Arhiva 2015-2017

10 ani de activitatehttp://samro.ro/

                            2007 - 2017
CUPRINS
Sugestii și "rugăminți" SAMRO [Prof. Ovidiu Nicolescu]
- Documente de la Adunarea Generală SAMRO din data de 3.11.2017 [Prof. Ovidiu Nicolescu, Prof. Dănuţ Dumitraşcu]
- Eveniment: Aniversarea a 10 ani de activitate a Institutului Confucius la Universitatea „Lucian Blaga” din Sibiu [Prof. Constantin Oprean]
La zi în PI: Brevetele de invenție triadice [Prof. Mihail Țîțu]
- Apariții editoriale:
     - New approaches and tendencies in entrepreneurial management
     - Studii de caz relevante privind managementul organizațiilor din Romania

- Conferinţa Internaţională SIM 2017, Timișoara 27-28 octombrie 2017 [Prof. Nicolae Bibu] 
Episodul 7 - De ce sunt interesate școlile de business de competențele emoționale ale absolvenților? [Prof. Rodica M.Cândea] 

SUGESTII ŞI “RUGĂMINŢI” SAMRO

Pe 3 noiembrie 2017, la Academia de Studii Economice din Bucureşti, s-a derulat Adunarea Generală SAMRO, în cadrul căreia s-a ales conducerea Societăţii Academice pentru următoarea perioadă  şi s-au omologat rezultatele alegerilor de la cele 5 filiale.

Din păcate, atât pentru poziţia de preşedinte, cât şi pentru cele de vicepreşedinţi şi secretar general SAMRO a fost numai câte un candidat. Spunem din păcate, pentru că întotdeauna prezenţa mai multor candidaţi generează “efervescenţă organizaţională”, un plus de motivare şi cel mai adesea, performanţe organizaţionale superioare. Echipa de conducere naţională are aceeaşi alcătuire ca în perioada precedentă. Este pe un anumit plan, o recunoaștere a eforturilor și progreselor înregistrate în ceea ce privește funcționarea și dezvoltarea societății -  conceperea și publicarea de lucrări științifice și rapoarte de cercetare, în țară și străinătate, organizarea și coordonarea de manifestări științifice internaționale și naționale, organizarea de dezbateri științifice, lansări de carte, realizarea de conferințe și comunicate de presă, evaluarea și premierea de lucrări științifice, networking-ul membrilor societății prin newsletter, site și direct, creșterea numărului de membri, atragerea de sponsorizări, ș.a.

În opinia mea - și sunt sigur și a colegilor din structurile de conducere naționale și teritoriale - noul ciclu SAMRO trebuie să genereze UN SUBSTANȚIAL PLUS DE PERFORMANȚĂ ÎN DEZVOLTAREA TEORIILOR, METODOLOGIILOR ȘI PRACTICILOR MANAGERIALE DIN ROMÂNIA ÎN CONTEXT INTERNATIONAL.

Pentru a putea realiza acest salt calitativ, considerăm că elementele cuprinse în caseta de mai jos sunt esențiale.

·      Propunerea și asumarea de noi acțiuni în cadrul SAMRO care să răspundă cerințelor și preferințelor diferenţiate ale membrilor săi;

·      Participarea mai activă la acțiunile prevăzute în strategia și planurile anuale ale organizației la nivel de filiale și național;

·      Comunicarea mai intensă cu colegii la nivel de filiale și național;

·      Folosirea și valorificarea la un nivel mai ridicat a vehiculelor și mecanismelor SAMRO –newletter, site, conferințe științifice, culegeri de studii, rapoarte de cercetare, ș.a.

·      Manifestarea unui plus de inițiativă personală și organizațională în domeniul managementului de către fiecare membru SAMRO;

·      Utilizarea evenimentelor și acțiunilor științifice și publicistice SAMRO pentru a relaţiona mai puternic cu colegii și a dezvolta o cultură organizațională SAMRO mai coezivă și eficace;

·      Implicarea emoțională, sufletească, a fiecărui membru al organizatiei în funcționarea și activitățile SAMRO;

În final, reiterez în calitate de coleg de breaslă managerială cu mai multă experiență și desigur, în calitate de președinte SAMRO, apelul adresat fiecărui membru SAMRO, de a vă implica emoțional și de a acționa în mod concret în spiritul reperelor formulate.

Managementul din România, Societatea Academică de Management din România –SAMRO, au nevoie de contribuția fiecăruia dintre membrii noștri.

Fiind o persoană optimistă îmi permit să vă mulțumesc de pe acum pentru ceea ce veți face în plus în perioada următoare. 

Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu, Președinte SAMRO



 

Din activitatea comunității SAMRO 

În cadrul Adunării Generale SAMRO, desfășurată în data de 3.11.2017 în sala Virgil Madgearu de la ASE Bucuresti, au fost discutate și aprobate documentele atașate:

Preşedinte SAMRO,                                Secretar General SAMRO,

Prof.univ.dr. Ovidiu Nicolescu                Prof.univ.dr. Dănuţ Dumitraşcu


Conducerea SAMRO:

Președinte SAMRO: Prof.univ.dr. Ovidiu Nicolescu

Secretar general SAMRO: Prof.univ.dr. Dănuț Dumitrașcu 


Filiala Bucureşti: 

Preşedinte: Prof.univ.dr. Cosmin Dobrin; 

Vicepreşedinţi: Prof.univ.dr. Tudor Nistorescu, Prof.univ.dr. Ion Stegăroiu; 

Secretar: Prof.univ.dr. Andreea Zamfir.


Filiala Sibiu: 

Preşedinte: Prof.univ.dr. Constantin Oprean; 

Vicepreşedinte: Prof.univ.dr. Ghiţă Bârsan; 

Membri: Prof.univ.dr. Camelia Dragomir Pânzaru, Prof.univ.dr. Liviu Moldovan; 

Secretar: Prof.univ.dr. Mihail Ţîţu.


Filiala Timişoara: 

Preşedinte: Prof.univ.dr. Nicolae Bibu; 

Vicepreşedinte: Prof.univ.dr. Marian Mocan; 

Secretar: Conf.univ.dr. Diana Sala.


Filiala Cluj: 

Preşedinte: Prof.univ.dr. Liviu Ilieş; 

Vicepreşedinte: Prof.univ.dr. Răzvan Nistor; Prof.univ.dr. Adina Negruşa; 

Secretar: Conf.univ.dr. Diana Pitic.

Acești colegi sunt cei care vor determina emulația necesară pentru ca noi toți, comunitatea SAMRO, să conștientizăm importanța profesională și relațională a SAMRO. Le urăm succes în acest demers!


Folosesc această ocazie pentru a aduce mulțumiri dlui prof. Ovidiu Nicolescu pentru materialele motivaționale și informaționale "la zi" din rubrica EDITORIAL, la fel și dlui prof. Dănuț Dumitrașcu pentru alimentarea sistematică a rubricii DIN ACTIVITATEA COMUNITĂȚII SAMRO cu informații de interes pentru toți membrii SAMRO

Dlui prof. Mihail Țîțu îi mulțumesc pentru susținerea lunară a rubricii PROPRIETATEA INTELECTUALĂ: ACTUALITĂȚI ȘI PERSPECTIVE, care ne dă răspunsuri utile întrebărilor din acest domeniu. 

Nu în ultimul rând, doresc să mulțumesc tuturor celor care au investit din timpul lor elaborând și trimițând materiale pentru Newsletter.


Și pentru că numărul NL#104 apare în decembrie, luna sărbătorilor, vă doresc tuturor ca acestea să vă fie exact așa cum vi le planificați de pe acum.


Prof. Rodica M. Cândea




La rubrica Din actualitatea națională și internațională găsiți două apariții editoriale având ca autori, în principal, membri SAMRO:

- NEW APPROACHES AND TENDENCIES IN ENTREPRENEURIAL MANAGEMENT 

- STUDII DE CAZ RELEVANTE PRIVIND MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIILOR DIN ROMÂNIA


Proprietatea intelectuală: actualități și perspective


LA ZI ÎN PI: BREVETELE DE INVENȚIE TRIADICE

Prezint în continuare câteva aspecte pragmatice pe care le consider extrem de relevante legate de Brevetele de invenție triadice.   

Brevetele triadice sunt brevetele depuse la Oficiul European de Brevete (European Patent Office - EPO), Oficiul de Brevete şi Mărci a Statelor Unite ale Americii (United States Patent și Trademark Office - USPTO) şi Oficiul de Brevete al Japoniei (Japan Patent Office - JPO), pentru aceeaşi invenţie, de către acelaşi solicitant sau de inventator.

Deoarece protecția brevetară este validă doar în țara care acordă brevetul, un inventator trebuie să aplice pentru protecție în fiecare țară în care dorește ca invenția să fie protejată. Aproape toate cererile de brevet sunt inițial depuse în țara de origine a inventatorului. Data cererii inițiale este cunoscută drept data prioritară. Dacă brevetul este acordat, protecția sa începe de la data prioritară.

