Newsletter
#79
(noiembrie
2015


Cuprins

Editorial: Gânduri despre alegerile SAMRO [prof. Ovidiu Nicolescu]
Din activitatea comunității SAMRO:  Informare privind deciziile adoptate în cadrul Adunării Generale SAMRO [prof. Ovidiu Nicolescu, prof. Dănuț Dumitrașcu]
Proprietatea intelectuală: actualități și perspective: Contractul de cesiune a drepturilor de autor; "TWIZY” [prof. Mihail A.Țîțu]
Manageri practicieni și învățământul de management: Ne-a răspuns la întrebări dl Dan Chiuzbăian [a consemnat prof. Rodica M.Cândea]
Din actualitatea națională și internațională: Constantin Brătianu: Gândirea strategică (lansare de carte); EIASM 2016
Cealaltă fațăÎntre cele două incursiuni în <Psihologia poporului român> [prof. Rodica M.Cândea]


Editorial

GÂNDURI DESPRE ALEGERILE SAMRO


    În viaţa oricărei organizaţii construită pe principii democratice, alegerea organismelor conducătoare reprezintă unul din cele mai importante evenimente, întrucât generează evaluări, aşteptări, planuri, şi schimbarea echipei manageriale. Alegerile pot reprezenta o foarte bună oportunitate de progres. În acest mod trebuie abordate şi recentele alegeri în cadrul SAMRO derulate la filiale şi la nivel naţional în perioada septembrie-noiembrie 2015.
    Colegii noştri au reales la nivel de filiale, 4 dintre precedenţii preşedinţi: prof.univ.dr.Constantin Oprean la Sibiu, prof.univ.dr.Cosmin Dobrin la Bucureşti, prof.univ.dr. Liviu Ilieş la Cluj, prof.univ.dr. Nicolae Bibu la Timişoara. La filiala din Iaşi a fost ales un nou preşedinte, dinamica profesoară, Teodora Roman. În toate filialele, s-au modificat parţial, birourile de conducere.

    La nivel naţional, unde a prezentat proiect managerial doar o singură persoană, subsemnatul, am fost reales ca preşedinte. Noul consiliu director al SAMRO, constituit potrivit prevederilor statutului, are în componenţa sa, pe lângă preşedinţii de filiale, următorii colegi:
  • prof.univ.dr.Ovidiu Nicolescu, preşedinte
  • prof.univ.dr.Constantin Oprean, vicepreşedinte
  • prof.univ.dr.Ionuţ Popa, vicepresedinte
  • prof.univ.dr. Dan Dumitraşcu, secretar general
   

Echipa managerială a SAMRO pentru perioada 2015-2017 doreşte să aducă mulţumiri tuturor colegilor noştri pentru participarea la reuniunile de alegeri, pentru observaţiile, sugestiile şi propunerile făcute, pentru încrederea ce i-a fost acordată.

    Faptul că a fost reconfirmată componenţa organismelor de conducere la nivel naţional  şi de filiale în proporţie de peste 70%, indică aprecierea activităţii depuse de majoritatea colegilor noştri şi, concomitent,  dorinţa de înnoire, de progres. Prin alegerea unor colegi se asigură astfel atât premisa de continuitate pentru elementele pozitive cât şi de perfecţionare, de îmbunătăţire.

    Fiind la începutul unui nou ciclu managerial, în calitate de preşedinte al organizaţiei SAMRO, aş dori să-mi exprim câteva dorinţe şi speranţe pentru următorii doi ani.

    În primul rând consider că în perioada următoare, SAMRO - pe baza acumulărilor şi realizărilor din perioada precedentă - trebuie să îşi propună, noi acţiuni, noi iniţiative utile atât la nivel de filiale cât şi la nivel naţional. Frecvenţa acţiunilor ştiinţifice, publicistice, educaţionale trebuie să se amplifice cantitativ şi calitativ. Elaborarea planurilor de activitate pentru 2016 oferă prilejul de a le stabili concret.

    În al doilea rând apreciez că ar fi binevenită o implicare mai intensă a membrilor SAMRO în acţiunile pe care le realizăm. În prezent, o parte apreciabilă dintre colegii noştri participă doar sporadic la acţiunile SAMRO.

    În al treilea rând consider că prezenţa SAMRO este necesar să fie puternic amplificată la nivelul doctoranzilor, masteranzilor şi licenţiatilor din universităţi. Cei mai buni doctoranzi ar trebui atraşi la realizarea prin
cipalelor noastre lucrări; avem exemplul pozitiv de la ASE, cu raportul anual de cercetare „Starea de sănătate a managementului din România”.
    De asemenea, la nivel de masteranzi şi licenţiaţi, SAMRO poate fi mult mai prezent, prin premii speciale pentru cei mai buni, prin concursuri profesionale şi – de ce nu ?–printr-o şcoală de vară pentru cei mai buni tineri în domeniul managementului.

