" จากที่เจอะมามากมาย พวกนี้ทฤษฏีแม่นยำ พูดนำเสนอเก่งจนผู้บริหารในองค์กรเคลิ้ม แต่พอโครงการเสร็จนำไปใช้แทบไม่ได้ ส่วนเก็บใส่ลิ้นชัก (ผมเคยไปรับเป็นที่ปรึกษา และรับจ้างทำหลายแห่ง ส่วนใหญ่บริษัทเขาก้จะเล่าให้ฟัง และนำตัวอย่างที่เก้บไว้ออกจากลิ้นชักมาให้ดู)
     อย่าลืมว่าการเขียนโครงสร้างตามทฤษฏีมันโก้ดี แต่เวลานำไปใช้จริงจะมีปัญหามาก เพราะพนักงานที่มีอยู่ก่อนกันประเมินค่างาน และหลังการประเมินค่างาน ก็เป็นกลุ่มเดียวกัน ค่างานที่เปลี่ยนแปลงก็เปลี่ยนแปลงแต่ตัวหนังสือ เงินเดือน+ความสามารถยังไม่ได้เปลี่ยนอะไรเลย ดังนั้นการที่จะนำโครงสร้างเงินเงินใหม่ ไปบังคับใช้จึงต้องอาศัยประสบการณ์ จากคนที่เคยลองผิดลองถูกทฤษฏีมาอย่างโชกโชน และสามารถเขียนตำราของตัวเองได้
 
     ผมขอยกตัวอย่าง จากประสบการณ์ดังนี้ครับ
     - ในเบื้องต้นโครงสร้างเงินเดือนควรมีอย่างน้อย ๓ โครงสร้าง เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงใหม่ๆ เป็นการให้พนักงานและองค์กรปรับตัวเชื่อมต่อระหว่างระบบเก่ากับระบบใหม่ อย่างค่อยเป้นค่อยไป ไม่อย่างนั้นพนักงานอาจลาออกหมดได้ ทำให้องค์กรมีปัญหาใหญ่โตได้ เพื่อแก้ปัญหาจะแบ่งโครงสร้างเงินเดือนเป็น ๓โครงสร้างดังนี้
          ๑. โครงสร้างแบบที่พักของเก่า เป็นการนำเอารูปแบบการจัดทำโครงสร้างเงินเดือนตามทฤษฏีมาใช้ โดยนำเอาเงินเดือนของพนักงานที่แยกตามกลุ่มระดับงานแล้วมาใส่ในโครงสร้างที่ ๑ นี้ โดยมีโครงสร้างเงินเดือนแบบที่ ๒ และ ๓ ซึ่งเป็นของตลาดแรงงานทั่วไป ที่ไม่เกี่ยวข้องกับข้อเท็จจริงในบริษัท มาแสดงเปรียบเทียบให้เห็นถึงความแตกต่าง ระหว่างโครงสร้างเงินที่เป็นมาตรฐานแบบที่ ๒ กับ ๓ โครงสร้างแบบนี้บูรณะของเก่านี้ ส่วนใหญ่จะทำขึ้นมาประกอบการนำเสนอเปรียบเทียบ เพื่อให้ผู้บริหารระดับสูงของบริษัทได้เห็นสภาพความเป็นจริง ของเงินเดือนของบริษัทเมื่อจัดเข้ากระบอกเงินเดือนแล้วว่าไม่เหมาะสมอย่างไร เมื่อเปรียบเทียบแบบที่นำเสนออีก ๒ แบบดีอย่างไร
               ที่บอกว่า เป็น "แบบที่พักของเก่า" เพราะเมื่อเราจัดเงินเดือนจริงๆ ของพนักงานเข้าโครงสร้างแล้ว ถ้าเราทำเป็นกราฟแท่ง จะเป็นรูปคล้ายตึกร้าง ระเกะระกะ สูงๆ ต่ำๆ ไม่เป็นระเบียบตามสัดส่วน ที่ปรากฏให้เห็นบ่อยๆ คือระดับงานต่ำสุดแท่งเงินเดือนสูงกว่าตำแหน่งผู้บริหารที่อยู่ระดับสูงกว่า หรือระดับงานสูงกว่าเงินเดือนต่ำกว่าคนที่ระดับงานต่ำกว่า
               เราจะจัดการอย่างไรกับเงินเดือนที่ไม่มีระบบนี้อย่างไร แถมกฏหมายคุ้มครองแรงงานก็ห้ามลดค่าจ้างของพนักงานเด็ดขาดอีกต่างหาก เว้นแต่จะมีการทำสภาพการจ้างระหว่างบริษัทกับพนักงาน แต่มันเป็นไปได้ยากมาก จะมีใครยอม หรือแม้แต่ผู้จัดการฝ่ายบุคคลที่เชี่ยวชาญกฏหมาย (แต่ไม่เชี่ยวชาญรัฐศาสตร์) จะเขียนสภาพการจ้างไว้ล่วงหน้าใน "สัญญาว่าจ้าง" ตั้งแต่วันเริ่มงานแล้วก็ตาม แต่ในทางปฏิบัติจะไปอ้างสัญญานั้นไม่ได้ เพราะตามสภาพความเป็นจริงเวลาคนอยากได้งาน มีน้อยคนที่จะอ่านสัญญาว่าจ้าง เจ้าหน้าที่บุคคลให้เซ็นเขาก็รีบเซ็น ดีไม่ดีผู้จัดการบุคคลนักกฎหมายจะถูกดักตีหัวที่หน้าปากซอยเหมือนที่เคยเกิดขึ้นมาแล้ว
 