Inventatorii care doresc protecția brevetului în alte țări trebuie să depună cereri în acest sens în acele țări, în mod direct sau făcând uz de Tratatul de cooperare în domeniul brevetelor (PCT) care desemnează țările în care este dorită protecția, la un an de la data prioritară. Dacă inventatorul aplică în afara țării într-un an, inventatorul va avea prioritate asupra oricăror cereri de brevet, care descriu invenții similare, primite în acele țări de la data prioritară.

În plus, în Europa, inventatorii pot să aleagă să depună o cerere prin EPO, decât să aplice la oficiile individuale de brevete. Solicitantul poate aplica pentru protecție în oricâte țări-membre EPO, din totalul de 18, dorește. Cererea este analizată de EPO. Dacă este acordat, brevetul este transferat la oficiile naționale individuale de brevete, desemnate pentru a-l proteja. Deoarece depunerea cererilor la EPO este mai costisitoare, în mod normal, inventatorii europeni depun inițial o cerere de brevet în țările lor de origine, iar apoi depun cereri la EPO dacă doresc protecție în mai multe țări europene.

Familiile de brevete pot fi definite în mai multe feluri diferite. Ca punct de plecare, orice cerere de brevet depusă la EPO, JPO, și grant de brevet depus la USPTO, împărtășind un numar de prioritate comun, poate fi considerată o familie de brevete. Cu toate acestea, unele inovații nu vor fi prea bine definite, datorită complexității oficiilor individuale de brevete. De exemplu, brevetele din cadrul JPO sunt de obicei mai restrânse decat cele inregistrate la alte oficii – ceea ce înseamnă că fiecare brevet conține mai puține clauze decat brevetele comparabile cu acestea din străinătate.

Această diferență rezultă din particularitățile dreptului de brevet japonez, care până în 1988 necesită câte o cerere de brevet pentru fiecare clauză în parte. De exemplu, trei priorități separate, reprezentând trei brevete Japoneze distincte, pot fi comasate în doar unul sau două brevete USPTO sau EPO. Pentru a ține cont de acest lucru, baza de date de Brevete Triadice de Familie (TPF) utilizează familii de brevete consolidate. Orice brevete care sunt direct sau indirect legate de alte brevete sunt considerate drept o singura familie de brevete. De exemplu, dacă brevetul A împărtășește prioritățile 1 și 2, iar brevetul B împărtășește prioritățile 2 și 3, prioritățile 1 și 2 sunt legate în mod direct, precum și prioritățile 2 și 3. Deoarece au o legatură directă cu prioritatea 2, prioritățile 1 și 3 sunt indirect legate. Toate brevetele care împărtășesc una din cele trei priorități sunt incluse într-o singură familie de brevete în baza de date OECD TPF.

Avantajul unei astfel de metodologii este că rezultă în numere comparabile între țări.

Pentru a afla mai multe detalii și pentru a clarifica anumite aspecte atât de natură tehnică cât și legate de activități conexe domeniului Managementului Proprietății Intelectuale puteți accesa site-ul: https://www.facebook.com/centrulpatlib.sibiu/

Sibiu, 12 noiembrie 2017 

Universitatea "Lucian Blaga" din Sibiu, Manager, Centrul PatLib OSIM-EPO din Sibiu

Prof. univ. dr. habil. Mihail Aurel ȚÎȚU





APARIȚIE EDITORIALĂ:

NEW APPROACHES AND TENDENCIES IN ENTREPRENEURIAL MANAGEMENT 


Societatea Academică de Management din România, anunță publicarea volumului „New Approaches and Tendencies in Entrepreneurial Management” la editura Cambridge Scholars Publishing din Marea Britanie, care conține al doilea set al lucrarilor științifice prezentate în cadrul Conferinței Internaționale SAMRO „Challenges, Performances and Tendencies in Organisation Management”, derulată la Murighiol, Delta Dunării, în perioada 22 – 24 Iunie 2014 Cuprinsul lucrării.

 Lucrarea este rezultatul contribuției a peste 30 de profesori și specialiști în managementul organizațional și prezintă o serie de abordări inovative în teoria și practica managerială la nivel internațional, în contextul tranziției către economia bazată pe cunoaștere și se adresează atât experților în management care vizează utilizarea celor mai noi metode, tehnici și practici de conducere organizațională, cât și studenților, masteranzilor sau altor persoane interesate de specializarea în managementul antreprenorial și organizațional.

Importanța acestei lucrări rezidă, în primul rând, din caracterul de noutate al metodelor și tehnicilor manageriale prezentate în cele 17 articole știintifice, care adaugă o valoare ridicată cunoașterii în domeniul managementului organizației. De asemenea, Societatea Academică de Management din Romania își propune ca lucrarea de față să fie promovată ca un instrument de diseminare a celor mai importante rezultate ale cercetării știintifice din domeniu ale profesorilor, consultanților în management, cercetătorilor și managerilor de la nivel internațional, să devină un factor de accelerare a dezvoltării unei Școli de Management competitive în România, prin utilizarea și adaptarea celor mai bune practici manageriale utilizate la nivel internațional, și să fie un instrument stimulativ pentru cooperarea principalilor „actori” implicați în dezvoltarea de noi abordări manageriale și de business, din România și alte țări dezvoltate.

