Newsletter SAMRO # 72 aprilie 2015 

https://samro.ro




   Cuprins
Editorial  A sosit "sezonul" fondurilor europene [prof. O.Nicolescu]
Anunțuri Diverse
Proprietatea intelectuală  Condițiile de protecție ale dreptului de autor [prof. M.A. Țițu]
Competitivitate și inovare  Specializarea inteligentă ... noul concept pentru politica de inovare în Uniunea Europeană - IV [prof. S.Brad]
Manageri practicieni și învățământul de management  Ne-a răspuns la întrebări dna Miruna Bădescu, membră în bordul de conducere al firmei Eau de Web  [dr. R. Ștefănescu]
Actualități naționale și internaționale Un pilon de referință în căutarea identității naționale în management - „Contribuții la conturarea unui model românesc de management” [prof. S.Brad]
Cealaltă față  Conștiința în preocuparea psihologiei – provocări pentru management [prof. R.M. Cândea]


Editorial

https://a16978ff-a-62cb3a1a-s-sites.googlegroups.com/site/samronewsletter2014/newsletter-71/images.jpg?attachauth=ANoY7crvi-ytWtIWBYZzAH_lh8qqZ3PBFtSbZs4O0ZyD_JKM3SLXcc6y27ouoNSTSra8b-yoBQwGf88vj8ntP3CZy5mQPJdQ4L1WDaPz2M87Eap-TWkfyjWe4Ot8HTApIveWBgQX6mIAPLtBsvwjMyRxaX1TYUc5cLoJscAntaq0Hm4rrcIs_UiBMvALjFBEkHc02wEmS_Ue5jY5VVetdu3Hdi_X1xY9uqfNX_psSYSH-eXIh395VCc%3D&attredirects=0 A SOSIT ”SEZONUL” FONDURILOR EUROPENE

Pentru prima dată în istoria relațiilor României cu Uniunea Europeană, țara noastră nu mai este codașă la capitolul negociere fonduri europene. Surprinzător, codașa Uniunii Europene este Cehia, cu trei tipuri de programe negociate.

Finalizarea documentației Uniunii Europene privind finanțarea României pentru perioada 2014-2020, asigură premisa ca în perioada imediat următoare să se treacă la operaționalizarea tuturor axelor și subaxelor convenite. Fără îndoială că - la fel ca și în perioada 2007-2013 - concurența va fi acerbă. Deja în România sunt sute de organizații de stat, publice și/sau private care s-au specializat în accesarea fondurilor UE alocate României. Pentru România această situație reprezintă un mare pas înainte, care se va dovedi benefic pe multiple planuri.

Toate axele pe care se derulează finanțările pentru România, conțin și elemente ce vizeză managementul. Prin urmare pentru noi, specialiștii în management, aceasta reprezintă un mare avantaj, comparativ cu alte domenii. Acest avantaj trebuie însă valorificat cât mai rapid prin monitorizarea apariției caietelor de sarcini și a celorlalte documente operaționale în baza cărora se realizează proiecte și firește, prin elaborarea și depunerea de proiecte competitive.

În acest context, rugăm colegii din cadrul SAMRO, ca în cadrul proiectelor pe care le propun să fie implicat ca partener, SAMRO, situație generatoare de avantaje pentru toți. Practic la nivelul fiecăreia dintre cele 5 filiale SAMRO ar fi utilă participarea SAMRO la proiecte. Reamintim în acest context inițiativa colegilor de la Filiala Timișoara, a profesorului Bibu Nicolae, de a elabora un proiect național cu implicarea tuturor filialeor SAMRO. Așteptăm demararea acestuia în perioada imediat următoare.

Este nevoie de rapiditate, competență și acțiuni concrete !

Vă dorim succes !

Prof.univ.dr.Ovidiu Nicolescu, Președinte CNIPMMR / SAMRO


Anunțuri

Second call to submit papers to the 8th INTERNATIONAL MANAGEMENT CONFERENCE „Managerial Challenges of the Contemporary Society” organized by the Faculty of Economics and Business Administration,Cluj-Napoca. For detailed information please visit the web page of the Conference: www.econ.ubbcluj.ro/mccs



Din activitatea comunității SAMRO

La Adunarea Generala SAMRO care a avut loc la Craiova în 20.03.2015 s-au luat o serie de decizii pe care le gasiți la adresa Decizii.


Am primit de la colegii noștri, spre transmitere tuturor membrilor SAMRO, următoarele Call for papers :

Conf. Maria-Madela Abrudan,
prodecan la Facultatea de Stiinte Economice a Universitatii din Oradea


Prof. Anca Draghici,
Politehnica University of Timisoara - Romania

  • The 9th INTERNATIONAL MANAGEMENT CONFERENCE „Management and Innovation for Competitive AdvantageNovember 5th-6th, 2015 - organized by the Faculty of Management from the Bucharest University of Economic Studies in partnership with Management Academic Society in Romania (SAMRO). Detailed information at: http://conference.management.ase.ro/

Prof. dr. Ion POPA ,

Decan - Facultatea de Management, Academia de Studii Economice Bucuresti



Proprietatea intelectuală: actualități și perspective


CONDIȚIILE DE PROTECȚIE ALE DREPTULUI DE AUTOR

     Prezint în continuare câteva aspecte pe care le consider extrem de relevante în ceea ce privește condițiile de protecție ale Dreptului de Autor. Deși am prezentat diverse subiecte conexe rămâne un subiect sensibil și binevenit la început de primăvară.