    În al patrulea şi ultimul rând, susţin că este absolut necesară o vizibilitate superioară a SAMRO la nivel naţional, de filiale, de universităţi membre şi - fără nicio îndoială - pe plan internaţional.

    Cea de-a doua conferinţă internaţională SAMRO, care se va derula la Paltiniş, în octombrie 2016, în organizarea colegilor de la filiala Sibiu, reprezintă o foarte bună oportunitate şi pe acest plan. Desigur, nu trebuie nici pe departe să ne limităm doar la aceste eveniment.

    Mă limitez la cele prezentate, deşi aş mai fi avut şi alte dorinţe şi mesaje pentru colegii noştri. Esenţial este ca în anii următori, SAMRO să se manifeste şi mai pregnant ca cea mai elitistă organizaţie naţională de management din România, cu impact amplificat asupra învăţământului, ştiinţei şi practicii manageriale.

Prof.univ.dr.Ovidiu Nicolescu,

Preşedinte SAMRO


Din activitatea comunității SAMRO









Am primit de la dl prof.
Prof.univ.dr. Dănuţ DUMITRAŞCU

Informare privind deciziile adoptate în cadrul Adunării Generale SAMRO - A.S.E. București, din 6.11.2015

 În cadrul Adunării Generale SAMRO ce s-a desfășurat în data de 6.11.2015, ora 11.00 la A.S.E. București în sala Virgil Madgearu, prin votul unanim al membrilor SAMRO s-au luat următoarele decizii:

1.     În urma prezentării raportului privind activitatea desfășurată de SAMRO în perioada noiembrie 2013 - noiembrie 2015 de către Prof.univ.dr. Ovidiu Nicolescu – președinte SAMRO, și a situației  bugetului de venituri și cheltuieli al SAMRO pe anul 2015 de către expertul contabil Conf.univ.dr. Florinel Marian Sgârdea, Adunarea Generală SAMRO aprobă documentele și hotărăște descărcarea de gestiune a Consiliului Director al SAMRO.

 

2.     Au fost validate alegerile la nivel de filiale, echipele manageriale rezultate fiind următoarele:

·      Filiala București:

Președinte filială – prof.univ.dr. Cosmin Dobrin

Vicepreședinte – prof. univ.dr. Tudor Nistorescu

Vicepreședinte – prof.univ.dr. Ion Stegăroiu

Secretar – prof.univ.dr. Ion Cochină

·      Filiala Sibiu:

Președinte filială – prof.univ.dr. Constantin Oprean

Vicepreședinte – prof.univ.dr. Camelia Dragomir

Secretar – prof.univ.dr. Mihail Țîțu

·      Filiala Cluj:

Președinte filială – prof.univ.dr. Liviu Ilieș

Vicepreședinte – conf.univ.dr. Adina Negrușa

Vicepreședinte – prof.univ.dr. Răzvan Nistor

Secretar – conf.univ.dr. Diana Pitic

·      Filiala Timișoara:

Președinte filială – prof.univ.dr. Nicolae Bibu

Vicepreședinte – prof.univ.dr. Marian Mocanu

Secretar – conf.univ.dr. Diana Sala

·      Filiala Iași:

Președinte filială – prof.univ.dr. Cristina Teodora Roman

Secretar – prof.univ.dr. Maria Viorica Bedrule-Grigoruță

 

3.     Au fost aprobați ca noi membri SAMRO:

·      Filiala Sibiu

Academia Forțelor Terestre "Nicolae Bălcescu" din Sibiu;

General brigadă prof.univ.dr.ing. Ghiță Bârsan – rector A.F.T. – membru de onoare, împreună cu cinci membri din corpul profesoral al A.F.T. (conform listei discutate în cadrul filialei Sibiu)

Lector dr. Lucia Marioara Fraticiu – ULB Sibiu

·      Filiala Timișoara

Prof.univ.dr. Ramona Lile – Univ. ”Aurel Vlaicu” Arad

Lector.dr. Gyula Florian – Univ. Creștină Partium Oradea

Lector dr. Alexandra Patricia Braica  - Univ. Vasile Goldiș Arad

 

4.     Se decide ca listele privind situația membrilor și a plății cotizației să fie predate până în 30 noiembrie 2015. Consiliul Director al SAMRO este mandatat de Adunarea Generală să decidă excluderea unor membri, pe baza listelor predate, iar acestea urmează să fie validate la următoarea Adunare Generală.

 

5.     Se decide ca fiecare filială să trimită către secretariatul central, până în data de 10 decembrie 2015, proiectele planurilor de  activitate și propunerile de buget pentru anul 2016.

