La diversité

ou comment encourager les divergences pour en tirer parti

 

 

 

     Dans mes interventions, je m'appuie fréquemment sur la distinction entre "diversité" et "variété", afin de donner à penser ceci à mes clients : en toute bonne foi, les entreprises se plaisent à vanter leur "ouverture à la diversité", quand elles ne font en réalité que s'ouvrir à la variété humaine (cf. la distinction entre variété et diversité).

 

     A tel point que l’on peut se demander si la fonction de la diversité affichée ne serait pas de faire diversion à la fécondité de la divergence, et si les entreprises, au fond, n’auraient pas peur des vraies différences, celles entre les points de vue.

 

     En effet, alors que l’innovation se nourrit de la confrontation d’une diversité de points de vue, les différences, en entreprise, semblent, elles, se réduire comme peau de chagrin :

 Les différences culturelles ont tendance à s’éroder sous l’effet d'une mondialisation uniformisant les modes de vie et de pensée, de sorte que la constitution d’équipes pluriculturelles est de moins en moins un gage de diversité.

  Les différences de formations disciplinaires ont tendance à s’effacer derrière la figure standardisée du manager global, de sorte que la constitution d’équipes pluridisciplinaires permet de moins en moins d'entretenir en elles une réelle diversité.

  Les recrutements concernent souvent le même se présentant comme différent. L’ouverture à la prétendue diversité consiste alors à recruter un handicapé, un Martiniquais, une femme, présentant en réalité le même profil professionnel : tous issus des mêmes écoles et formatés selon le même moule. Seuls les plus conformes sont recrutés, c’est-à-dire ceux dont le coût d’intégration se révèle moindre.

  Même lorsque les recrutements parviennent à faire entrer des personnes réellement différentes, leurs différences étant tenues pour indifférentes  - on demande à chacun, quelle que soit sa différence initiale, de se comporter conformément aux standards -, celles-ci se trouvent rapidement neutralisées et finissent par s’effacer. Les organisations de grande taille, sous l’effet conjugué de leur taille et de leur culture d’entreprise, apparaissent souvent plus comme des machines à uniformiser qu’à différencier. Le salarié modèle y est un salarié modelé.

 

     La problématique qui se pose aux entreprises est dès lors la suivante : comment, dans ces conditions, stimuler l’innovation, puisque celle-ci se nourrit de la confrontation d’une diversité de points de vue ? « Sans esprit de contradiction, l’homme n’aurait jamais avancé d’un pas dans la connaissance et dans l’action », remarquait Jean Hamburger. Comment, à l’exemple du vivant, concilier l’exigence d’unité avec l’impératif de différenciation ?

  Mon métier, avec les modestes moyens qui sont les miens, consiste à montrer comment y parviennent les organisations les plus performantes.

 

     La présente intervention explique comment s'y prendre pour, en interne, diversifier les points de vue tout en conservant une cohérence générale, et comment faire vivre sa culture d’entreprise de manière à ce qu’elle fasse croître les singularités tout en les enracinant dans un terreau commun.

 

Exemple de formation à la diversité

 
Comments