     Așadar se cunoaște faptul că opera de creaţie intelectuală se va bucura de protecţie în măsura în care se va dovedi că este o creaţie originală, dar şi o creaţie de formă.    

     Protecţia operelor de spirit, obiect al drepturilor intelectuale este acordată operelor:

a) ce fac parte din domeniul dreptului de autor dacă sunt originale;

b) vor fi protejate indiferent care va fi modalitatea de creaţie;

c) vor fi protejate indiferent de modul sau forma de exprimare;

d) operele vor fi protejate independent de valoarea lor;

e) operele vor fi protejate independent şi de destinaţia lor.

     Prima condiţie este necesară, în timp ce următoarele le putem califica drept calităţi indiferente.

Aşadar, este necesar ca opera să fie realizată într-o formă perceptibilă simţurilor.

Creativitatea operei de creaţie constă într-o formă ce dovedeşte originalitatea exprimării, chiar dacă fondul cuprinde idei obişnuite, comune.

     Originalitatea presupune elemente de fantezie, alegere, selecţionare a materialului sau prelucrare mintală. Cu alte cuvinte, reflectă personalitatea autorului. Pentru a identifica originalitatea unei creaţii vom căuta amprenta personalităţii autorului.

     Altfel spus, acest element este un indiciu de originalitate. Expresia amprenta personalităţii autorului semnifică activitatea creativă (efortul creator) a autorului ce dezvăluie personalitatea autorului.

     Spre exemplu, la un roman vom aprecia starea de fapt, situaţia, cronologia, personajele sau limbajul, în timp ce la muzică vom aprecia melodia, ritmul sau armonia, chiar dacă întotdeauna vom avea articularea a şapte note.

     Sunt folosite drept sinonime pentru originalitate fantezia, imaginaţia, dar şi individualitatea sau noutatea. În materie de brevet se vorbeşte de noutate şi activitate inventivă, în timp ce în dreptul de autor originalitatea le cuprinde pe amândouă.

     Până la urmă semnifică alegerile arbitrare ale autorului. Dar, aceste alegeri arbitrare trebuie să aparţină autorului; consecinţa va fi că forma bunului nu se va impune de la sine, prin natura lui, ci doar dacă vom putea identifica acele alegeri discreţionare, subiective ale autorului.

Putem spune că într-o oarecare măsură, acest criteriu al arbitrariului îl vom regăsi în dreptul mărcilor pentru a aprecia distinctivitatea sau în dreptul desenelor şi modelelor pentru a analiza noutatea.

     Dacă nu poate rezulta din natura bunului, nici nu poate depinde de hazard, cu toate că în domeniul creaţiilor artistice, nu este de neglijat. Va fi întotdeauna o chestiune de apreciere.

Originalitatea nu este un filtru selectiv. Dar, marchează rolul esenţial de a fi uman în crearea operelor de creaţie intelectuală. În acelaşi timp, este o noţiune relativă. Adică o operă poate fi originală chiar dacă ea se inspiră dintr-o operă anterioară sau dintr-o idee comună.

     În timp ce, sistemul copyright este construit în jurul criteriului obiectiv de protecţie reprezentat de noutate. Prin noutate înţelegându-se lipsa copiei sau anterioritatea. În acest sistem originalitatea înseamnă înainte de toate absenţa copiei, chiar dacă trebuie să reiasă şi un minimum de efort intelectual. Efortul intelectual fiind determinat pe baza testului sweat of the brow ce a fost înlocuit cu condiţia creativităţii, considerată mai severă. Dar în nici un caz, testul originalităţii nu este similar cu testul noutăţii aplicabil în materie de brevete. În acest caz, originalitatea înseamnă mai degrabă să nu fie o copie a unei alte opere, adică să fie originară, realizată de autor. Acest sistem nu este nici mai mult sau mai puţin exigent, ci aşa cum s-a mai spus, este pur şi simplu diferit. 

     Spre deosebire, un artist sau interpret este protejat chiar dacă interpretarea sa nu este originală. Legea nu impune această condiţie pentru protecţia titularilor drepturilor conexe, totuşi se consideră că interpretarea este întotdeauna rezultatul unui efort personal de transmitere a operei într-o formă cât mai adecvată, astfel că ea va purta amprenta personalităţii autorului.

     Se va putea pretinde protecţia unei opere atunci când creaţia a trecut de la forma mentală, internă, la o formă ce poate fi percepută de o persoană umană.