 

6.     Se aprobă documentele privind pregătirea celei de a doua Conferințe Internaționale organizată de SAMRO, în 13-15 octombrie 2016 la Păltiniș.

 

7.     Se decide ca pentru pregătirea ”Anuarului știintific de management” – ediția nouă, termenul de completare din partea autorilor să fie amânat până la finele lunii noiembrie 2015, iar preluarea bazei de date din prima ediție, cu materialele ce nu se regăsesc în noile informații completate, să se facă de un colaborator extern.

 

8.     Alegerea președintelui și a colegiului de conducere al SAMRO s-a realizat în unanimitate, astfel, Adunarea Generală aprobă următoarea componență a Consiliului Director al SAMRO:

Prof.univ.dr. Ovidiu Nicolescu – președinte SAMRO

Prof.univ.dr. Constantin Oprean – vicepreședinte SAMRO și președinte filiala Sibiu

Prof.univ.dr. Ion Popa – vicepreședinte SAMRO

Prof.univ.dr. Dănuț Dumitrașcu – secretar general SAMRO

Prof.univ.dr. Cosmin Dobrin – președinte filiala București

Prof.univ.dr. Liviu Ilieș - președinte filiala Cluj

Prof.univ.dr. Nicolae Bibu – președinte filiala Timișoara

Prof.univ.dr. Cristina Todora Roman – președinte filiala Iași

  

Preşedinte SAMRO,                                                                                         Secretar General SAMRO,

Prof.univ.dr. Ovidiu NICOLESCU                                                                      Prof.univ.dr. Dănuţ DUMITRAŞCU



Proprietatea intelectuală: actualități și perspective

Contractul de cesiune a drepturilor de autor

Prezint în continuare câteva aspecte pe care le consider extrem de relevante legate de contractul de cesiune a dreptului de autor. Deși am prezentat diverse subiecte conexe rămâne un subiect sensibil și binevenit la început de iarnă.

Privitor la contractul de cesiune, acesta este contractul prin care o parte, numită cedent (autorul operei), transmite cu titlu oneros, în tot sau în parte, unei alte persoane numită cesionar (persoană fizică sau juridică) drepturile patrimoniale născute din crearea unei opere literare, artistice sau ştiinţifice. Titularul dreptului de autor poate ceda prin contract numai drepturile sale patrimoniale. Caracterul cesibil al prerogativelor patrimoniale îl găsim afirmat în toate legislaţiile, mai puţin în dreptul german unde opţiunea s-a îndreptat spre formula unei concesiuni de drepturi. Din analiza acestor regimuri s-au desprins două mari reguli ce guvernează materia; prima se referă la interpretarea restrictivă a întinderii drepturilor cedate sau concesionate, în timp ce cea de-a doua impune ca autorul să primească o justă recompensă a efortului său de creaţie în relaţie directă cu succesul operei sale. Cesiunea diferă de concesiune la fel cum vânzarea diferă de închiriere. Cesiunea poate fi limitată în timp, în spaţiu sau la un anumit drept, putând fi exclusivă sau neexclusivă. Cesiunea este exclusivă în situaţia, în care titularul dreptului de autor, nu mai poate utiliza opera în modalitatea sau pe teritoriul convenit cu cesionarul. De asemenea, el nu mai poate transmite drepturile respective şi unei alte persoane. Cesiunea este neexclusivă în situaţia în care, titularul dreptului de autor îşi poate păstra el însuşi opera şi poate transmite dreptul său exclusiv şi altor persoane.

Clauzele obligatorii în contractele de cesiune sunt: precizarea expresă a dreptului patrimonial care se transmite; modalitatea de utilizare a operei; durata în timp a cesiunii; felul cesiunii (exclusivă sau ne exclusivă); remuneraţia titularului dreptului de autor.