      ๒.โครงสร้างเงินเดือนที่ ๒ (โครงสร้างชั่วคราว) หรือโครงสร้าง "แบบพักฟื้นและบูรณะของเก่า"  โครงสร้างนี้จะใช้ชั่วคราวประมาณ ๑-๓ ปี ก่อนที่จะย้ายเข้าโครงสร้างแบบมาตรทั่วไป ถือเป็นโครงสร้างเงินเดือนแบบกลางๆ ซึ่งทำขึ้นมารองรับโครงสร้างแบบที่ ๑ โดยเฉพาะพนักงานเก่าที่อายุงานมากบางกลุ่มที่มีความจงรักภักดี บริษัทวางใจ และค่างานพอที่พัฒนาให้เหมาะสมกับโครงสร้างมาตรฐานได้ง่าย แต่เนื่องจากค่างานยังอยู่ในเกณฑ์ต่ำมาตรฐานมาก ไม่อาจเทียบกับตลาดแรงงานทั่วไปภายนอกได้ ส่วนใหญ่มักจะสร้างขึ้นมารองรับการเคลื่อนย้ายจากโครงสร้างแบบที่ ๑
               วีธีจัดการเบื้องต้นหลังการประเมินค่างานใหม่ เราต้องออกระเบียบการปรับโครงสร้างเงินเดือนโดยให้ผู้บริหารสูงสุดลงนามอนุมัติ ขอย้ำอีกครั้งว่า "ต้องให้ผู้บริหารสูงสุดลงนามอนุมัติ" ผู้จัดการฝ่ายบุคคลถึงแม้บางบริษัทใหญ่โตมีเพาว์เวอร์มาก ก็อย่าย่ามใจไปลงนามเองเด็ดขาด (เว้นแต่ใหญ่จริงๆ เป็นกรรมการบริหารด้วย มีหุ้นส่วนด้วย) เพราะมันละเอียดอ่อนมาก เราจะไปเปลี่ยนเงินเดือนเขานี่มันมีกระทบถึงเราโดยตรง จึงควรหาเกาะกำบังตัวเองไว้ก่อน เขียนระเบียบดังนี้ครับ
 