Toate operele de spirit trebuie să îmbrace o formă.

     Forma permite delimitarea domeniului de protecţie, pentru că proprietatea va fi limitată la obiectul creat.

     Nu se impune o anumită formă, ci va putea îmbrăca orice formă ce este perceptibilă simţurilor umane. Avem în vedere cele cinci simţuri ce sunt susceptibile de a asigura recepţia unei opere, cum ar fi: văz, pipăit, auz, gustativ sau miros.

     Nu se cere ca opera să fie adusă la cunoştinţa publicului.

     În cadrul sistemul american, opera trebuie să fie înregistrată, cu excepţiile aduse de aderarea S.U.A. la Convenţia de la Berna şi care se referă doar la autorii străini.

Iar în cadrul sistemului anglo-saxon protecţia este asigurată operelor care sunt fixate pe un suport material.

     Consecinţa majoră a acestui criteriu se referă la excluderea ideilor din câmpul de protecţie al dreptului de autor. Ideile sunt creaţii neprotejabile.

     Ideile prin natura sau destinaţia lor sunt inapropriabile. Este adevărat că pot fi originale pe fond, dar din păcate ele nu vor fi prin definiţie originale pe formă.

     Pentru aceste motive, un autor nu va putea apropria o idee artistică. În schimb, forma originală prin care ideea este exprimată poate fi eligibilă la protecţia prin dreptul de autor.

     Avem exemplul unui arhitect care a redactat un caiet de sarcini pentru amenajarea unui magazin, ce a şi fost realizat respectând instrucţiunile din caietul de sarcini.

     Procesul arhitectului care a acţionat în judecată pentru reproducerea fără autorizaţie a expresiei materiale a conceptului de amenajare conţinut în caietul de sarcini, a fost respins pe motiv că dreptul de autor nu protejează conceptele, ci forma originală în care ele sunt exprimate.

     Aşadar, accentul se pune pe formă şi nu pe idee. Însă regulile cercetării ştiinţifice impun menţionarea sursei de unde provine ideea. Dar, ideile spre exemplu, ideile publicitare pot fi      protejate prin acţiunea în concurenţă neloială.

    Sigur că există și vor exista diverse forme de prezentare ale acestui subiect, dar am considerat că totuși este bine să expunem un punct de vedere cât mai simplu și cât mai ușor de înțeles.


Sibiu, 10 aprilie 2015


Prof. univ. dr. ing. dr. ec. Mihail Aurel ȚÎȚU, Universitatea “Lucian Blaga” din Sibiu

Departament Protecția Proprietății Intelectuale, Centrul PATLIB Sibiu


Competitivitate și inovare: firme, clustere și dezvoltare economică


Specializarea inteligentă ... noul concept pentru politica de inovare în Uniunea Europeană -
Partea a IV-a

Prof. Stelian Brad

După trasarea semnalelor de alarmă în primele trei episoade ale acestui serial, în materialul de față vă propun să înaintăm cu problematica specializării inteligente înspre originile conceptului și logica acestuia.

Arhitecții conceptului sunt Dominique Foray și Bart van Ark, membri ai grupului de experți „Knowledge for Growth (K4G)” al Comisiei Europene, grup care a lucrat la strategia „Europe Research Agenda” (ERA 2006-2009). Obiectivul vizat a fost acela de a identifica o cale prin care spațiul european al cercetării să își identifice și consolideze poziția competitivă în raport cu principalii competitori globali (SUA, Japonia, Coreea de Sud). Ulterior (2010), conceptul a fost preluat și extins de către Paul David și Bronwyn Hall pentru a fi aplicat în contextul strategiilor de dezvoltare regională, cu accent pe strategiile sectoriale de inovare.

Comisia Europeană a preluat conceptul și l-a adoptat ca politică de inovare în cadrul Uniunii Europene pentru exercițiul financiar 2014-2020. Timpul foarte scurt de la apariția conceptului și până la adopția „forțată” a acestuia în documentele programatice la nivel european, fără a parcurge etapele firești de înțelegere, pilotare, rafinare, scalare a condus la anomaliile despre care menționam în episoadele anterioare.  

Elementul pivotal al conceptului de specializare inteligentă l-aș exprima mai plastic prin formula „nu există un medicament care să fie bun pentru orice boală”. Dacă analizăm imaginea de mai jos, constatăm discrepanțe în capacitatea de inovare la nivelul regiunilor din Uniunea Europeană.
(Sursa: Regional Innovation Scoreboard, CE)

Practic, avantajul competitiv al fiecărei regiuni sau sub-regiuni (zone) depinde de o serie de factori precum: profilul tehnologic, structura sectoarelor industriale, poziția și poziționarea geografică, raportul între urban și rural, densitatea și distribuția populației, structura populației, resursele primare ș.a.m.d.