Lucrarea este structurată în 4 secțiuni, care cuprind principalele domenii de interes managerial, începând cu Managementul schimbărilor, inovării și calității, continuând cu Managementul bazat pe cunoaștere și capital intelectual, Antreprenoriat, dezvoltarea IMM-urilor și întreprinderilor sociale și se incheie cu propuneri incitante de Management și guvernanță universitară.

Prima secțiune, Managementul schimbărilor, inovării și calității cuprinde 5 lucrări, care abordează Strategiile de schimbare și inovare pentru eficientizarea producției industriale, problematica schimbărilor climatice ca factor al securității alimentare, strategiile de creștere a competitivității în activitatea managerială și Managementul de proiecte, ca factor de dezvoltare a comunităților locale.

Cea de-a doua secțiune, Managementul bazat pe cunoaștere și capital intelectual, conține 4 lucrări, care abordează principiile de manageriat a organizațiilor bazate pe cunoaștere (OMBK), proprietatea intelectuală ca activ important în OMBK, managementul proiectelor în organizațiile de tip OMBK și tehnici de negociere eficiente în organizațiile de tip OMBK.

Secțiunea a treia, intitulată Antreprenoriat, IMM-uri și întreprinderi sociale cuprinde 5 lucrări și abordează managementul antreprenorial, prezentând atât o serie de metode econometrice de previzionare a succesului unei afaceri, cât și elemente de business intelligence, dezvoltarea afacerilor de familie ca metodă de creștere economică la nivel local și regional, elemente de customer relationship management și educație antreprenorială.

Secțiunea a patra, intitulată Management și guvernanță universitară, conține 3 lucrări, prin care este evidențiat rolul educației de nivel superior în dezvoltarea abilităților de management și sunt prezentate metode și tehnici sustenabile de management universitar.

Sperăm că prin parcurgerea acestei lucrări, cititorii vor identifica metode și practici utile, consacrate la nivel internațional și cu un pronunțat caracter inovativ, care pot genera bune practici și o valoare adăugată semnificativă în activitățile  manageriale, atât pentru specialiștii cu experiență vastă în domeniu, cât și pentru cei care doresc să acceadă în studierea științei și bunelor practici manageriale la nivel național și internațional.

 


APARIȚIE EDITORIALĂ: 

STUDII DE CAZ RELEVANTE PRIVIND MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIILOR DIN ROMÂNIA

Cuvânt înainte

Prezentul volum de studii de caz reprezintă o nouă modalitate utilizată de SAMRO în vederea dezvoltării şcolii româneşti de management. Obiectivul specific avut în vedere este punerea la dispoziţia corpului profesoral din universităţiile din România a unui set de studii de caz  axate pe aspecte relevante ale managementului din România în perioada actuală ( Cuprinsul lucrării )

În cadrul volumului au fost incluse trei categorii de studii de caz:
   a)    studii de caz de complexitate ridicată, care au în vedere ansamblul elementelor manageriale ale unei organizaţii - strategii şi politici generale ale organizaţiei, sistemul de management al companiei în ansamblu, managerii organizaţiei, leadership-ul companiei, cultura managerial-organizaţională ş.a.
  b)    studii de caz de complexitate medie, care au ca obiect componente principale ale managementului unei companii - subsisteme manageriale, managementul unor funcţiuni sau activităţi, utilizarea anumitor metode sau abordări manageriale ş.a.

  c)    studii de caz de complexitate redusă, referitoare la anumite componente de detaliu ale managementului organizaţiei, privind decizii, acţiuni şi/sau comportamente manageriale.

În selecţionarea şi realizarea studiilor de caz încorporate în volum, am avut în vedere cu prioritate următoarele cerinţe:

·   să fie realiste, să reflecte situaţii manageriale din companiile din România, aşa cum se derulează în prezent;

·   să fie originale şi relevante pentru domeniu şi să conţină informaţii cât mai concrete şi cât mai semnificative privind practica managerială românească;

·   să conţină atât exemple de cele mai bune practici manageriale din companiile din România, cât şi exemple de practici manageriale defectuoase;

·    în studiile de caz unde managerul şi/sau managerii din companii au contribuit semnificativ la realizare, să apară menţionat/menţionaţi ca autor/autori alături de cadrul didactic implicat, cu specificarea funcţiei şi organizaţiei;

·    să fie structurate în mai multe paragrafe, fiecare cu un titlu sugestiv;

·    titlurile studiilor de caz să fie cât mai incitante, desigur reflectând conţinutul situaţiilor manageriale prezentate;

·    să fie redactate utilizând limbajul/terminologia folosită în managementul cotidian din companii;

·    prin modul lor de elaborare, studiile de caz să constituie o metodă didactică interactivă de cunoaştere şi analiză a mediului de afaceri şi de conectare a studenţilor la realităţile şi specificul managementului firmelor din România.

