Arhiva 2015-2017

10 ani de activitatehttp://samro.ro/

2007 - 2017
CUPRINS
Management - Performanță - Învățământ superior [Prof. Ovidiu Nicolescu, Președinte SAMRO]
Alegeri la nivel de filiale și central, în curând [Prof.Ovidiu Nicolescu, Prof. Dănuţ Dumitraşcu]
La zi în PI. Exploatarea dreptului de autor (partea a II-a) [Prof. Mihail Țîțu]
Combaterea infracțiunilor cibernetice și managementul [Prof. Dan Cândea]
Managementul odată cu pătrunderea inteligenței artificiale la locul de muncă [Prof. Rodica M. Cândea]
Episodul 5 - Competențele emoționale pot fi dezvoltate! (autodiagnostic și interpretare) [Prof. Rodica M.Cândea] 

MANAGEMENT - PERFORMANȚĂ, ÎNVĂȚĂMÂNT SUPERIOR

Performanțele economico-sociale inferioare ale României, comparativ cu celelalte state din Uniunea  Europeana, nu reprezintă un secret pentru nimeni. Dimpotrivă! Cauza principală a acestei  " contraperformanțe", constante de multe decenii o constituie așa cum știm foarte bine toți cei specializați în management, calitatea redusă a managementului practicat în România.

Lucrarea  "Starea de sănătate a managementului din România"- raportul anual de cercetare realizat de SAMRO, ajuns la a  VIII-a ediție, conține un cuprinzător set de  proiecții manageriale menite să amplifice substanțial contribuția managementului la  dezvoltarea României. Aceste proiecții au in vedere patru paliere:

     -managementul național, la nivelul întregii economii

     -managementul administrației publice centrale și locale

     -managementul companiilor de toate categoriile de mărime 

     -trainingul și consultanța managerială.

Proiecțiile manageriale, sub formă de priorități și modalități de perfecționare, se axează asupra celor mai importante cauze și variabile care fac ca performanțele României să fie inferioare celorlaltor țări membre  ale UE (cu excepția  Bulgariei).

Noul an universitar, care va începe în curând, reprezintă o foarte bună oportunitate pentru a disemina intens  aceste proiecții manageriale în rândul  zecilor de mii de studenți care  au cursuri și seminarii de management și al miilor de manageri și specialiști care participă la programele de master și doctorat, la conferințele și dezbaterile organizate în universitățile din  România.

O astfel de abordare de tipul "bottom-up" poate și trebuie să amplifice și accelereze profesionalizarea  managementului în toate componentele sale, începând cu agenții economici și implicit să crească performanțele economico-sociale.

Pe site-ul SAMRO se găsește integral ultima variantă a  raportului de cercetare SAMRO "Starea de sănătate a managementului din România în 2016" lansată în luna iunie 2017.

Stimați colegi vă rugăm să îl utilizați cât mai frecvent și mai intens !

 Prof.univ.dr.Ovidiu Nicolescu

Președinte SAMRO/Președinte onorific CNIPMMR



 

Din activitatea comunității SAMRO 

În conformitate cu art.12, alin. 2 din statutul SAMRO, Colegiul de conducere are o durată de doi ani, cu posibilitatea reînnoirii sale. Din colegiul de conducere fac parte președintele, 2 vicepreședinți, 1 secretar general și președinții filialelor. Președintele este ales de către Adunarea Generală SAMRO. Având în vedere că precedentele alegeri s-au desfasurat in cadrul Adunarii Generale din data de 6 noiembrie 2015, organizată la București, înseamnă că în anul 2017 mandatul presedintelui și al colegiului director se încheie.

În consecință, la următoarea Adunare Generală SAMRO, organizată la ASE București, în data de 3 noiembrie 2017, se vor organiza alegeri ale preşedintelui SAMRO. Potrivit statutului SAMRO, Art. 16, „ (1) Preşedintele SAMRO este ales pe baza unui proiect managerial în care prezintă detaliat strategia SAMRO – misiunea organizaţiei, obiective fundamentale, opţiuni strategice, resurse, termene, avantaje competitive – în următorii doi ani. (2) Proiectul managerial al candidatului se difuzează tuturor membrilor SAMRO cu cel puţin o lună înainte de Adunarea Generală de alegeri.”

Luând în considerare aceste precizări, vă propunem următorul calendar de derulare a alegerilor:

1. Alegeri la nivel central:

  • 11 septembrie – 25 septembrie 2017 – Înscrierea candidaților (Candidații se vor înscrie prin transmiterea în format electronic la adresa de emaildan.dumitrascu@ulbsibiu.ro a următoarelor documente: CV, listă lucrări, proiect managerial);
  • 26 septembrie – 3 octombrie 2017 - Transmiterea proiectelor manageriale ale candidaților către toți membrii SAMRO;
  • 3 noiembrie 2017 – alegerea președintelui (Art.16, Alin.3 Statut ” Preşedintele este ales în cadrul Adunării Generale legal constituite, cu votul a cel puţin 50% plus unu dintre membrii săi”).