Având în vedere aceste aspecte, LOGICA specializării inteligente este următoarea:

  • Se pornește de la sectoarele tehnologice existente în zona de interes
  • Se elaborează și se aplică un cadru instituțional de susținere a inovării bazat exclusiv pe facilități la nivel antreprenorial pentru a încuraja procesul de inovare de jos-în-sus, limitând la maximum intervenția de sus-în-jos
  • Se susțin inițiativele de descoperire a potențialului de inovare din zonă printr-un proces de investigare antreprenorială a sectoarelor economice cheie, urmat de alinierea strategică în acțiuni de cercetare-dezvoltare și apoi de cooperare în inovare
  • Se creează în continuare „dimensiunea specializării” prin CONSOLIDAREA câtorva sectoare tehnologice din zonă (foarte puține, cele cheie)

Prin „inovație specializată” se urmărește apoi DIFERENȚIEREA, ÎMBUNĂTĂȚIREA și DIVERSIFICAREA sectoarelor consolidate, creând astfel „dimensiunea inteligentă” a specializării.

Practic, putem considera specializarea inteligentă o abordare strategică și operațională de tip „ocean albastru”, în care avantajul competitiv al zonei se asigură prin diferențiere strategică, bazată pe selectarea celor mai potente 2-3 sectoare economice înrădăcinate în zonă, urmată de consolidarea acestora prin investiții în inovare de nișă și apoi de diversificarea specializată pentru a face față fluctuațiilor din mediul economic. Prin această abordare se dorește trecerea de la competiția „cu sumă zero”, în care toți aleargă pe aceeași pistă și în care unii pierd și alții câștigă, la competiția cu „sumă pozitivă”, în care fiecare aleargă pe pista proprie și câștigă proporțional cu valoarea pe care o aduce în sistem pentru ceilalți actori din piesa „COMPETITIVITATE ȘI BUNĂSTARE”.

Cluj-Napoca, 14 aprilie 2015


Manageri practicieni și învățământul de management

Interviu cu dna Miruna Bădescu

Miruna Bădescu a urmat cursurile Facultății de Matematică din Universitatea București, secția Informatică. După absolvire, ea s-a angajat programator într-o firmă de IT din București, unde a început după câtiva ani să facă și management de proiect. După șapte ani de activitate, a devenit șefa departamentului de Proiecte Europene din companie, iar după nouă ani a părăsit-o pentru și înființa, împreună cu trei alți colegi, propria firmă de IT, numită Eau de Web. În prezent, Miruna este în boardul de conducere al firmei, firmă care crește în fiecare an din producția de software Web open source pentru instituții publice europene și internaționale www.eaudeweb.ro.

Extras de pe site-ul firmei: "Eau de Web is a paraphrase of eau de parfum, meaning a fragrance of Web, close to its essence.

Eau de Web’s Manifesto: The drives of our activities are the open source culture and the use of open standards due to the benefits of code reuse, openness in participating in projects worldwide, peer review and contributions from a wide community of developers."

Poate o universitate să producă un bun manager pentru sectorul privat?

Fără îndoială. Majoritatea managerilor de succes au studii superioare, fapt care răspunde afirmativ la întrebare.

Un manager bun analizează piața pe care activează compania pe care o conduce și construiește strategia firmei în funcție de date concrete, din surse credibile și verificate. Această atitudine, cât și capacitatea de analiză, sunt dezvoltate în timpul perioadei academice, la cursuri care expun partea teoretică a unei materii, cât și la seminariile care învață studenții să transpună teoria în practică. După finalizarea facultății, managerul este pregătit să analizeze continuu contextul unei afaceri și să își adapteze strategia în funcție de acesta.

Există discursuri ca acela al lui Steve Jobs la Universitatea Stanford, care tind să sugereze că nu facultățile fac antreprenori buni, ci aceștia se nasc cu calitățile necesare, și deci facultățile nu le oferă mult sprijin în carieră, ba chiar le pierd câțiva ani, care ar putea fi folosiți pentru a dezvolta o afacere. Este o concepție eronata des întâlnită care, în opinia mea, face abstracție de faptul că facultatea dezvoltă calitățile antreprenoriale și manageriale, le ordonează și le îmbunătățește. Numărul persoanelor care sunt capabile să studieze individual tot ceea ce le este trebuincios și care sunt suficient de ordonate pentru a menține un ritm constant este mic, și în nici un caz reprezentativ pentru vreo societate.

În afara cursurilor, facultățile creează mediul academic propice studiului și al schimbului de idei, aspect care nu trebuie neglijat, pentru că el oferă cadrul pentru o viitoare carieră marcată de studiu și îndeamnă managerii să se înconjoare de oameni cu expertiză. Managerii se obișnuiesc să studieze, să analizeze și să discute cu expertii despre diverse aspecte ale afacerii și mediului în care aceasta se desfășoară. Capacitatea de a accepta diversitatea în pareri și schimbul de idei cu experții sunt elemente care derivă din viața academică și atuuri ale unui bun conducător.

