Purmerend

Gladheidbestrijding onderuit

Purmerend, een middelgrote gemeente, ten tijde van deze casus van ongeveer 75.000 inwoners en met c.a. 650 medewerkers in Noord Holland. Al enige jaren was binnen deze gemeente, eufemistisch gesproken, de gladheidsbestrijding niet in orde.

Op zich stond die ondermaatse prestatie niet op zich. Zo werden ook op veel andere gebieden binnen het beheer van de openbare ruimte bepaald niet de gevraagde prestaties geleverd. Hier focussen we evenwel op die gladheidbestrijding. Kritische krantenkoppen in de lokale media waren al jaren schering en inslag en de kwaliteit van de gladheidbestrijding beroerde de lokale politiek regelmatig. Op een gegeven moment was er gedurende een periode van aanhoudende gladheid zelfs sprake van een compleet falen van de gladheidbestrijdingsorganisatie. De posities van de verantwoordelijke wethouder en de ambtelijke top kwamen in gevaar. Bij de bestrijding van de gladheid waren verschillende uitvoerende afdelingen direct betrokken. Maar in de ambtelijke uitvoerende organisatie nam niemand die operationele (eind)verantwoordelijkheid en van enige coördinatie tussen de betrokken afdelingen was nauwelijks sprake. Iedereen die betrokken was (of dacht te zijn) deed maar wat. De effecten van al lang bestaande rivaliteit tussen de afdelingen en leidinggevenden deden daarnaast een aardige (negatieve) duit in het zakje. Het werkproces van de gladheidbestrijding was vooral gestoeld op informele afspraken binnen en tussen de verschillende betrokken afdelingen, terwijl hun direct leidinggevenden vaak heel andere prioriteiten stelden. Zo werden de medewerkers in de afdeling groenvoorziening nadrukkelijk gevraagd om vooral in de winter hun overgebleven vakantiedagen, ATV en compensatiedagen op te nemen! Binnen de afdeling huisvuilinzameling, die het grootste deel van de personele bezetting van de gladheidbestrijding leverde, stond de inzet op gespannen voet met het inzamelproces en arbeidstijden.Op basis van een interactief vormgeven evaluatie werden een aantal verbeterpunten duidelijk. Doordat deze evaluatie niet gedaan werd door maar juist onder begeleiding van de aangestelde interim-manager, ontstond onder de leidinggevenden draagvlak en (een eerste) begrip voor elkaars positie. Er werd, op basis van deze evaluatie, geld beschikbaar gesteld door de gemeenteraad voor het verbeteren van de gladheidbestrijdingsorganisatie. Ook werd er geïnvesteerd in materieel. Maar verreweg de grootste en beslissende slag werd gemaakt door het tot stand brengen van een goede communicatie en samenwerking tussen de betrokken afdelingen en leidinggevenden. Er kan namelijk nog zoveel materieel en strooizout beschikbaar zijn, maar als de organisatie niet klopt dan wordt het niks! De rode draad hierbij was het duidelijk bespreken en vastleggen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Wat verwacht men van elkaar, waar liggen de taken, waar worden deze afgebakend? Hiervoor is gebruik gemaakt van de RASCI-aanpak. Daarmee is de cultuur van het ontlopen van verantwoordelijkheden doorbroken en werd het nemen van beslissingen aangemoedigd. Dat de nieuwe aanpak succesvol was, illustreerden de krantenkoppen na een periode van intensieve een aanhoudende gladheid in de volgende winter. “Purmerendse strooiploegen doorstaan de eerste ijzel glansrijk”, zo luidde een kop in het Noordhollands Dagblad. De gladheidbestrijdingsorganisatie ontving in tegenstelling tot voorgaande jaren veel complimenten van burgers, bedrijven en politiek. Van een van de slechts presterende gemeentes maakte Purmerend in een paar maanden de slag naar de top van de best presterende gemeentes op gebied van de gladheidbestrijding in Nederland. Een positie die Purmerend nu, jaren later, nog steeds inneemt. Daarbij heeft de gemeentelijke organisatie in de afgelopen jaren veel wijzigingen ondergaan maar de indertijd gekozen RASCI-aanpak wordt nog steeds gezien als de basis voor het huidige succes. De aanpak had nog een ander belangrijk effect. Leidinggevenden en medewerkers van de verschillende afdelingen leerden elkaar veel beter kennen en gingen ook op andere gebieden veel meer en beter samenwerken.