Identificarea drepturile cedate impune a se preciza dacă contractul de cesiune se referă la dreptul de reproducere, de reprezentare, de adaptare, de traducere şi toate variantele acestor prerogative. Lipsa oricăreia dintre aceste clauze dă dreptul părţii interesate de a cere anularea contractului. De asemenea, pentru fiecare drept cedat trebuie să se precizeze tipul de suport admis pentru reproducere. Cedarea fiecărui drept trebuie să fie urmată de delimitarea domeniului de exploatare a drepturilor cedate, şi nu numai. Trebuie să privească şi întinderea, cât şi destinaţia şi durata. Obiectul cesiunii va fi bunul intelectual apropriat. Cesiunea poate avea ca obiect şi un bun viitor. Dar, respectând dreptul comun, bunul trebuie să fie determinabil. Libertatea contractuală este limitată prin formalismul probator al cesiunii. Astfel, se impune ca actul de cesiune să îmbrace forma scrisă, cerută însă numai ad probationem şi nu ad validitatem. De la această regulă există o excepţie în ce priveşte contractul, care are ca obiect folosirea operei în presă. Stabilirea cerinţei scrise a contractului de cesiune este cerută pentru a se dovedi existenţa şi conţinutul lui. Recursul la forma scrisă, în practică se va dovedi foarte util având în vedere obligaţia legală de a prevedea toate modurile de exploatare consimţite de părţi. Într-adevăr, materia este guvernată de principiul interpretării restrictive a cesiunii, în virtutea căruia autorul este prezumat că va conserva celelalte moduri de exploatare netransmise în mod expres. Ceea ce în fapt impune recursul la forma scrisă. În privinţa remuneraţiei ce i se cuvine autorului aceasta se va stabili prin acordul părţilor şi va putea fi proporţională cu încasările provenind din exploatarea operei sau se poate stabili o sumă fixă sau în orice alt mod. Chestiunea valorii bunului intelectual şi implicit a evaluării sale este foarte delicată. Remuneraţia poate fi plătită într-o singură tranşă sau în mai multe. Remuneraţia reprezintă contraprestaţia cesionarului de a plăti o sumă de bani în schimbul drepturilor cedate (la cesiune, în dreptul comun se foloseşte termenul de preţ). În cazul remuneraţiei proporţionale, cedentul îşi asumă o parte din riscurile financiare, ceea ce poate justifica o cotă mai ridicată.  Dacă părţile nu au stabilit prin contract modalitatea de remunerare, autorul are dreptul să ceară acest lucru pe cale judecătorească, instanţa urmând a stabili suma datorată, ţinând cont de sumele care se plătesc uzual pentru aceeaşi categorie de opere, destinaţia şi durata utilizării, precum şi alte circumstanţe ale cazului. Remuneraţia forfetară se poate justifica în cazul operelor ştiinţifice sau tehnice, traducerilor sau atunci când cedentul este persoană străină. Sancţiunea în caz de nerespectare a regulilor privitoare la remuneraţia autorului este nulitatea relativă, susceptibilă de confirmare, ce poate fi invocată doar de către autor. În mod excepţional, dreptul patrimonial de închiriere poate fi transferat cu titlu gratuit, atunci când este pus în mod gratuit la dispoziţia publicului, prin biblioteci publice. În cazul operelor create în îndeplinirea atribuţiilor de serviciu precizate în contractul individual de muncă, în lipsa unei clauze contractuale contrare, drepturile patrimoniale aparţin autorului operei create. În acest caz, autorul poate autoriza utilizarea operei de către terţi, numai cu consimţământul angajatorului şi cu recompensarea acestuia pentru contribuţia la costurile creaţiei. Utilizarea operei de către angajator, în cadrul obiectului de activitate, nu necesită autorizarea angajatului autor. În vederea asigurării protecţiei autorului, majoritatea legislaţiilor limitează întinderea cesiunii, afirmând că va fi lovit de nulitate absolută contractul de cesiune care are ca obiect cedarea dreptului patrimonial privitor la totalitatea operelor viitoare ale autorului, nominalizate sau nenominalizate. De asemenea, practica judecătorească dă valoare acestui principiu al protecţie autorului ca fiind partea vulnerabilă şi interpretează convenţiile in favorem auctoris şi anume: în caz de dubiu, contractul se interpretează în favoarea autorului, adică ceea ce nu este expres cedat cedat se conservă în patrimoniul autorului având în vedere şi că cesiunea expresă se interpretează restrictive.

Sigur că există și vor exista diverse forme de prezentare ale acestui subiect, dar am considerat că totuși este bine să expunem un punct de vedere cât mai simplu și cât mai ușor de înțeles.

“TWIZY”

”Cu un design complet inovator, un concept îndrăzneţ şi ecologic, cvadriciclul 100 % electric Renault “Twizy” se adresează tuturor celor care caută un vehicul ieşit din tipare (a se vedea și imaginea cu automobilul).

Cu dimensiunile sale ultra compacte (2,34 m lungime, 1,24 m lăţime) şi centrul de greutate foarte jos, Twizy este capabil să se strecoare cu uşurinţă în traficul aglomerat şi să parcheze în spaţii extrem de înguste.

În numai 6 secunde accelerează de la 0 la 45 km/h (acelaşi timp de accelerare ca şi pentru un scuter de 125 cm³ pe o distanţă de 50 de metri).

“Twizy” dispune în partea frontală de o trapă care acoperă cablul de încărcare.

Maşina se poate branşa astfel la orice priză de 220 V. Bateria se încarcă complet în 3 ore şi 30 de minute. Având o autonomie certificată UTAC de 100 km în ciclu urban ECE-15, Twizy poate parcurge orice oraş de la un capăt la celălalt.

