bénéfices

1.     "Manager par le sens" est une démarche qui renforce le manager, sa capacité à faire sur son terrain d’action que ce terrain soit l’entreprise, un département, un service, un projet.

Transverse ou en appui des autres démarches adoptées par les organisations, elle conjugue "facteurs concurrentiels" et "facteur humain" ce fameux "grain de sable" ou "grain de folie", premier facteur de risque, pouvant désarticuler les plus belles mécaniques stratégiques et organisationnelles.        L’objectif étant de conjuguer ces deux facteurs, de les enrichir l’un par l’autre pour renforcer "la force de frappe" dans l’action.                                                                                                                   La démarche a un impact certain sur la réduction des coûts liés au manque de cohésion décisionnel.


2.     "Manager par le sens" est une démarche pragmatique.

La formulation de la stratégie, n’est pas seulement une pensée qui s’articule "en chambre haute" pour se décliner en planification abstraite au-dessus du quotidien. Pour reprendre l’image d’Henry Mintzberg, la stratégie s’apparente à "l’art du potier".                                                                          C’est en faisant, que l’on imagine l’étape d’après. C’est en travaillant la matière, en comprenant comment elle résiste à sa volonté ou comment elle se prête au contraire à tel "tour de main", en concentrant sa pensée sur la pièce en train de se monter "ici et maintenant" que le "potier" innove, imagine, a l’intuition de rajouter un peu de ci, un peu de ça jusqu’à lui donner sa forme finale..        Une fois dans le "feu" de l’action, ce qui importe c’est de savoir quelles sont les forces en présence, et comment fiabiliser les coopérations pour atteindre ensemble l’objectif.                                                 La démarche est pragmatique : aux batailles des idéologies "telle solution ou telle autre", elle oppose la logique pragmatique du "et". Cela suppose de sortir des schémas de pensée habituels, des clivages connus. Il faut surprendre, déstabiliser la logique des partisans pour mobiliser.

 

3.     "Manager par le sens" est une démarche rapide car peu consommatrice du temps des acteurs.


-  Elle est rapide dans sa phase de réalisation. Il suffit d’écouter individuellement, d’une certaine façon, un court échantillon, bien constitué, de collaborateurs pour entendre avec une quasi-exhaustivité tout ce qui se pense et comment cela se dit : à un instant donné, le manager a en main, toutes "cartes mentales" de son organisation.

-   Elle est rapide dans sa "transformation" par le manager. La localisation des zones de résistance et d’adhésion, le raccordement des contributions de chacun autour d’analogies sémantiques met en exergue des "leviers" facilitant la mise en mouvement du groupe.

-     Elle est rapide dans son appropriation par les équipes. Les leviers sont formulés avec des "mots clés", reprenant les expressions emblématiques de la situation vécue. En se reconnaissant dans le discours de leur chef, les collaborateurs sont intéressés et en mesure d’appréhender d’autres points de vue, d’adhérer à des solutions créatives ; Par ailleurs, si les éléments de la stratégie issus du haut de la pyramide, lui paraissent inopérants pour mobiliser son équipe, le manager peut, à son niveau, parce qu’il a mieux situé sa marge de manœuvre, imaginer des compensations, identifier des challenges pour l’équipe, clarifier sa stratégie locale "fort des remontées du terrain". Le tout étant, "contre mauvaise fortune", de donner un sens "digne" à l’histoire jouée ensemble.

4.     "Manager par le sens" est une démarche appréhendant la complexité.                                    

Pour opérer un changement dans un système complexe, il faut sortir du "jeu" pour regarder la situation en train de se vivre comme si on n’en était pas acteur, puis la "recadrer" avec un œil neuf pour introduire une nouvelle logique.                                                                                                             Dans des situations fermées où la décision est en panne, la démarche est efficace si et seulement si :

-  à un moment donné, les collaborateurs, ensemble, sortent du jeu, pour regarder la pièce qu’ils sont en train de jouer. C’est l’instant de vérité, de "révélation du non-dit", de "crevage d’abcès", la catharsis. Ce moment est magique, il est indispensable pour "sortir du passé";

-  de nouvelles pistes, une nouvelle logique est proposée pour "rebondir" autrement.


5.     "Manager par le sens" est une démarche impulsant l’action.


-        La structuration du "discours" selon les règles du récit met en "tension" l’équipe :

la présentation des faits initiaux correspond à la phase de catharsis ;

la présentation des facteurs déclenchant l’action correspond à la formalisation du de l’enjeu "ici et maintenant", du challenge;

la présentation des leviers – soit des nouveaux espaces de décision possibles – correspondent aux alternatives de déroulement de l’histoire.

Le récit a, par ailleurs, le pouvoir de "mettre ensemble". "Le récit de fiction fonctionne en effet comme un symbole, au sens premier du terme donné par les Grecs : “symbolon”, signe de reconnaissance qui rapproche les individus". Elle a un pouvoir de conviction, un pouvoir de suggestion, mais aussi de séduction par l’identification. Elle met en valeur les "héros". D’où l’importance du choix de l’échantillon initial qui, par la suite, déclinera la dynamique auprès de l’ensemble des collaborateurs. Selon la règle des 20/80, si ces leaders sont impliqués, les autres suivront simplement pour rester dans leur camp. L’objectif étant que la mobilisation fasse "tâche d’huile".