Acest volum reprezintă o premieră în dezvoltarea managementului din România, pe două planuri:

a)     pentru prima dată sunt selectate şi realizate în mod unitar, potrivit unei metodologii riguroase, un set de studii de caz privind managementul companiilor din România, cu participarea de cadre universitare din cea mai mare parte a universităţilor de vârf autohtone;

b)    pentru prima dată sunt implicaţi direct şi substanţial în conceperea şi realizarea studiilor de caz, manageri din companii performante. 

Lucrarea va fi distribuită gratuit celor peste 240 de membri SAMRO, astfel încât ea să fie accesibilă şi utilizată într-un număr cât mai mare de discipline manageriale, la nivel de licenţe, masterate şi doctorate şi în cât mai multe universităţi din România.

La realizarea prezentului volum au contribuit cadre didactice universitare din fiecare din cele cinci filiale SAMRO şi manageri din 7 companii din toate regiunile istorice ale României. Lor le adresăm mulţumirile noastre călduroase pentru efortul depus şi pentru calitatea ridicată a studiilor de caz elaborate.

Volumul ”Studii de caz relevante privind managementul organizaţiilor din România” se alătură precedentelor lucrări SAMRO:

·      2 volume ”The Romanian Management Studies” publicate la edituri din străinătate, în 2014 şi 2016;

·      21 Dicţionare de management, unul general şi 20 pe domenii;

·      2 ediţii ale „Anuarului Ştiinţific al Lucrărilor de Management din România”, în 2014 şi 2016;

·      Volumul Virgil Madgearu, împreună cu Academia de Studii Economice, în ciclul „Mari personalităţi din ASE”, în anul 2011;

·      4 volume ale lucrărilor conferinţelor SAMRO editate în străinătate (2) şi în România (2).

SAMRO îşi propune, ca pe baza experienţei ce va rezulta în urma realizării şi utilizării acestui volum, să continue eforturile de a dezvolta instrumentarul didactic interactiv folosit în domeniul managementului şi de a amplifica conexiunile dintre învăţământul universitar şi practica managerială din companiile autohtone.

Pe acest plan ne sunt deosebit de utile constatările, recomandările şi ideile fiecărui membru SAMRO şi ale studenţilor, masteranzilor şi doctoranzilor utilizatori ai studiilor de caz, pe care le aşteptăm cu receptivitate!

Prof.univ.dr. Ovidiu Nicolescu, Prof.univ.dr. Ion Popa, Prof.univ.dr. Dănuţ Dumitraşcu



CONFERINȚA INTERNAȚIONALĂ SIM 2017

14th International Symposium on Management  "Challenges and Innovation in Management and Entrepreneurship"  (October, 27-28, 2017)

    A 14-a ediţie a International Symposium on Management (SIM 2017) a avut loc în Timişoara între 27-28 octombrie 2017 şi s-a desfăşurat sub un sub-topic denumit “Challenges and Innovation in Management and Entrepreneurship”. Conferinţa SIM are loc o dată la doi ani şi este co-organizată de cele două universităţi majore ale oraşului – Universitatea Politehnică şi Universitatea de Vest. Cu peste 80 de participanţi, SIM 2017 s-a bucurat de un aport mare de profesori şi cercetători străini din ţări precum Ungaria, Ecuador, Franţa, Israel, Statele Unite ale Americii, Slovenia, Finlanda, Germania, Polonia, Rusia.
    Pe lângă participanţii care şi-au expus cercetările de înaltă calitate pe parcursul celor două zile, cei patru keynote speakers au încântat auditoriul cu prezentări şi discuţii despre provocările în educaţia generaţiei “millenial” (Ronny Adhikarya, World Bank, SUA); despre liderul ca şi “synergy broker” (Gyula Bakácsi, Corvinus University, Ungaria); despre gândirea strategică în vremuri turbulente (Constantin Brătianu, Academia de Studii Economice din București); şi despre managementul în cadrul unei multi-naţionale (Samuel Cires de la Heraeus Romania). Rezumatele prezentărilor se pot găsi pe site-ul conferinţei: sim2017.orgnu funcționează ca un link
    Toate lucrările înscrise la conferinţele SIM trec printr-un riguros proces de peer review, rezultatul fiind că ambele ediţii anterioare, publicate open access de Elsevier, au fost indexate ISI Thomson Reuters. Ediţia 2017, publicată tot la editura Elsevier, va fi şi ea transmisă către Thomson Reuters pentru evaluare.
    Organizatorii doresc să mulţumească tuturor participanţilor pentru contribuţiile lor valoroare şi pentru interesul în SIM. Sperăm să ne revedem din nou la a 15-a ediţie SIM, o ediţie aniversară, care va avea loc în 2019 tot în Timişoara.
Organizatorii doresc de asemenea să mulţumească sponsorilor SIM 2017 pentru toată implicarea lor: Gartner, Retim Ecologic Service, Continental, Hella, Haereus, D.O.I. Design Office Ideas, CAD Works, şi SECO. Conferinţa a fost mediatizată prin KISS FM şi a fost organizată logistic de Trivent Conference Office Romania.  Găsiți detalii la http://sim2017.org/ nu funcționează ca un link
Prof.univ.dr. Nicolae Bibu