Twizy este prevăzut cu echipamente specifice vehiculelor electrice: sistem de recuperare a energiei de frânare, tablou de bord cu afişare pentru econometru, autonomie, indicator baterie şi eco scoring.

Dotările standard de confort şi siguranţă includ: airbag frontal, frâne cu disc pe toate roţile sau imobilizator electronic codat, centuri de siguranţă, sistem de dezaburire şi pre-echipare audio, tapiţerie rezistentă la apă, 2 torpedouri şi 2 spaţii de depozitare în spate (31L+ 55L).

Dotările opţionale includ sistem de uşi cu deschidere verticală, jante de aliaj, acoperiş panoramic, senzori de parcare şi multiple posibilităţi de personalizare.

“Twizy” este disponibil în 2 variante: Twizy Urban 45 (cvadriciclu uşor) şi Twizy Urban 80 (cvadriciclu greu).

            Sibiu, 09 noiembrie 2015

Prof. univ. dr. ing. dr. ec. Mihail Aurel ȚÎȚU

Universitatea “Lucian Blaga” din Sibiu

Departament Protecția Proprietății Intelectuale

Centrul PatLib EPO - OSIM din Sibiu

Dan Chiuzbăian, un fost student al Universității Tehnice din Cluj-Napoca, ne împărtășește punctul său de vedere cu privire la legătura dintre învățământul de management și practica managerială, punct de vedere care rezultă din mai mulți ani de experiență ca antreprenor de succes și CEO în firma sa QSound SOFT ( povestea )

1. Poate o universitate să producă un bun manager pentru sectorul privat?

Aplicand metodele potrivite, o universitate poate să pregătească viitori manageri, să-i înveţe cum să folosească unelte de lucru specifice, modele de analiză pentru situaţii complexe, strategii de cucerire a pieţelor, posibile abordări în rezolvarea conflictelor etc.

În lucrul cu oamenii, însă, nu contează doar pregătirea teoretică. Reuşita unui manager vine şi din ambiţia, perseverenţa şi felul în care-şi motivează echipa, prin caracterul său de lider. Aş spune că managerului îi trebuie şi o formă de inteligenţă emoţională, necesară rezolvării unor situaţii limită, care în anumite cazuri este hotărâtoare pentru succesul sau eşecul unei acţiuni. Unii oameni se nasc cu aceste abilităţi, alţii încearcă să şi le cultive prin conştientizare şi analiza profundă (raţională) a situaţiilor.

*Din experienţa mea, absolvenţilor din universităţile din România le lipseşte contactul cu lumea reală de business, cu adevăratele probleme cu care se confruntă afacerile private, indiferent de domeniul pentru care aplică într-o companie. Universităţile ar trebui să creeze sau să ofere condiţii de acces la realitatea necosmetizată a companiilor, mai mult decât parcurgerea studiilor de caz discutate la cursuri, să ofere posibilitatea ca studenţii să aplice în mod real ceea ce învaţă, să gândească produse proprii, soluţii la probleme, să discute cu piaţa despre aceste produse, să vadă feedback-ul şi problemele reale ce apar în dezvoltarea unui produs/serviciu utilizabil de publicul ţintă.

*Strict legat de management, viitorii manageri trebuie să vadă şi partea mai puţin plăcută a managementului: cum să-şi gestioneze eşecurile. Foarte rar am auzit manageri care să vorbească despre eşecurile lor, cum s-au motivat să treacă peste ele şi ce au învăţat din aceste experienţe mai puţin plăcute. Dacă cineva îşi închipuie că managerii de succes au numai reuşite, are o imagine total deformată asupra acestei profesii.

2. Cât din arta conducerii se bazează pe concepte şi cât pe experienţa directă?

În România? Din punctul meu de vedere, nevoia de experienţă creşte direct proporţional cu gradul de apropiere al domeniului de activitate al firmei manageriate de serviciile statului român sau ale autorităţilor locale. Dincolo de ce spune legea, fără să cunoşti modul real în care lucrurile funcţionează în relaţiile cu aceste autorităţi, reuşita este mai mult decât o aventură.

*Personal consider că, pentru a conduce oameni, este nevoie de leadership, experienţă şi concepte bine fixate. Astfel:

a) Conceptele te ajută să fii eficient, să aplici corect metodele alese, să ai siguranţa detaliilor .

b) Experienţa este factorul-cheie pentru înţelegerea problemelor în ansamblul lor şi găsirea căilor de rezolvare optime.

c) În condiţii speciale, acolo unde se întâmpină probleme de complexitate mare, liderii trebuie să-şi conducă echipa spre succes, apelând la resursele lor native, dar şi la metodele învăţate sau descoperite conform experienţei lor de viaţă.