               "ระเบียบการปรับโครงสร้างเงินเดือนตามค่างานใหม่
 
     ๑. บริษัทได้กำหนดเกณฑ์เบื้องต้นในการพิจารณาปรับเงินเดือนของพนักงาน จะใช้เกณฑ์ดังนี้
          ก. ลักษณะ ขนาด และผลประกอบกิจการขององค์กร
          ข. ตลาดแรงงานงานในกลุ่มธุรกิจที่มีขนาด และกิจการที่คล้ายคลึงกัน
          ค. อัตราค่าจ้าง และค่าง่านเบื้องต้นขององค์กร
     ๒. แนวทางในการปรับอัตราค่าจ้างเข้าโครงสร้าง หรือกระบอกเงินเดือน (Salary Structure)
          ก. พนักงานระดับ ๑-๓ เข้างานใหม่ ที่ไม่มีประสบการณ์ (Greem Horn) ให้ปรับเข้าโครงสร้างเงินเดือน (กระบอกเงินเดือน) ในอัตราค่าจ้างขั้นต่ำ (Minimum) ได้เลย
          ข. พนักงานที่อยู่เดิม (เก่า) ให้รับอัตราค่าจ้างเดิมในปัจจุบันไปก่อน เพื่อรอพิจารณาปรับตามค่างาน (Job value) หลังการประเมิน
          ค. แนวทางการปรับอัตราค่าจ้างตาม ค่างาน หลังการประเมินค่างาน ตามข้อ ข จะใช้เกณฑ์การปรับดังนี้
 
การปรับค่าจ้างเข้าโครงสร้างเงินเดือนของพนักงาน ระดับ ๑-๓
 
     รายการที่จะต้องพิจารณา                                                    การดำเนินการเกี่ยวกับค่าจ้าง
     ๑. พนักงานใหม่                                                   จัดเข้าระดับงานได้เลย, ปรับตามที่กำหนดไว้ในโครงสร้างตามปกติ
     ๒. พนักงานเก่า
          ๒.๑. ค่าจ้างที่ปรากฏในกรอบโครงสร้างเงินเดือน หลังจัดเข้าระดับงานตามค่างานแล้ว
                    (๑) เหมาะสมแล้วตามสัดส่วนค่างาน           ถือว่าเหมาะสมแล้ว จึงไม่ต้องปรับ
                    (๒) ไม่เหมาะสมกับค่างาน                        ถือว่าไม่ถูกต้อง จึงต้องดำเนินการดังนี้    
                         ก.เงินเดือนสูงเกินไป                          ชลอการปรับ หรือปรับน้อย หรือให้อย่างอื่นแทน (ดูคะแนนประกอบ)
                         ข.เงินเดือนต่ำเกินไป                          ปรับให้เหมาะสมตามค่างานทันที (ดูคะแนนประกอบ)
          ๒.๒.ค่าจ้างที่อยู่นอกกรอบโครงสร้างเงินเดือน หลังการประเมินค่างานแล้ว
                    (๑) สูงกว่า Maximum
                          ก.อายุงานเกิน                                 ไม่ปรับ และจัดเข้า Level Senior
                          ข.อายุงานไม่เกิน                              ปรับค่าจ้างตามกระบวนการบริหารบุคคล
                    (๒) ต่ำกว่า Minimum
                           ก.อายุงานเกิน                                 ปรับค่าจ้าง และจัดเข้า Level Senior
                           ข.อายุงานไม่เกิน                             ปรับตามค่างาน (ดูคะแนนประกอบ)
 
การปรับค่าจ้างเข้าโครงสร้างเงินเดือนของพนักงาน ระดับ ๔-๗
 
     ๑. พนักงานเข้าใหม่ จัดเข้า Level และปรับค่าจ้างตามโครงสร้างเงินเดือนได้เลย
     ๒. พนักงานเก่า
          ๒.๑. ค่าจ้างเหมาะสมแล้ว                                  ถือว่าถูกต้องเหมาะสมกับตำแหน่งแล้วจึงไม่ต้องปรับ
          ๒.๒. ค่าจ้างไม่เหมาะสม
                    ก.ค่าจ้างสูงเกินจริง                                 ชลอการปรับ หรือปรับน้อย หรือให้อย่างอื่นแทน (ดูคะแนนประกอบ)
                    ข.ค่าจ้างต่ำเกินจริง                                 ปรับให้เหมาะสมตามค่างาน (ดูคะแนนประกอบ)
 