Cât din arta conducerii se bazează pe concepte si cât pe experiența directă?

Este greu de avansat un procent. Creierul uman folosește în mod inconștient conceptele abstracte pentru a face față unor situații reale. Mă surprind des aplicând concepte matematice în luarea deciziilor zilnice, generalizând și folosind algoritmi abstracți pentru a găsi soluții. Toate aceste procese cognitive sunt dezvoltate de educație, cu precădere în timpul studiilor superioare.

Chiar dacă este greu de apreciat un procent de aplicare a conceptelor versus folosire a experienței directe, este cert că un bun manager are nevoie de amândouă din abundență.

Ce propuneri aveti pentru imbunatatirea colaborarii dintre universitati si companii, astfel incat absolventii programelor de invatamant de management sa fie cat mai competitivi pe piata muncii?

Cel mai important liant dintre facultăți și companii sunt stagiile, pentru care trebuiesc derulate programe speciale. Un exemplu de succes din lumea IT&C sunt cei de la stagiipebune.ro, care organizează programe de practică pentru studenții din Universitatea Politehnică. Se oferă studenților un cadru de înscriere la diversele stagii disponibile, iar firmelor un cadru pentru a se prezenta și a răspunde la întrebări. În tot acest proces, este de datoria facultăților să se asigure că stagiile sunt folosite pentru specializarea studenților, că tinerilor li se acordă spațiu de experimentare a diverselor discipline și că programele de stagiu nu sunt folosite ca metodă ieftină de recrutare pentru companii. Facultățile ar trebui să fie ferme în susținerea acestei poziții, pentru ca studenții să nu înlocuiască cursurile cu “stagii” prelungite.

O altă modalitate importantă de apropiere a firmelor de mediul academic sunt cursurile opționale sau facultative ținute de firme în cadrul unui an școlar. Acestea ar trebui să prezinte o parte mai practică a materiilor, să ilustreze o aumită piață, sau aspecte particulare cu care viitorii manageri ar putea să se confrunte. Astfel, implicarea companiilor devine mai consistentă, iar stundenții ajung să cunoască mai bine firma respectivă, dar și domeniul în care aceasta activează.

De asemenea, facultățile ar trebui să mențină legătura cu foștii stundenți - alumni - iar aceștia să vorbească din când în când celor care urmează în acel moment cursurile respectivei facultăți. Schimbul de idei poate duce la îmbunătățirea programei școlare, dar și la metode mai atractive de predare.

Poate un absolvent de management să-si asume direct funcții de conducere bazându-se doar pe calificarea obținută la facultate?

Depinzând de mărimea firmei, de complexitatea domeniului și de abilitățile native ale persoanei respective, acest lucru este în principiu posibil. Aceasta nu înseamnă că faptul acesta este des întâlnit în firme de succes. În general, calitatea de manager implică experiență într-una sau mai multe companii. Este destul de rar ca entuziasmul și calitățile native să poată suplini experiența lucrului într-o companie.

Este însă interesant de notat că Facultatea de Management din ASE nu produce majoritatea managerilor de succes în România, așa cum ar fi de așteptat. Din cunoștințele mele despre firme din București, cei mai mulți manageri provin din facultăți tehnice, majoritatea din Politehnică sau Universitatea București – Facultatea de Matematică. Ar fi interesant de văzut o asemenea statistică, însă este de așteptat că rezultatul va sugera nevoia de îmbunătățire a programei și modului de predare în Facultatea de Management, astfel încât absolvenții să fie pregătiți să conducă companii.

Dat fiind succesul pe care îl are MBA-ul printre antreprenori și manageri, o sugestie ar fi structurarea programei și modulului de predare in facultăți în mod asemănător: teoria bazată pe exemple și studii de caz recente, iar practica și examenele să implice rezolvarea unor problematici care simulează condiții reale. După multe astfel de exerciții, absolvenții vor fi pregătiți să gândească în spiritul necesar manageriatului, ceea ce este un pas important spre a deveni un bun manager.

Care sunt treptele pe care le are de parcurs un absolvent pentru a putea ajunge în vârful unei organizații?

Aici este dificil de dat un răspuns generic. Depinde de domeniul în care activează compania, de dimensiunea ei, cât și de colegii de la care absolventul poate învăța.

În IT de exemplu, un absolvent trebuie să înțeleagă bine domeniul, ceea ce implică în general un bagaj tehnic semnificativ. De cele mai multe ori, un bun manager al unei firme IT de succes va fi deținut diverse posturi de programare, coordonare de echipe, management de proiect, apoi un post de manager de departament, pentru a ajunge în cele din urmă să conducă compania. Este interesant de notat că managerii IT încep să fie preocupați de studiul pieței și strategii de vânzări abia când ocupă poziții mai înalte în companie, nu de la începutul carierei.

Cum vedeți îmbunătățirea relației dintre scolile de management si alumni (comunitatea absolventilor)?