3. Ce propuneri aveţi pentru îmbunătăţirea colaborării dintre universităţi şi companii, astfel încât absolvenţii programelor de învăţământ de management să fie cât mai competitivi pe piaţa muncii?

Consider importantă implicarea studenţilor în viaţa reală a companiilor private şi a proceselor amănunţite pe care acestea le desfăşoară pentru a livra clienţilor finali produse şi servicii de calitate. Stagiul de practică de două săptămâni pe care anumite profile le solicită este prea puţin pentru asimilarea unor cunoştinţe valoroase. Însuşi numărul redus de ore pe care studentul trebuie să le “deconteze” în stagiul de practică face în anumite firme integrarea acestuia superficială. Din cauza duratelor mari ale proiectelor firmelor şi a faptului că studentul are nevoie de o perioadă de acomodare până când poate fi asignat (repartizat) unui proiect, timpul limitat nu permite explicarea suficientă, integrarea şi apoi obţinerea de rezultate. Prin urmare, toată lumea tratează superficial problema, de la student până la angajaţii responsabili cu integrarea lor în echipele din firme. Cu totul altfel ar sta lucrurile dacă stagiile de practică ar fi mai lungi.

O altă propunere ar fi întâlnirile cu alumni care au rezultate bune în munca de management. Discuţii reale, pe cazuri concrete, care să explice pas cu pas problemele de care se pot lovi şi variante ale modului lor de rezolvare.  Aceste întâlniri ar trebui să aibă o temă dată, studenţii să se informeze, iar apoi să devină o formă interactivă de comparare a soluţiilor posibile identificate de studenţi cu cele alese efectiv. 

4. Poate un absolvent de management să-şi asume direct funcţii de conducere bazându-se doar pe calificarea obţinută la facultate?

Nu. Excepţia ar fi doar start-up-ul propriu, unde este probabil singura variantă aplicabilă.

5. Care sunt treptele pe care le are de parcurs un absolvent pentru a putea ajunge în vârful unei organizații?

În funcţie de specificul organizaţiei, punctul de start ar trebui să fie departamentul de vânzări sau cel de producţie. Aici se simt cel mai bine viaţa firmei şi trend-urile pieţei.  Experienţa personală îmi spune că oamenii de vânzări înţeleg mai bine “exteriorul” firmei şi simt direcţia de urmat, iar cei care vin din producţie înţeleg mai bine organizaţia proprie şi oamenii ei. Pasul următor este asumarea unui proiect în departamentul în care activează absolventul, managementul lui, gestionarea resurselor disponibile, organizarea oamenilor din echipă. Aici apar provocările, micile greutăţi inerente recunoaşterii ca lider de proiect de către colegi şi, cu puţin noroc, prima recunoaştere din partea middle-managementului firmei. Dacă rezultatele sunt bune, drumul către şef de departament şi apoi spre vârful companiei este deschis.

6. Cum vedeți îmbunătăţirea relaţiei dintre şcolile de management şi alumni (comunitatea absolvenţilor)?

Personal nu cunosc să existe în România o formă organizată care să cultive acest tip de relaţii. Consider esenţiale întâlnirile între foştii şi actualii studenţi, pentru crearea unui curent de apropiere al studenţilor de mediul de business, având drept  “călăuze” foştii absolvenţi. Contactul dintre cele două generaţii, implicarea în proiecte comune, mesajul palpabil transmis de absolvenţii care au reuşit în afaceri actualilor studenţi, poate aduce acel plus de efervescenţă necesară succesului. Până la urmă, business-ul nu este o formă complicată şi neînţeleasă de decizii sau procese comerciale, decât prin prisma detaliilor care nu se văd atunci când priveşti organizaţia de la prea mare distanţă. Privind-o din interior, cu ghidul potrivit, organizaţiile îşi dezvăluie forma lor de organizare, deciziile, particularităţile şi factorii critici de succes care le fac competitive pe piaţă.

7. Ce sugestii aveți pentru ca SAMRO să strângă relaţia dintre teoretic şi practic în management?

Să pună accentul pe practică. Să promoveze la nivel legislativ sau de organizare universitară conceptul de stagii de practică, cu durata de cel puţin 3 luni pe an. Să inoculeze studenţilor ideea că stagiul de practică nu trebuie văzut ca o obligaţie care trebuie bifată, el reprezintă un proces esenţial în formarea lor profesională.