2. Alegeri la nivel de filiale:

  • 11 septembrie – 18 septembrie 2017 - Inscrierea candidaţilor la nivel de filiale:(Candidații se vor înscrie prin transmiterea în format electronic către secretarul filialei a următoarelor documente: CV, listă lucrări, proiect managerial); 
  • 18 septembrie – 22 septembrie 2017 – Transmiterea proiectelor manageriale ale candidaților la nivel de filiale, către toți membrii filialei SAMRO; 
  • 22 septembrie – 28 septembrie 2017 – Transmiterea de către secretarii de filiale, către secretarul general, a datei şi locului de desfășurare a alegerilor la nivel de filială); 
  • 29 septembrie – 13 octombrie 2017 - Alegeri la nivel de filiale.

Preşedinte SAMRO,                                Secretar General SAMRO,

Prof.univ.dr. Ovidiu Nicolescu                Prof.univ.dr. Dănuţ Dumitraşcu




Proprietatea intelectuală: actualități și perspective


LA ZI ÎN PI. EXPLOATEREA DREPTULUI DE AUTOR (Partea a II-a)

            Prezint în continuare câteva aspecte teoretice pe care le consider extrem de relevante legate de exploatarea dreptului de autor în continuarea unui material prezentat anterior într-un număr al Newsletter-ului SAMRO.

Contractul de reprezentare teatrală sau de execuţie muzicală

Contractul de reprezentare teatrală sau de execuţie muzicală este acel contract prin care titularul dreptului de autor cedează unei persoane fizice sau juridice dreptul de a reprezenta sau de a executa în public o operă actuală sau viitoare, literară, dramatică, muzicală, dramatico-muzicală, coregrafică sau o pantomimă în schimbul unei remuneraţii, cesionarul având obligaţia să o reprezinte sau să o execute în condiţiile convenite. Adică, directorul unui teatru, preşedintele unui canal de televiziune, proprietarul unui cinematograf, administratorul unui club este autorizat de titular să reprezinte opera. Contractul se va încheia în formă scrisă, fie pe durată determinată, fie pe un număr determinat de comunicări către public. Faţă de contractul de editare, contractul de reprezentare teatrală sau de execuţie muzicală trebuie să includă în mod expres, data la care va avea loc premiera sau singura comunicare a operei, după caz celelalte clauze fiind asemănătoare. În cele mai multe cazuri, autorul nu îşi va exploata singur opera. El va recurge la ajutorul societăţilor de gestiune colectivă. De aceea, se prevede că organismul de gestiune colectivă permite unui organizator de spectacole facultatea de a reprezenta, pe perioada contractului, operele actuale şi viitoare incluse în repertoarele acelor organisme în condiţiile determinate de autori sau succesorii lor în drepturi. În aceste ipoteze, societăţile de gestiune colectivă autorizează organizatorii de spectacole, să utilizeze operele din repertoriul lor, ce au ca obiect atât operele prezente cât şi cele viitoare. Întreruperea reprezentărilor sau execuţiilor timp de 2 ani consecutivi, dă dreptul autorului de a solicita rezilierea contractului şi daune pentru neexecutare, potrivit dreptului comun (în cazul în care nu s-a prevăzut un alt termen prin contract).

Contractul de închiriere a unei opere

Acest tip de contract este prevăzut în mod sumar precizând doar că i se aplică regulile din dreptul civil referitoare la contractul de locaţiune. Prin acest contract, autorul unei opere cedează folosinţa pe un anumit termen, cel puţin a unui exemplar al operei sale, în original sau copie, în schimbul unei sume de bani. Acest tip de contract se foloseşte în special pentru categoria de opere, ca programe pentru calculator sau opere fixate în înregistrări sonore sau audiovizuale.

Contractul de producţie audiovizuală

Este acea convenţie încheiată între un producător, ce are iniţiativa şi responsabilitatea realizării operei audiovizuale şi diferiţi autori ce participă la realizarea acelei creaţii. Acest contract leagă producătorul de autorii operei audiovizuale şi conţine o prezumţie de cesiune în favoarea producătorului a drepturilor exclusive de utilizare a operei în ansamblu său, din partea autorilor, cu excepţia autorului muzicii special create. Regula se explică pentru că acesta deja şi-a cedat drepturile unei societăţi de gestiune colectivă.