Pentru că au combinația de experiențe recente a studiilor universitare și a lucrului în mediul privat, alumni pot da un feedback valoros pentru programa facultății și pentru modul de predare. Facultățile cele mai bune sunt cele care se adaptează la realitățile mediilor pentru care produc absolvenți, iar aceste realități sunt cel mai bine percepute de către absolvenți.

Mi-ar plăcea să văd întâlniri anuale organizate de facultăți cu alumnii lor. Acestea pot avea o parte puțin fastuoasă, în care realizările de ambele părți să fie amintite și onorate, combinată cu o parte lucrativă, în care să se discute posibile îmbunătățiri în programul facultăților. Ar fi ideal ca aceste întâlniri să apropie studenți, profesori și absolvenți. Fără implicarea celor trei părți, rezultatele nu pot fi suficient de bune.

Să nu uităm că reputația unei facultăți se măsoară cel mai bine în valoarea absolvenților săi și a împlinirilor lor.

Ce sugestii aveți pentru ca SAMRO să strângă relația dintre teoretic si practic în management?

Cred că trebuie urmat modelul cursurilor MBA, care au o rată de succes extraordinară. Acest model poate fi, firește, adaptat să corespundă cerințelor unor cursuri universitare.

A consemnat dna dr. Rodica Ștefănescu

IGI Global din USA a publicat în aprilie 2015 cartea
dlui prof. Constantin Brătianu:

Organizational Knowledge Dynamics: Managing Knowledge Creation, Acquisition, Sharing, and Transformation [ISBN: 9781466683181]

Detalii se pot obține pe site-ul editurii:

www.igi-global.com/book/organizational-knowledge-dynamics/123104

Dl prof. Brătianu a fost Keynote Speaker la European Conference on Intellectual Capital, Cartagena, Spania unde a prezentat câteva dintre ideile din carte. Auditoriu a apreciat în mod deosebit prezentarea făcuta.




UN PILON DE REFERINȚĂ ÎN CĂUTAREA IDENTITĂȚII NAȚIONALE ÎN MANAGEMENT

Peste 2000 de pagini cu concepte, modele, rezultate și alte informații esențiale despre managementul firmelor și instituțiilor din România. Un proiect vizionar dar și patriotic în același timp. Acesta este tratatul „Contribuții la conturarea unui model românesc de management” coordonat de profesorul Ion Petrescu.

Nu poți ignora această lucrare dacă vrei să înțelegi managementul aplicat în contextul istoric, social și cultural românesc. Este nevoie de mult curaj profesional, de mult profesionalism și de o conștiință umană evoluată ca să „primești” din planul superior al gândirii inspirația de a aborda un subiect aparent neconvențional și de a-i motiva pe mulți alți profesioniști să adere la o idee care, din start, ridică multe controverse. Este admirabil faptul că astăzi putem avea în bibliotecă un astfel de tratat.

Peste o sută de specialiști în management au reflectat asupra perspectivei românești a managementului. Iar perspectiva a fost largă și nuanțată dacă ne aplecăm cu studiul asupra celor patruzeci și șapte de capitole ale lucrării. Să nu mai vorbim despre multele subiecte cu caracter de noutate absolută în literatura și publicistica de specialitate autohtonă. Îți trebuie o atare voință să citești toată lucrarea și să reflectezi pe seama informațiilor atât de condensate și de diverse cuprinse între coperțile celor două volume ale tratatului despre managementul românesc. Însă dacă dorești să afli tu însuți în ce măsură ipoteza unui model românesc de management este sau nu veridică ești obligat să faci acest efort intelectual.

Este riscant să facem aprecieri doar pe baza percepțiilor. Cultura și știința sunt universale. Nu există granițe care să oprească fluxul de informații, experiențe și valori. Am fost curios să aflu din parcurgerea acestui tratat în ce măsură conceptele universale ale managementului și-au găsit un sol fertil în spațiul economic românesc și în ce măsură cultura locală a germinat concepte de management specifice, cu efecte pozitive în contextul particular al României, dar și în ce măsură conceptele locale au potențial mai larg de cuprindere, care să depășească granițele spațiului mioritic. Această lucrare colectivă de mare anvergură mi-a dat curajul să privesc universul autohton dintr-un unghi total diferit.

Parcurgerea lucrării din perspectiva unui investigator al științei reliefează o altă fațetă a „mioriticului”, total opusă celei devenite deja un fel de clișeu apăsător în mentalul colectiv al românilor. Pot să afirm că autorii tratatului au reușit să extragă elementele perene care fac unică experiența managerială în spațiul românesc. Rezultă din paginile lucrării calitatea ideilor manageriale care au permis adaptarea ecosistemului socio-economic din țara noastră la fluxul universal de practici manageriale. Faptul că suntem parte a unui lanț internațional de valoare reflectă capacitatea managerilor români de a asimila elemente ale managementului transnațional și de a le adapta la constrângerile locale. Este de apreciat faptul că nu suntem rupți conceptual și informațional de ceea ce fac alții. Acest lucru denotă inteligență, respect și apreciere pentru valori universale, dar și capacitate de adaptare.