     สำหรับโครงสร้างเงินเดือนแบบที่ ๒ นี้ อาจอิงข้อเท็จจริงในบริษัทค่อนข้างมาก โดยใช้หลักวิชาด้านเทคนิคมาใช้เป็นฐาน เพราะฉะนั้นหน้าตาของโครงสร้างนี้ นักวิชาการ หรือนักตำราอาจงงๆ แต่สามารถนำมาใช้งานได้เลย เปรียบเราถอดเสื้อผ้าเก่าขาดๆ ออก แล้วมาใส่เสื้อมือสองซึ่งก็เก่าเหมือนกัน แต่เนื้อผ้าดีกว่าสะอาดกว่า ถึงแม้จะไม่ค่อยพอดีกับร่างกายและไม่ทันสมัย แต่ก็สามารถแก้ไขให้พอดีกับร่างกายได้ สามรถใส่ออกไปเดินตามตลาดภายนอกได้บ้างแต่ก็อาจหลบๆ หน่อย ตัวอย่าง
 
     Level           Min           Mid           MaX           Over-lap           Rang Space           Probation
 
       7               40,000        55,000       70,000            25%                   10%                      Agreement
       6               20,000        35,000       50,000            25%                   10%                      Agreement
       5               16,000        20,500       25,000            25%                   10%                      Agreement
       4                 9,600        14,800       20,000            25%                   10%                      Agreement
       3                 7,600          9,800       12,000            25%                   10.5%                      90%
       2                 6,200          7,850         9,500            30%                   10.5 %                     90%
       1                 5,070          6,535         8,000              -                       10.5%                   90-100%
 
     หมายเหตุ : สำหรับ Rang Space (ขั้นวิ่ง) ไม่ได้อิงหลักวิชาการตามปกติทั่วไป แต่จะเป็นการกำหนดขึ้นมาใช้เองตามความจำเป็น เพื่อให่เหมาะสมกับการนำไปใช้จริง เพราะมีความยืดหยุ่นสูง และสามารถอธิบายให้สอดคล้องกับหลักวิชาการได้
  
     ๓.โครงสร้างแบบที่ ๓ เป็นโครงสร้างที่ทำขึ้นมาตามกระบวนการหลักวิชาทุกอย่าง แต่ลายละเอียดอาจปรับเปลี่ยนให้เหมาะสมกับแต่ละองค์กร จะขอนำมากล่าวแบบคร่าวๆ เพื่อเป็นแนวทางเท่านั้น เพราะปัจจุบันมีวิธีหลายองค์กรที่ใช้ "วิชากู" เป็นหลัก โดยเฉพาะตำแหน่งบริหารนี่ ว่ากันตามชอบใจของเจ้าของกิจการ และปิดเป็นความลับ แต่ปัญหาก็คือถ้าได้มากๆ อาจปิดความลับได้สนิท แต่ถ้าน้อยความลับแตก ตอนนี้ก็ตัวใครตัวมัน คือเขาสามารถไปถามเพื่อนๆ ที่บริษัทอื่นได้แล้วก็เปรียบเทียบกันได้ระหว่างบริษัท แล้วก็มีรายการสมองไหลเกิดขึ้น ความจริงในปัจจุบันมีหลายวิธีมากๆ ซึ่งหลายอย่าง สมาคมบริหารบุคคลแห่งประเทศไทยอาจไม่รู้ และตามไม่ทัน แต่ผมรู้เพราะเจอะมาด้วยตัวเองบ่อยมาก สำหรับขั้นตอนการทำโครงสร้างเงินเดือนโดยทั่วไปมีดังนี้ครับ
      ๓.๑. สำรวจค่าจ้าง เงินเดือน
      ๓.๒. เปรียบผลการสำรวจภายนอก กับภายใน
      ๓.๓. จัดทำโครงสร้างเงินเดือน
      ๓.๔. ปรับอัตราค่าจ้างเงินเดือน
 
