"Bien être"

Bien-être des collaborateurs : finalité ou moyen ?

Le B.A-BA du BE

 

Et si les entreprises traversaient une crise de nerfs ? Et si elles allaient mourir faute de rendre leurs collaborateurs heureux ?

Y-a-t-il besoin d’un changement de regard ? S’agit-il de faire accepter aux  employés de souffrir encore un peu plus pour assurer la survie de leur emploi ou faut-il s’attacher, en priorité, à les rendre heureux pour passer de l’atonie à l’implication….?

Au-delà des poncifs, les chiffres parlent : le mal-être au travail, le stress a un coût direct – l’absentéisme – et indirect – l’absentéisme passif ; la diminution de la productivité à force de "lean management" ; la baisse de la qualité du service rendu aux clients, un capital  image détérioré [1] 

Mais, en climat incertain, quelle est l’alchimie secrète du bonheur ? Quels sont les "non-dits" du bien-être ?

Christophe Dejours[2], sociologue du travail, le proclamait il y a presque 20 ans : la pire souffrance est de ne pas utiliser son intelligence.

Cela dit, à quoi bon utiliser son intelligence, comment solliciter sa propre créativité, si le management n’entend pas, si le but, la mission de l’organisation, ne fait pas sens ?

Et ce sens se décide-il seulement dans la chambre haute des CODIR ? Ne s’invente-t-il  pas autant dans les gestes quotidiens du travail ? Ne se ressent-il pas autant dans le cerveau droit que le cerveau gauche des collaborateurs pour "sonner" juste ?

Des techniques et des outils nouveaux existent pour :

-        raccorder le sens personnel que l’on donne à son travail au sens global de la stratégie de son organisation et ainsi s’enrichir mutuellement ;

-     déceler ce qui peut raviver la motivation dans une équipe particulière composée de profils différents ;

-       repérer les "zones à risques" dans propre comportement et identifier ses ressources pour aller mieux au travail et faire aller mieux son entourage.

Cela va :

-        d’enquêtes qualitatives et/ou quantitatives multicritères pour sonder géographiquement le moral des troupes mais aussi transformer les "non-dits" en pistes concrètes d’actions/communication à des séminaires de formation de "storytelling" ;

-        à l’utilisation de techniques de créativité et d’outils de détection de son profil professionnel, de ses dérives en situation de stress et à la découverte de nouvelles attitudes possibles, devenues naturelles pour soi.

Le nouvel objectif est bien de transformer les vœux pieux en actions pragmatiques, enracinées dans un jeu de contraintes des organisations, qui, s’il est connu et cerné, n’entrave pas la créativité. Bien au contraire : la liberté a besoin de cadre pour s’exprimer.

Le tout est de ne pas faire du bien-être un discours incantatoire ou démagogique. "Considérer l’autre comme fin et non pas comme moyen" est paradoxalement plus rentable :

Pour que les collaborateurs "sèment", ne faut-il pas qu’ils s’aiment ?


[1] Les employés d'abord, les clients ensuite, par Vineet Nayar, éditions Diateino

[2] Souffrance en France, par Christophe Dejours, éditions du Seuil

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Parler sens, c'est au fond s'interroger sur le bien être au travail, développer une approche permettant à la fois de renforcer la légitimité des managers et l'estime de soi des collaborateurs.


On peut collecter les données indispensables à l'action, les "non dits", par des interviews confidentiels en face à face et/ou par des enquêtes/questionnaires très travaillés sur ces thèmes.


Ces enquêtes multiples, dans de nombreuses entreprises de secteurs variés, ont permis de découvrir un ensemble de critères signifiants, mesurant de façon fine le coefficient de bien-être.


Baromètre "grand angle" pour plans d'actions "sur mesure"...


1. Notre baromètre "bien-être" s’articule autour d’une grille d’analyse originale  permettant de passer au crible l’ensemble des facteurs contribuant au bien être du collaborateur et d’en restituer une lecture simple, inédite voire ludique. Il constitue un outil de communication et de résolution de problème tant pour les responsables RH que pour les managers opérationnels.

 

2. Une analyse "multi-critères" et une pondération élaborée de ces critères (résultats/ importance pour moi) permettent de produire une analyse fine et de formaliser un plan d’actions, réaliste, adapté à la culture et aux contraintes d’entreprise, mais répondant totalement aux attentes explicites et implicites  des collaborateurs :  l’objectif est d’identifier les "chemins les plus efficaces et/ou rapides pour un impact maximum".

 

3. Les questions sont formulées et classées de façon à obtenir des réponses spontanées, authentiques, pour modéliser les nuances de la pensée et restituer à chacun un plan d’actions finement personnalisé.

 

4. Les résultats pouvant se compiler au niveau individuel, global entreprise, par départements, services/agences permettent de localiser les zones à risques pour actions et fournir un tableau de bord  (six indicateurs clés) sur le niveau de bien-être des collaborateurs dans l’entreprise.

Il apporte ainsi une réponse à l’obligation des entreprises d’anticiper les risques psycho-sociologiques.

 

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