                      EVENIMENT LA UNIVERSITATEA LUCIAN BLAGA DIN SIBIU:

Aniversarea a 10 ani de activitate a Institutului Confucius la Universitatea „Lucian Blaga” din Sibiu (03- 05.11.2017)

Citind doar titlul articolului, acesta ar putea pune pe gânduri pe cititor în ce privește existența oricărei legături cu managementul și conceptul de dezvoltare durabilă. Pentru a fi mai direct afirm cu tărie că este unul dintre studiile de caz privind utilizarea managementului performant în asigurarea dezvoltării durabile a unei organizații de tipul unui institut cultural ca cel pe care-l reprezintă Institutul Confucius promovat de China cu misiunea de a promova limba și cultura acestei țări.

În conceptul dezvoltării durabile a Institutului Confucius se urmărește promovarea principiilor care stau la baza dezvoltării durabile la nivel mondial:  prietenia, armonia, înțelegerea reciprocă și promovarea păcii care vor deschide cale liberă educației, cooperării culturale și economice , precum și formarea resursei umane cu expertiza necesară pentru viitorul prosper. 

Cunoașterea reciprocă reprezintă primul pas în realizarea cooperării in toate domeniile de activitate. Această cunoaștere se realizează în primul rând prin educație și cultură. Și iată că managementul chinez a demonstrat practic acest lucru prin înființarea a peste 500 de Institute Confucius în întreaga lume din care peste 110 funcționează în Statele Unite. Un al doilea element deosebit de important privind calitatea managementului la toate nivelurile are la bază selectarea managerilor pe principiul meritocrației. În China de astăzi nimeni nu poate să conducă nici măcar o altă persoană într-o structură instituțională fără să merite acest lucru. Evaluarea resursei umane se bazează pe un proces îndelungat de evaluare care pornește încă din fragedă tinerețe. Pentru a ajunge un manager performant și merituos este nevoie de cunoașterea evoluției acestuia din toate punctele de vedere pe o perioadă cât mai lungă din ciclul de viață al acestuia. Spre deosebire de China care acordă o mare atenție promovării pe criterii profesionale, etice și morale foarte atent verificate, în țările precum România în care se promovează democrația și libertățile democratice, resursa umană care ajunge în poziții manageriale, chiar foarte înalte în stat ne confirmă de multe ori idea omului nepotrivit la locul nepotrivit. Nu în mod întâmplător Petre Țuțea definea democrația ca fiind „victoria cantității împotriva calității”.

O altă caracteristică specifică managementului chinez este faptul că în pozițiile importante ale managementului de vârf, din portofoliul larg al celor merituoși, sunt aleși cei care au o vârstă care au acumulat cea mai mare experiență profesională și capacitatea de a produce calitate și productivitate maximă.

Am să dau un simplu exemplu al structurii noului Birou al Comitetului Central al Partidului Comunist Chinezi ales la al 19 -lea Congres din 17- 24 octombrie 2017.   Astfel din vechiului Birou au rămas doar 20% din membrii, iar vârsta tuturor membrilor Biroului Comitetului Central este cuprinsă între 54 și 67 de ani.

Un alt aspect al managementului chinez este recunoașterea ierarhică a pozițiilor manageriale și a respectului subordonaților față de managerul direct superior neexistând intervenții ale managementului de vârf pentru a trasa sarcini altor niveluri de management nesubordonate direct.

Iată că disciplina reprezintă elementul fundamental al organizării și al funcționării managementului spre atingerea performanței.