          ๓.๑. สำรวจค่าจ้างเงินเดือน (Salary survey) เป็นขั้นตอนการเก็บรวบรวมวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับค่าจ้างและเงินเดือนและค่าตอบแทนในรูปแบบต่างๆ ที่องค์กรภายนอกจ่ายให้กับตำแหน่งต่างๆ ที่บริษัทกำหนดไว้ในการสำรวจ โดยดำเนิการดังนี้
               (๑) เลือกตำแหน่งงานงานตัวแทนระดับงาน หรือกลุ่มงานที่จำแนกไว้แล้ว (หลังการประเมินค่างาน) และถ้าจะให้แม่นยำที่สุดควรเป็นตัวแทนแต่ละสายอาชีพที่อยู่ในระดับเดียวกัน เช่น เจ้าหน้าที่บัญชี หัวหน้าจัดซื้อ ผู้จัดการฝ่ายผลิต เป็นต้น
               (๒) ตำแหน่งงานที่เลือกตามข้อ ๑ ต้องมีใบ Job Description ที่มีมาตรฐาน คือต้องระบุขอบเขตความรับผิดชอบหน้าที่ชัดเจน (Respon.&Duties) และมีระบุคุณสมบัติประจำหรือเฉพาะตำแหน่ง (Specification) และมีจำนวนมากพอที่จะนำมาหาค่าเฉลี่ยค่าจ้างเงินเดือนได้
               (๓) เป็นตำแหน่งที่บริษัทให้ความสนใจหรือให้ความสำคัญเป็นพิเศษ และเป็นตำแหน่งที่ฝ่ายลูกจ้าง หรือสหภาพแรงงานนำมาเป็นข้อเรียกร้องเกี่ยวกับค่าจ้าง
              
          ๓.๒. เปรียบเทียบผลสำรวจ หรือการวิเคราะห์ข้อมูล เป็นการเปรียบเทียบแสดงความแตกต่างระหว่างอัตราค่าจ้างเงินเดือนของบริษัท กับบริษัทภายนอก โดยใช้วิธีดังนี้
               (๑) ค่าเฉลี่ย (Mean)  
               (๒) ค่าเฉลี่ยถ่วงน้ำหนัก (Weighted average)
               (๓) ค่ามัธยฐาน (Median)  
               (๔) ตำแหน่งเปอร์เซนต์ไทล์ (Percentile)
 
                     ขอยกตัวอย่างคร่าวๆ  แบบค่าเฉลี่ย ให้เรานำเงินเดือนของตัวแทนตำแหน่งของแต่ละระดับไปหาค่าเฉลี่ย (โดยคัดเลือกตัวแทนตำแหน่งในแต่ละระดับ อาจจะเป็นตำแหน่งเดียว หรือจาก ๑๐ คัดเหลือ ๕ แล้วนำหาค่าเฉลี่ย ให้เหลือเงินเดือนระดับละ ๑ อัตรา) แล้วนำไปเทียบค่าเฉลี่ย กับ เงินเดือนเฉลี่ยจากการสำรวจบริษัทภายนอก โดยแยกตามระดับงาน ซึ่งเราอาจทำเป็นกราฟเปรียบเทียบให้ดูง่ายๆ ก็ได้ ถ้าเป็นกราฟเส้นก็จะเป็นเส้นคู่ หรือกราฟแท่งก็จะเป็นแท่งคู่ ของค่าเฉลี่ยระหว่างบริษัทกับจากการสำรวจ หลังจากนั้นเราก็ปรับปรุงโครงสร้างใหม่ให้เหลือระดับละ ๑ อัตรา โดยวิธีหาค่าเฉลี่ยแต่ละระดับระหว่างของบริษัทกับจากการสำรวจภายนอก ถ้าทำเป็นกราฟจะเหลือระดับละ ๑ แท่ง หรือ ๑ เส้น  
 