Fără dificultate, cititorul poate remarca însă și particularitățile practicilor de management locale ale căror contururi sunt cel puțin șlefuite, dacă nu sculptate, de valorile ancestrale autohtone – cu rădăcini în ruralul profund al Carpaților, de gândirea metafizică a românului obișnuit – cu rădăcini în toleranța și milostenia ortodoxă și de spiritul românesc – cu virtuți esențiale pentru supraviețuirea într-o lume incertă. Spun modele și nu model pentru că am constatat existența unor perspective sectoriale ale managementului aplicat în mediul economic românesc. Specificitatea pe diverse planuri ale managementului autohton este bine reliefată în majoritatea capitolelor din tratat. Este fascinant să realizezi la un moment dat, după ce parcurgi o bună parte din lucrare, că există de fapt o minte colectivă agregată care urmează o anumită amprentă culturală și experiențială. Am găsit onestitate și reflecții pertinente în scrierile din această monografie.

Toate acestea m-au ajutat să formulez o serie de aprecieri la întrebarea aproape firească care apare în mintea celui care citește măcar titlul cărții: există un model românesc de management? Iar dacă există, merită luat în considerare și de către alții? Concepția modulară, sectorială a monografiei nu a permis nici unuia dintre grupurile de contribuitori la această lucrare să formuleze o concluzie explicită, de un anumit fel, în sensul celor două întrebări. Există și o doză de bun simț și de prudență intelectuală în modul de structurare a informațiilor și formulare a ideilor din lucrare care dă de fapt întâietate cititorului în formularea răspunsului. Tratatul are marea calitate să fi adus în fața cercetătorilor în domeniul managementului piesele și ingredientele necesare pentru a compune rețete de succes în managementul aplicat în context. Este motivul pentru care accentul pus de autori este pe conturarea spațiului de manifestare a managementului românesc. Revine onoarea urmașilor să caute elementele de factură locală în știința și practica managementului printr-un proces de investigare sistematică a informațiilor cuprinse în paginile acestui tratat, de corelare a datelor și apoi de modelare a sistemului. Pe cele care le-am descoperit eu în contribuțiile generoase ale autorilor acestei lucrări le pot disemina deja.

Mediul în care managerii români au trebuit să se manifeste nu a fost și nu este unul generos – nu le-a fost favorabil nici din partea semenilor și nici din partea celor din afară. Cantitatea și intensitatea constrângerilor la care au trebuit și trebuie să facă față sunt copleșitoare. Cu toate acestea, rezultatele puse în evidență în diverse planuri ale lucrării demonstrează existența unor mecanisme și forțe motoare intrinseci speciale care dau nuanță managementului autohton, printre care am identificat creativitatea și adaptabilitatea la medii dinamice. În jurul acestor elemente am dedus din capitolele tratatului că s-ar contura cu preponderență specificitatea managementului românesc. De asemenea, așa cum rezultă din anumite capitole ale lucrării, am trăit sentimentul că o orientare prea pregnantă pe aplicarea „mot-a-mot” în spațiul cultural local a modelelor de management din alte părți ale lumii trebuie considerată cu mai multă prudență. Este de fapt, din punctul meu de vedere, demonstrația cea mai clară că trebuie să avem modele românești de management dacă dorim să recuperăm decalajul de dezvoltare economică și de prosperitate în raport cu alte țări.

Să vedem ce ne va aduce viitorul. Probabil că economia rezilientă va juca un rol important peste ceva vreme, iar într-o astfel de paradigmă economico-socială toate modelele de management vor trebui reconsiderate. Mă închin cu respect în fața ideii de realizare a acestui tratat și a efortului uriaș de scriere și coordonare a lucrării. Îi invit pe cercetătorii în știința managementului să nu omită această muncă intelectuală de valoare în efortul lor de documentare și să ia în considerare sursa imensă de inspirație în fundamentarea unor modele mature de management pusă la dispoziție cu generozitate și sinceritate de tratatul „Contribuții la conturarea unui model românesc de management”, tratat adus la această formulă superioară de către distinsul profesor Ion Petrescu printr-un autentic model românesc de management al inteligenței colective și naturii umane de pe aceste meleaguri.

Prof. Stelian Brad, aprilie 2015

Imagini de la lansarea tratatului


Cealaltă față

Conștiința în preocuparea psihologiei – provocări pentru management

Când oamenii de știință psihologi vorbesc despre conștiință, ei se referă, de regulă, la abilitatea omului de a fi conștient de sine, de propria existență. Daniel Goleman interpretează această abilitate ca fiind formată din auto-conștientizare, empatie (conștientizarea celorlalți), și conștientizarea sistemului care are impact asupra organizației - vom reveni asupra acestui subiect.