Revin la organizația de tipul institutului cultural care funcționează având misiunea de a promova limba și cultura țării pe care o reprezintă în țările în care acestea funcționează. În general în toate țările europene institutele culturale aparținând acestor țări sunt subordonate guvernului țării, respectiv ministerului de externe, în cazul țării noastre transferat din zona guvernului în zona parlamentului. Aceste institute culturale au o misiune foarte grea de a promova cultura și limba țării pe care o reprezintă cu doar câțiva experți de limbă și cultură angajați în structura institutului cultural.

Față de această procedură bine cunoscută în spațiul european, China a adoptat o procedură pe care o consider că intră în categoria bunelor practici deoarece Institutele Confucius reprezintă structura creată în urma acordului bilateral între o Universitate din China și o Universitate din orașul, țara unde se va înființa. Întrebând oficialitățile chineze de ce această procedură de înființare? Ele mi-au răspuns tot printr-o întrebare: Dar unde avem cei mai mulți experți de limbă și cultură? Nu cumva acestea se găsesc în universități? La acest răspuns – întrebare nu am mai avut nici o replică!

Ca simple date statistice ale activității Institutului Confucius din ULBS cei 10 ani de activitate menționez: peste 4000 de cursanți, peste 14.000 ore de predare, peste 69 de profesori din China, aproximativ 1750 de cursanți care au obținut certificate de competență lingvistică HSK de la nivelul unu până la nivelul maxim șase, peste 120 burse studențești pentru ciclul licență și master, introducerea limbii chineze ca limbă opțională în învățământul primar și gimnazial din România, înființarea postului de inspector de limba chineză în cadrul Inspectoratului Școalar General Sibiu cu responsabilități la nivel țară.

Prof. univ.dr. ing. Constantin OPREAN Vicepreședinte  SAMRO, Președinte al Institutului Confucius din Universitatea „Lucian Blaga” din Sibiu 





  
Episodul 7: DE CE SUNT INTERESATE ȘCOLILE DE BUSINESS DE COMPETENȚELE EMOȚIONALE ALE ABSOLVENȚILOR ?

În cele ce urmează voi prezenta câteva din competențele emoționale care vin în sprijinul performanței manageriale și care constituie tot atâtea motive pentru care școlile de business sunt interesate în dezvoltarea acestora la absolvenți.

Plecăm de la mentalitatea întâlnită uneori că manifestarea emoțiilor este normală doar în viața privată, nu și la locul de muncă, deoarece emoțiile sunt iraționale, înjositoare și dăunătoare, și că aparțin mai degraba domeniului psihologiei și patologiei, nu managementului sau locului de muncă. Deoarece omul este o ființă emoțională, atunci când este vorba de lucrul cu oamenii, în management sau în orice alt domeniu, această mentalitate este puternic detrimentală. Managementul modern consideră competențele emoționale și impactul acestora asupra performațelor angajaților și a climatului de muncă ca pârghie în creșterea performanțelor individuale, a echipelor și a organizației. 

Conceptul de inteligență emoțională ne duce cu gândul la ceva imuabil, o caracteristică cu care ne naștem. Suntem sau nu suntem inteligenți emoțional. Competențele emoționale se sprijină într-adevăr pe înteligența emoțională, sunt forme de manifestare ale acesteia, dar ele pot fi dezvoltate (sau inhibate) pe tot parcursul vieții, prin interacțiunile pe care le avem, profesiile pe care le alegem și, în general, ca urmare a “istoriei” fiecăruia dintre noi.

Pentru a putea înțelege de ce școlile de business pun accent pe dezvoltarea competențelor emoționale le vom interpreta prin prisma activităților managerului:

-       Competența emoțională de a fi preocupat de auto-cunoaștere și auto-dezvoltare, de conștientizarea propriilor trăiri și emoții, capacitatea de a diferenția între diferitele emoții și nuanțe și grupuri de emoții, stă la baza oricărei alte competențe emoționale. 

-       La aceasta se adaugă capacitatea de a înțelege ce a determinat acele emoții, cum se reflectă în gândire și condițiile în care ele apar și cum se manifestă managerul când aceste emoții îl domină. Intra-comunicarea, comunicarea cu sine, este esențială în acest proces de auto-cunoaștere și de auto-înțelegere.

-       Odată înțelese cauzele, managerul are șanse să controleze și să gradeze în contextul propriului său comportament “ieșirile” emoționale la locul de muncă, deciziile pripite (emoțiile acționează înaintea controlului rațional!), le poate evita dacă are competența emoțională de auto-conștientizare și auto-control al emoțiilor. Managementul stresului constă tocmai din controlul emoțional al interfeței dintre stresori și reacția comportamentală.