Contractul de adaptare audiovizuală

Dreptul exclusiv al titularului dreptului de autor asupra unei opere preexistente, de a o transforma sau de a o include într-o operă audiovizuală, reprezintă dreptul la adaptarea audiovizuală. Prin încheierea contractului de adaptare audiovizuală, autorul creaţiei preexistente transmite acest drept unui producător. Cesiunea dreptului de adaptare audiovizuală se poate face doar pe baza unui contract scris, între titularul dreptului de autor şi producătorul operei audiovizuale, distinct de contractul de editare a operei. Autorizarea acordată de autorul operei adaptate trebuie să prevadă expres condiţiile producţiei, difuzării şi proiecţiei noii creaţii.

Pentru a afla mai multe detalii și pentru a clarifica anumite spețe puteți accesa site-ul: https://www.facebook.com/centrulpatlib.sibiu/

Sibiu, 11 septembrie 2017

Universitatea "Lucian Blaga" din Sibiu

Manager, Centrul PatLib din Sibiu al OSIM și EPO

SAMRO Filiala Sibiu

Prof. univ. dr. ing. și dr. ec.-mg. Mihail Aurel ȚÎȚU

 

COMBATEREA INFRACȚIUNILOR CIBERNETICE ȘI MANAGEMENTUL

Atacurile asupra sistemelor informatice nu sunt un fenomen nou ci mai degrabă aria lor de cuprindere s-a lărgit în ultimii ani.

Astfel, este consemnat faptul că încă în 1903 magicianul Nevil Maskelyne sabotează o demonstrație publică a tehnologiei telegrafului, inventată de Marconi, intercalând mesaje Morse insultătoare. Scopul lui Maskelyne era de a demonta pretențiile lui Marconi cum că noua lui tehnologie ar oferi comunicații sigure.

Cel mai recent atac cibernetic s-a produs în iunie 2017 prin lansarea malware-ului Petya, care a copleșit site-urile multor organizații din Ucraina (incluzând bănci, ministere, ziare, firme de electricitate), infectări similare fiind raportate și în Franța, Germania, Italia, Polonia, Rusia, Marea Britanie, SUA și Australia.

Contrar părerilor larg răspândite că securitatea cibernetică este doar o problemă de tehnologie informatică, la Massachusetts Institute of Technology (SUA) s-a propus o abordare interdisciplinară prin lansarea, în martie 2015, a Cybersecurity MIT Initiative. Acest proiect de combatere a infracționalității cibernetice se sprijină pe trei direcții de acțiune, de unde și noutatea abordării acestui fenomen: una privind, într-adevăr, aspectele tehnologice (hardware și software), a doua referitoare la politicile Internetului și cea de a treia vizând latura managerială, organizațională și de strategie. Proiectul este condus de Stuart Madnick, profesor la MIT Sloan School of Management.

O prezentare a acestei inițiative a fost publicată recent de revista MIT Sloan (Summer 2017) în două articole: “Battling Cybercrime – MIT Tackles a Global Challenge” http://mitsloan.mit.edu/alumnimagazine/2017/summer/battling-cybersecurity.php și “Cybersecurity@MIT: A Three-Legged Stool” http://mitsloan.mit.edu/alumnimagazine/2017/summer/spotlight-a-three-legged-stool.php.

Prof. Dan Cândea


MANAGEMENTUL ODATĂ CU PĂTRUNDEREA INTELIGENȚEI ARTIFICIALE LA LOCUL DE MUNCĂ

O nouă provocare pentru management: managementul în prezența pătrunderii inteligenței artificiale la locul de muncă. Fără îndoială că locul de muncă și organizațiile în general vor arăta altfel decât până acum. Oare angajații de astăzi își vor putea adapta competențele noilor cerințe? În aceste condiții învățarea pe tot parcursul vieții nu mai este, desigur, opțională. 

Cum se va realiza managementul inteligenței umane (a capitalului uman) și managementul inteligenței artificiale (a capitalul digital)? 





Observație pentru figura alăturată:

Cred că autorul acesteia a vrut sa scrie în loc de "How does learning fit in with leaving a better world", "How does learning fit in with living a better world".




În articolul "Getting ready for the future work", apărut în revista McKinsey Quarterly din septembrie 2017 se face o trecere în revistă a provocărilor societale, a noilor competențe necesare, a costurilor lucrului la distanță, aspecte generate de aceste schimbări. Se încearcă o ieșire din zona de confort a gândirii manageriale cu care suntem obișnuiți. În articol se aruncă și o privire în "interiorul" unei firme a viitorului.

Ne adresăm specialiștilor care activează la interfața dintre management și inteligența artificială cu întrebarea: cum abordează aceste probleme managementul din România, la nivel teoretic și chiar practic? 

Am aprecia intervenția dvs prin mesaje trimise pentru newsletter, 

pe tema managementului în condițiile pătrunderii inteligenței artificiale la locul de muncă

Prof. Rodica M. Cândea




  Competențele emoționale pot fi dezvoltate !