                   (สำหรับการหาค่าเฉลี่ยนี้จะไม่ขอแสดงตัวอย่างเพราะเป็นวิธีคิดเพราะง่ายๆ ไม่ซับซ้อนอะไรนัก ซึ่งโดยมากมักจะทำเป็นตารางเปรียบเทียบ เรียงลำดับเป็นช่องๆ ตามแนวตั้ง โดยเรียงตามชื่อรายการบนสุดแต่ละช่องเป็นแนวนอน เช่น กลุ่มงาน หรือระดับงาน, เงินเดือนเฉลี่ยของบริษัท, เงินเดือนเฉลี่ยจากการสำรวจ, เงินเดือนเฉลี่ยปรับปรุงใหม่ และ Progressive Rate)
 
                    หลังจากเราได้เงินเดือนที่เป็น "ค่าเฉลี่ยกลาง" แล้ว (ค่าเฉลี่ยระหว่างบริษัทกับการสำรวจ) เราก็จะนำไปหาค่าเฉลี่ยระหว่าง ค่าเฉลี่ยกลาง กับเงินเดือนเฉลี่ยของบริษัท (เป็นอัตราเงินเดือนเฉลี่ยเดียวกันกับที่นำไปเฉลี่ยกับจากการสำรวจ) เพื่อหาค่าเฉลี่ยกลางอีกครั้งหนึ่ง เมื่อได้ค่าเฉลี่ยกลางขั้นนี้แล้ว ก็จะนำไปทำเป็นโครงสร้างเงินเดือน "แบบพักของเก่า" โดยทำง่ายๆ คือนำเอาค่าจ้างต่ำสุด และสูงสุดของแต่ละระดับมาทำเป็นกระบอกเงินเดือน ซึ่งผลออกมาอาจดูแปลกๆ สูงๆ ต่ำๆ ไม่ค่อยเป็นระเบียบ (เว้นแต่ฟลุ๊ค ซึ่งหาได้น้อยมาก) แท่งกระบอกเงินเดือนนี้อาจไม่เป็นระเบียบ "แบบท้องช้าง" เหมือนโครงสร้างมาตรฐานทั่วไป ขั้นต่อมาเราก็นำเอาโครงสร้างนี้มาทำให้เป็นระเบียบแบบมาตรฐานท้องช้าง (ของบริษัทเรา) โดยจัดเข้าโครงสร้างเงินเดือนแบบ "แบบพักฟื้นและบูรณะของเก่า" หรือแบบชั่วคราว โดยใช้  "ระเบียบการปรับโครงสร้างเงินเดือนตามค่างานใหม่" ตามที่กล่าวมาในข้อ ๒ และหากสามารถจัดเข้าโครงสร้างที่ ๓ ที่เป็นโครงสร้างมาตรฐาน หรือโครงสร้างถาวร ก็ให้จัดเข้าระดับได้เลย อาจใช้เวลประมาณ ๑-๓ ปีก็จะเข้าสู่โครงสร้างมาตรฐานได้เกือบทั้งหมด แต่ถ้าเราจะ หักด้ามพร้าด้วยเข่า เลยก็ได้ ทุกอย่างจบในครั้งเดียวเลย แต่มีผลอาการแทรกซ้อนข้างเคียงเยอะ เช่น งบประมาณ (อันนี้หนักมาก) และความไม่พอใจของบรรดาพนักงานเก่าๆ (อันนี้หนักที่สุดอาจหัวแตก พิการ หรือตาย หรือบริษัทปั่นป่วนได้)
 
                    จะขอย้อนกลับไปอธิบายเพิ่มเติมในขั้นตอนหลังการหาค่าเฉลี่ยกลางครั้งที่ ๒ แล้ว ถ้าเรานำมาทำเป็นตารางเปรียบรายการ โดยแบ่งเป็นช่องๆ หัวข้อรายการบนสุดก็จะเรียงตามแนวนอนดังนี้ ระดับงาน, เงินเดือนเฉลี่ยของบริษัท, เงินเดือนเฉลี่ย (ระหว่างบริษัทกับการสำรวจ), ผลต่าง, เปอร์เซนต์ และเปอร์เซนต์ปรับขึ้น
 