Conștiența se referă la experiența de a fi conștient de ceva. La fel ca spiritul, conştiinţa de sine nu este palpabilă şi nici localizată în vreun centru nervos sau organ. Se presupune că abilitatea de a fi conştient este mai degrabă rezultatul acţiunii tuturor sub-sistemelor fiinţei umane.

Plecând de la o cercetare electroencefalografică şi electrografică a meditaţiei și de la un studiu al literaturii ştiinţifice şi religioase asupra fenomenului de conștiință, Ovidiu Brazdău a propus comunităţii ştiinţifice (2009) conceptul de coeficient de conștientizare - CQ. Coeficientul de conștientizare integrează șase dimensiuni ale experienţei conştiente:

1.     Conştientizarea concretă (fizică) - se referă la abilitatea de a fi conştient/ă de propriul corp şi de elementele concrete ale mediului înconjurător.

2.     Conştientizarea emoţională - se referă la abilitatea de a fi conştient/ă de emoţii şi sentimente şi, în general, de orice trăire emoţională.

3.     Conştientizarea mentală (cognitivă) - se referă la abilitatea de a fi conştient/ă de propriile idei şi gânduri, de fluxul mental în general.

4.     Conştientizarea spirituală - se referă la abilitatea de a fi conştient/ă de faptul că omul este doar o parte a Universului, precum şi la abilitatea de a conştientiza conexiunile multiple cu viaţa care ne înconjoară.

5.     Conştientizarea socială/relaţională - se referă la abilitatea de a conştientiza relaţiile şi conexiunile cu și dintre persoanele din jur.

6.     Auto-conştientizarea - se referă la abilitatea de a conştientiza propria persoană, propriul Eu.

Aceste dimensiuni ne duc cu gândul la inteligențele multiple printre care inteligența emoțională atrage atenția tot mai mult în ultima vreme.

Deocamdată putem doar să ne imaginăm ce impact potențial au aceste observații asupra managementului și nu numai. Remarcăm câteva afirmații făcute relativ recent în comunitatea științifică, relevante pentru preocupările noastre:

Georgina Barrick, specialistă în Resurse umane: ”Conștiința este noua monedă. Este ceea ce distinge un leadership bun de unul excelent. “ The Times

Brian Khumalo, director al companiei “Leaders Unlimited” susține că: “Deşi acum ceva vreme elita de business privea ideea de conştiință ca pe un nonsens spiritualist, se pare că lucrurile s-au schimbat. Oamenii cu un înalt nivel de conștiință sunt capabili să ia decizii mai rapide, mai corecte, bazate pe intuiție și instinct.” The Times

Dl prof. Ovidiu Brazdau afirmă că: “CQ se leagă de abilitatea de a accesa informația, ceea ce apoi conduce la starea de a fi conștient. Oamenii conștienți sunt capabili să acceseze informațiile mai rapid și în cantitate mai mare.

Revenind la punctul de vedere al dlui prof. Leon Zagrean, extragem alte câteva concluzii:

"Conștiința ne ajuta să ne poziționăm cu responsabilitate în universul în care trăim."

"Ceea ce putem face noi este să ne reevalăm poziția, valorile ființei umane pe care nu le putem defini decât prin ceea ce dăm rețelei din care facem parte, nu prin ceea ce luăm."

"Responsabilitatea civilizației actuale … este punerea în ecuația responsabilității a conservării mediului și a realizării unor relații interumane corespunzătoare și în concordanță cu mediul."  În caz contrar, spune dl prof. Leon Zăgrean, "ne tăiem creanga de sub picioare".

Din punctul de vedere al dlui prof. Dan Candea:

"Firmele trebuie făcute să conștientizeze că nevoile societale, și nu doar nevoile economice convenționale, definesc piețele pe termen lung, iar daunele aduse societății se pot transforma în costuri interne pentru firme."

Din cele de mai sus rezultă că, pentru ca în condițiile actuale firmele să aibă succes pe termen lung, fațetele conștiinței sunt parte a ecuației, și domeniul managementului nu mai poate face abstracție de frământările ce au loc în lumea științifică relativ la conștiință și rolurile ei.

Dar cum putem să (ne) “trezim” conștiința pentru a (ne) responsabiliza? Cum putem depăși barierele de informație, de limbaj, de sistem, existente între cei care caută răspunsuri și cei care ar avea nevoie de ele pentru a le folosi? Care este informația din neuroștiinte care, spusă pe înțelesul tuturor, ar putea să ne facă "să ne reevaluăm poziția"? Cum putem să ne “resuscităm” conștiinta spre beneficiul societății, pentru a evita "să ne tăiem creanga de sub picioare"?

(va urma)

Rodica M. Cândea


Notă

Toate contribuțiile din partea colaboratorilor la Newsletter sunt incluse exact așa cum sunt primite de la autori,

fără vreo intervenție asupra textului.



Coordonator comunicare: Dr. Rodica M. Candea, Cercetător științific I, Prof. univ. asociat Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca

Membru fondator SAMRO