În numerele precedente am prezentat argumente pentru a susține importanța competențelor emoționale ale managerilor. Oamenii sunt fiinţe emoţionale iar managementul este o activitate care presupune realizarea obiectivelor organizaţiei cu ajutorul oamenilor şi prin oameni. Managerii trebuie să interacționeze cu angajaţii la nivel nu doar cognitiv, ci şi emoţional, pentru a obține implicarea "trup și suflet" a acestora în munca lor. Competențele emoționale sunt cele care îi ajută pe manageri în acest demers. 

În NL#99 am arătat cum intervin câteva dintre competențele emoționale în activitatea managerilor. La acestea adăugăm că orientarea managerilor în condiţii de incertitudine, într-un mediu în continuă schimbare, sub presiunea timpului, presupun intuiţie, optimism și folosirea eustresului, competențe manageriale care au la bază tot competenţe emoţionale.

Atunci ne întrebăm, de ce în domeniul pregătirii manageriale există deocamdată prea puțină preocupare pentru dezvoltarea unor competențe emoționale? Una din explicații ar putea fi reținerea în a recunoaște că toți oamenii normali sunt fiziologic programați pentru a avea emoții. O altă explicație ar putea fi insuficienta înțelegere a impactului emoțiilor în practica managerială. Se poate întâmpla ca în aceste cazuri să intre în joc mecanismele de disimulare care iau locul recunoașterii și folosirii emoțiilor ca surse de informație. 

Întâlnim adesea orientarea aproape exclusivă a învățământului de management spre dezvoltarea competenţelor teoretice de specialitate și nu pe practica lucrului concret cu oamenii, care, vrând-nevrând, ar presupune "lucrul" cu emoțiile lor. Practica managerială și literatura de specialitate evidențiază faptul că succesul în timpul școlarizării preuniversitare și universitare, care se bazează în principal pe competențe cognitive, nu prezice succesul în carieră și, în niciun caz, succesul în lucrul cu oamenii. Gândiți-vă câți dintre colegii dvs cu rezultate foarte bune la facultate au ajuns să fie lideri marcanți, manageri practicieni sau antreprenori de succes ?!

Presupunând că am dori să ne dezvoltăm competențele emoționale pentru bunăstarea personală și a celor cu care interacționăm la nivel de grup, echipă, organizație și comunitate, și pentru succesul profesional, cum putem să realizăm acest lucru?

Dezvoltarea competenţelor emoţionale presupune schimbări la nivel de modele de viaţă, de atitudini şi obiceiuri, de mentalităţi. Spre deosebire de învăţarea cognitivă, care înseamnă achiziţie și memorare de informaţii, învă­ţa­rea emoţională urmăreşte o „reprogramare“ a circuitelor neuronale. De aceea este nevoie de timp mai lung, procesul de învăţare este neliniar, și în lipsa prac­ti­cării există riscul de revenire la vechile tipare. 

Pentru dezvoltarea competenţelor emo­ţio­nale ale angajaţilor sunt necesare motivaţii puternice şi sprijin semnificativ din partea organizaţiei, pe lângă efortul individual: auto-evaluări și evaluări făcute de specialiști și de persoane care ne cunosc bine, traininguri, experimentarea de comportamente și recompensarea lor. Dar mai întâi trebuie să cunoaștem nivelul prezent al competențelor emoționale și care sunt competențele pe care rezultă că ar trebui să le dezvoltăm. Pentru aceasta vă propun două chestionare de auto-evaluare:

Nivelul propriei inteligențe emoționale

Profilul competențelor emoționale personale

Pornind de la această evaluare este probabil să (vă) înțelegeți comportamente(le). Poate (vă) veți "documenta” succesele și insuccesele din lucrul cu oamenii.

Dacă doriți informații suplimentare privind câteva din principalele tehnici de măsurare a inteligenței emoționale puteți accesa: 

BarOn Emotional Quotient Inventory
Emotional & Social Competence Inventory
Emotional & Social Competence Inventory - U
Genos Emotional Intelligence Inventory
Group Emotional Competency Inventory
Mayer-Salovey-Caruso EI Test (MSCEIT)
Schutte Self Report EI Test
Trait Emotional Intelligence Questionnaire (TEIQue)
Work Group Emotional Intelligence Profile
Wong's Emotional Intelligence Scale
și

Prof. Rodica M. Cândea




Notă

Toate contribuțiile din partea colaboratorilor la Newsletter sunt incluse așa cum sunt primite de la autori, fără vreo intervenție asupra textului.




Coordonator comunicare: Dr. Rodica M. Candea, Cercetător științific I, Prof. univ. asociat la Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca

Membru fondator SAMRO