-       Conștientizarea emoțiilor și înțelegerea lor vor alimenta încrederea în sine, capacitatea de autocontrol al reacțiilor, caracteristici importante pentru ca managerul să aibă autoritate reală, personală, nu doar cea conferită de postul ocupat.

-       Controlul impactului emoțiilor asupra comportamentului este important și în manifestarea empatiei și a atitudinii suportive față de cei din jur, corespunzător situațiilor. Emoțiile înseamnă energie disipată sau absorbită și acest proces trebuie să fie controlat de manager.

-       Proactivitatea și capacitatea de adaptare, inclusiv capacitatea de a iniția și conduce un proces de schimbare, sunt tributare capacității managerului de a-și administra propriile stări emoționale, de a folosi în procesul de gândire informația conținută în acestea, pentru a acționa în mod controlat.

-       Un bun manager are capacitatea de a se automotiva, de a munci cu pasiune determinată de resorturi emoționale interne, nu doar de bani, statut sau alți factori externi. Automotivarea alimentează dorința de realizări acompaniată de conștiinciozitate în abordarea acestora. Automotivarea este potențată de emoții.

-       Pentru a putea exercita influență asupra subordonaților managerul trebuie să sesizeze și să înțeleagă emoțiile acestora. Climatul emoțional într-o organizație, datorat în bună măsură comportamentului managerilor, poate afecta în bine sau în rău performanța acesteia.

-        Un adevărat lider rezonează la emoțiile celor care îl urmează, le înțelege și știe să « răspundă » acestora în mod corespunzător, pentru a putea parcurge perioade de criză și pentru a crea performanță. În caz contrar liderul este toxic și va crea un climat emoțional toxic, neproductiv, de alienare. Același aspect este valabil și în procesul de decizie și de conducere în general.

-       Conștiința de grup, spiritul de echipă, manifestate atât în cazul în care managerul execută atribuții administrative cât și în cazul în care managerul se manifestă ca lider, se bazează tocmai pe această competență de a înțelege și influența stările emoționale ale angajaților. La fel și capacitatea de a colabora și de a fi un catalizator al schimbărilor organizaționale.

-       Tendința spre a fi de ajutor, de a sprijini dezvoltarea celor din jur, de a fi mentor, are la bază tot înțelegerea emoțională a sinelui și a celor din jur și capacitatea de a influența. Pentru un manager în activitatea sa de lucru cu oamenii, de dezvoltare a acestora, această competență este importantă. Aici ne referim și la totalitatea activităților din cadrul managementului resurselor umane care revin fiecărui manager, dincolo de cele ale compartimentului specializat.

-       Un bun manager știe să își creeze relațiile interpersonale, operaționale și strategice de care are nevoie pentru realizarea obiectivelor organizației. Orice relație este "colorată" de emoții. Acestea pot fi folosite sau pot stânjeni sau rupe relația, în funcție de competențele emoționale ale managerului. 

-       De aici rezultă și abordarea pozitivă a conflictelor. O cultură organizațională conflictuală este determinată de manageri conflictuali care consideră conflictul ca instrument de "reglare" a relațiilor și de obținere de statut, nu ca pe un mijloc de îmbunățățire și aprofundare a relației sau ca pe un motor al schimbării.

Chiar și procesul de elaborare a unei viziuni și a deciziilor importante sunt influențate de starea emoțională a managerului în acel moment.

Toate interacțiunile interumane se bazează pe comunicarea verbală și neverbală. Emoțiile se transmit în principal prin limbaje neverbale și în particular prin mimică și prin paralimbaj. Competența de a înțelege și transpune în mod controlat emoțiile în mesajele transmise este, de aceea, cea mai importantă competență a managerului în lucrul cu oamenii.    

Rezultatele din practica managerială și cercetările din domeniu au evidențiat legătura strânsă dintre competențele emoționale și performanțele manageriale personale și interpersonale. Informațiile extrase din înțelegerea stărilor emoționale îmbunătățesc gândirea, alimentând interesul pentru dezvoltarea lor.

Atât competențele cognitive, raționale, cât și competențele emoționale sunt importante pentru un manager. Puteți găsi o comparație între efectele acestora aici

Cele prezentate mai sus sunt câteva din motivele pentru care tot mai multe școli de business și programe de MBA au introdus, atât în procesul de admitere cât și în programa de studii, activități de evaluare și de dezvoltare a competențelor emoționale. (va urma)

Prof. Rodica M. Cândea



Notă

Toate contribuțiile din partea colaboratorilor la Newsletter sunt incluse așa cum sunt primite de la autori, fără vreo intervenție asupra conținutului.




Coordonator comunicare: Dr. Rodica M. Candea, Cercetător științific I, Prof. univ. asociat la Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca

Membru fondator SAMRO