Personal, văd la interviurile de angajare absolvenţi care nu pot să aplice coerent concepte practice de bază necesare job-ului oferit de firmă, dar care au pretenţii financiare exorbitante vis-a-vis de cunoştinţele lor, motivându-şi solicitările cu sintagma “acesta este preţul pieţei”.  Realizez atunci că focalizarea lor pe partea teoretică solicitată în examenele din facultate, notele mari primite doar pentru cunoştinţe teoretice şi lipsa de practică reală duce la asemenea interviuri ratate, de ambele părţi .

Prin analogie, aş dori să prezint în încheiere exemplul universităţii MIT, care a reuşit să creeze un asemenea ecosistem  încât în fiecare an absolvenţii ei pornesc peste 900 de afaceri noi, care se adaugă celor 25.000 existente la nivelul anului 2006, generând o cifră de afaceri anuală de peste 2 miliarde USD. Este mai mult decât orice universitate din USA, cu o medie de 300% peste următoarele clasate. Dar oare ce-i face pe absolvenţii MIT atât de prolifici ca antreprenori? Sunt ei mai inteligenţi decât ceilalţi studenţi de la universităţile de top Caltech sau Harvard? Răspunsul este nu! Beneficiază ei de tehnologii unice, care nu sunt accesibile altor studenţi? Probabil că da, dar companiile din tehnologie lansate de alumni MIT sunt doar 20-30 pe an. Şi totuşi, ce-i face în final atât de prolifici ca antreprenori?

Răspunsul: Spiritul de antreprenoriat şi aptitudinile formate în MIT. Aici există o cultură care încurajează studenţii să pună bazele unor noi companii (start-up-uri). Ei sunt “infectaţi” cu virusul “Da, şi eu pot să înfiinţez o companie!”, iar acest  sistem este întreţinut de o atmosferă de ambiţie şi colaborare care respiră în toată comunitatea universitară MIT. Dezvoltarea calităţilor necesare este făcută la cursuri, concursuri, activităţi extracurriculare, sesiuni de networking, cunoştinţele relevante sunt disponibile în sălile de curs şi în afara lor, creând astfel un mediu unic, unde problemele sunt abordate cu un nivel foarte mare de interes şi angajament din partea fiecărui student. Cercul acesta “vicios” (în sensul bun al cuvântului) este închis de colaborarea dintre studenţi şi absolvenţii de MIT, într-un sistem care-i aduce la un loc şi-i face să se sprijine reciproc, în mod natural, să înveţe împreună pas cu pas şi să-şi depăşească propriile limite.

Datele despre MIT au fost preluate din “Disciplined Entrepreneurship  - BILL AULET”

9 noiembrie 2015

Dan Chiuzbăian ( https://www.linkedin.com/in/danchiuzbaian )

A consemnat: prof. Rodica M. Cândea


Din actualitatea națională și internațională


Constantin Brătianu: Gândirea strategică

Editura: Pro Universitaria, București ISBN: 978-606-26-0399-1, 292 pag.

Cuprins:

1.Gândirea: Cum gândim gândirea, Cunoștințele, Inteligențele, Valorile. 2.Timpul: Timpul fizic și timpul psihologic, Timpul metaforic, Gândirea inerțială, Gândirea dinamică, Gândirea entropică. 3.Complexitatea: Gândirea cauzală, Gândirea liniară, Gândirea neliniară, Gândirea sistemică. 4.Incertitudinea: Ce este incertitudinea, Gândirea deterministă, Gândirea probabilistă, Gândirea haotică. 5.Încrederea: Ce este încrederea, Gândirea emoțională, Gândirea pozitivă. 6.Strategia: Spectrul gândirii strategice, Strategia în viziunea occidentală, Strategia în viziunea orientală, Strategii în stil american, Strategii în stil chinezesc.

Despre carte

Dacă ar fi să evidențiez un lucru, un singur lucru, care ne-a lipsit aproape cu desăvârșire în această perioadă interminabilă de tranziție românească, atunci aș spune că ne-a lipsit și ne lipsește încă o gândire strategică. O gândire despre cum am vrea să arate viitorul nostru și, mai ales, cum să ajungem să construim acest viitor în condițiile de incertitudine și complexitate pe care viața le generează în mod continuu. O gândire despre cum putem înțelege și rezolva problemele care nu au niciodată toate datele și informațiile complete sau cel puțin așa cum am vrea noi. O gândire care să depășească granițele raționalității reci și să integreze căldura emoțională în luarea deciziilor. În sfârșit, o gândire care să aibă la bază un set de valori culturale menite să ne călăuzească în deciziile pe care le luăm în viața personală cât și în cea profesională. Am scris această carte pentru toți cei care vor să înțeleagă și să-și devolte o astfel de gândire strategică.