                    เมื่อเราได้เงินเดือนที่เป็น "ค่าเฉลี่ยกลาง" ครั้งที่สองแล้ว (คิดได้ ๒ อย่างคือเอาค่าเฉลี่ยของบริษัทลบด้วยจากการสำรวจ =   "ผลต่าง" หรือนำไปหาค่าเฉลี่ยกัน (ตามที่กล่าวมาตอนต้น) = "ค่าเฉลี่ยกลางสุดท้าย" เลือกเอาอย่างใดอย่างหนึ่งระหว่าง ผลต่าง กับ ค่าเฉลี่ยกลาง หรือผสมผสานกัน ๒ อย่างก็ได้ ตามชอบใจ) แล้วนำไปคำนวณเพื่อสร้างกระบอกเงินเดือนตามสูตร ซึ่งเราจะทำเป็น ๒ โครงสร้าง คือ "แบบพักฟื้นและบูรณะของเก่า" หรือแบบชั่วคราว และ "แบบมาตรฐานตามตลาดแรงงาน" วิธีคำนวณทั้ง ๒ อย่างก็ไม่ยาก เพียงเราบังคับขั้นวิ่งให้สูง-ต่ำ ก็จะได้แยกได้ ๒ โครงสร้าง ตามสูตรดังนี้
          
                ๑. อัตราเงินเดือนขั้นต่ำ = อัตราเงินเดือนเฉลี่ยขั้นกลาง คูณ% ของขั้นต่ำ หารด้วย% ของขั้นกลาง
 
                ๒. อัตราเงินเดือนขั้นสูง = อัตราเงินเดือนขั้นกลาง คูณ% ของขั้นสูง หารด้วย% ของขั้นกลาง ๑๔๐ (ตัวเลขสมมุติ)
 
                อธิบายตามข้อ ๑ และ ๒ เป็นสูตรที่เราคำนวณหา อัตราเงินเดือนขั้นต่ำสุด-สูงสดของกระบอก (Minimum- Maximum) โดยเราใช้ อัตราเงินเดือนเฉลี่ยขั้นกลาง หรือนิยมเรียกว่า "ค่าตลาด" ของแต่ละระดับ มาคำนวณหา Minimum และ Minimum โดยสมมุติว่าเรากำหนด % ของขั้นวิ่งอัตราสูงสุดที่ ๑๘๐% และอัตราเงินเดือนต่ำสุดที่ ๑๐๐% หลังจากนั้นเราก็จะใช้สูตรคำนวณหา % ของอัตราเงินเดือนขั้นกลาง (Midpoint) ดังนี้ ๑๘๐+๑๐๐ หารด้วย ๒ = ๑๔๐% หรือ ๑๐๐+(๘๐ หาร ๒ = ๔๐ ) = ๔๐+๑๐๐= ๑๔๐%
 
               สมุมติว่า อัตราเงินเดือนเฉลี่ยกลางของระดับ ๓ คือ ๑,๐๐๐ บาท เราจะใช้อัตรานี้เป็นฐานเพื่อคำนวณขั้นวิ่ง และเมื่อเราคำนวณตามสูตรข้างต้นแล้วผลลัพธ์คือ Minimum = ๗,๑๔๓ และ Maximum = ๑๒,๘๕๗ เราเอาไปทำเป็นกระบอกเงินแบบ "แบบพักฟื้นและบูรณะของเก่า"
 
               แต่ถ้าเราต้องการทำโครงสร้างเงินเดือนแบบมาตรฐาน เราก็ขยายขั้นวิ่งโดยวิธีเดียวกัน เช่น อัตราสูงสุด ๒๐๐% (๑๐๐+๑๐๐) หรือขั้นวิ่ง (Rang space) ละ ๑๐๐% เราก็จะได้โครงสร้างใหม่ Minimum อยู่ที่ ๑๓,๓๓๓ บาท และ Maximum อยู่ที่ ๖,๖๖๗ บาท เป็นต้น เราอาจนำทั้ง ๒ โครงสร้างนี้มาซ้อนกันเพื่อเปรียบเทียบ โดยเอาโครงสร้างแบบมาตรฐานเป็นจุดไข่ปลาก็ได้ จะได้เห็นความแตกต่างได้ชัดขึ้น (มีต่อ)
 
   ศ.ธรรมทัสสี
Comments