Despre autor

Prof.dr.dr. dr.h.c. Constantin Brătianu este Profesor Emerit la Departamentul UNESCO pentru Administrarea afacerilor, ASE București și Profesor Asociat la Departamentul de Management, SNSPA București. A fost Viziting Professor la universități din SUA, Japonia, Austria, Egipt și Ungaria. Predă cursuri de Managementul afacerilor, Strategii de afaceri, Managementul strategic, Managementul schimbării și Managementul cunoștințelor.

Cartea se poate achiziționa din librării, în special Diverta și Humanitas (39 lei) și online: www.prouniversitaria.ro



Doctoral Workshop 2016 – Innovation & Product Development Management
– an in
tegrated part of the IPDM 2016 Conference
Glasgow, UK, June 11-12, 2016
The doctoral workshop will take place on the premises of the Technology and Innovation Centre, University of Strathclyde.
The number of places is limited. Participants will be given a certificate and granted 2 ECTS.

Application deadline: December 1, 2015
7th Workshop on Top Management Teams and Business Strategy Research 
Groningen, Netherlands, April 7-8, 2016
Theme of the workshop: "TMTs and Boards: At the Crossroad Between Cognition and Context"
Submission deadline: December 7, 2015
31st Workshop on Strategic Human Resource Management
Segovia, Spain, April 25-26, 2016
Submission deadline: January 15, 2016
12th Workshop on Family Firm Management Research

Zwolle, Netherlands, May 13-14, 2016
Theme of the workshop: "Bridging the Gap – Integrating Family Business Theory & Practice"
Submission deadline: February 15, 2016
9th International EIASM Public Sector Conference

Lisbon, Portugal, September 6-8, 2016
Submission deadline: February 29, 2016

Calendarul complet se poate consulta la http://www.eiasm.org/r/default.asp?iId=EEEHHH.
 


Cealaltă față

Între cele două incursiuni în <Psihologia poporului român>

În 1937 apărea la București în editura Societatea română de cercetări psihologice cartea <Psihologia poporului român>, avându-l ca autor pe Constantin Rădulescu-Motru, filozof, psiholog, sociolog, logician, în care acesta realizează profilul poporului românului prin prisma și cu mijloacele acelor vremi. La 3 februarie 1946 Constantin Rădulescu-Motru intuia:

"Peste 50 de ani, nu mai târziu, cele publicate sau crezute de mine și de oamenii din timpul meu vor deștepta din nou interesul publicului românesc ... Și atunci, când publicul românesc va respira din nou, într-o dimineață senină, va răsări în el dorința de a continua cele începute de noi ... Atunci vocația mea pe pământ va fi îndeplinită."

Același autor remarca:
“Suntem noi, românii, înrudiți sufletește cu burghezia occidentală, atunci ceea ce ne rămâne de făcut este să aplicăm principiile ei politice și economice, în mod sincer, înlăturând, pedepsind chiar cu brutalitate toate apucăturile care ne depărtează; vom fi burghezi sinceri, nu de paradă.

Suntem noi, românii, dimpotriva, străini sufletește de burghezii occidentali, atunci ceea ce ne rămâne de făcut este ca, înainte de a copia legi și instituții burgheze, să începem prin a ne studia pe noi înșine, ca să vedem cine suntem și ce putem.

Rușine nu este pentru poporul care se știe deosebit sufletește de popoare glorioase și puternice, dar este rușine pentru poporul care n-are curajul să-și cunoască firea și destinul.”

În 2015, la 78 de ani de la  prezicerea lui Rădulescu-Motru, a venit timpul "să respirăm din nou într-o dimineață senină" și să ne preocupe cum suntem, cum am putea fi, cum credem că suntem și de ce credem așa, și cum vrem să fim.

După 78 de ani Daniel David afirmă în cartea sa <Psihologia poporului român>, apărută în 2015 la editura POLIROM:

"Un popor care se autocunoaște psihologic este mai emancipativ și mai greu de manipulat / controlat. În plus, în timp ce cunoașterea are în sine germenii autocontrolului, ignoranța permite controlul celor mai ignoranți de către cei mai puțin ignoranți. Așadar, un astfel de demers de tip Sapere Aude nu poate decât să ne ajute pe toți!"

Noua "psihologie" a poporului român a stârnit numeroase comentarii. Ar fi interesantă însă identificarea liniei de continuitate între cele două lucrări și o comparație între concluziile celor doi autori, pentru a ne înțelege mai bine cum suntem, cum am putea fi, cum credem că suntem și de ce credem așa, și cum vrem să fim. Poate peste câteva zeci de ani, "într-o dimineață senină" vom citi <Psihologia ...>, avându-l ca autor pe ...

 prof. Rodica M. Cândea



Coordonator: Dr. Rodica M. Candea, Cercetător științific I, Prof. univ. asociat la Universitatea Tehnica din Cluj-Napoca

Membru fondator SAMRO