İş Hayatında Kişiliğin Önemi

  

 

Kişilik, bireyin zihinsel, fizyolojik ve ruhsal özelliklerini kendi cümleleriyle tanımlamasıdır. Terimsel, literatür tanımı yapmadım, çünkü her bireyin kendine özgü tanımlamaları vardır. Tanımladığı kavram kendisi ise objektif ya da subjektif olabilmesi yine kendi tercihidir. Bireyin kendine özgü özellikleri onu diğerlerinden farklı kılmaktadır. Nasıl ki parmak ucumuzdaki şekil bize özgü ise kişiliğimizde öyledir. buradan şu yorumu yapabilirim. İş hayatında bu farklı kişiliklerle birlikteyiz ve hayatımızın büyük kısmını işyerinde geçiriyoruz. İster sevdiğiniz işi yapın ister sevmediğiniz işi yapın. Yaşam ihtiyaçlarımızı karşılamak ve diğer ek ihtiyaçlarımız için çalışmamız gerektiğinde hem fikirsek farklı kişiliklerle ortak alanlarda öğrenmeye ve nefes almaya evet demişiz demektir bu. Kişisel özelliklerimiz nedeniyle ılımlı, sıcakkanlı, soğukkanlı, umursamaz, iyiniyetli, yardımsever, şüpheci…vs.tutumlarımızla birlikte iş hayatında var oluruz. Bu farklılıkların olumlu ve olumsuz sonuçları ile karşılaşmaktayız hemen hemen hergün. Ya bu kişiliklerle anlaşırız yada anlaşamaz çatışma yaşarız. Anlaşmacı uyumlu insanlar genelde hep söylenir ya sen nasılsan karşındaki de öyledir sözünü benimsemiş davranışlarına dikkat eden, kırıcı olmamaya çalışan kendi içinde olumlu, kendinle barışık insanlardır. Bence burada dikkat etmemiz gereken diğer unsur karşı taraf. İletişimde bulunduğumuz kişinin tavırları da bu uyumsuzluğu arttırma ya da azaltmada etkilidir. Bu yüzden karşımızdaki bireyi dinlemek, önyargılı olmamak, sormak ve açık olmak iletişim eksikliğini giderecektir. Kişisel özelliklerimizi kısa sürede değiştiremeyeceğimize göre değiştirebileceğimiz düşüncelerimizle bunu sağlayabiliriz. Düşünceler davranışlara yön vermektedir. Anlık fevri tepkiler sonrasında sorun yaratıcı durumlara dönüşebilir. Tabi bunları teorik anlatmak çok kolay diyebilirsiniz. İş hayatında söylendiği gibi sinirlendiğiniz anlarda durup düşünme süreniz saniyelerle ölçülebilir. Buna birde sizin sabır gücünüzü ve sakinlik derecenizi eklersek süre kısalıp uzayabilir. Farkettiyseniz geldiğimiz yer kişilik yapısı oldu. Kişiliği etkileyen içinde bulunduğu toplum yapısı, dış görünümü, hayata bakış açısı, değer yargıları, bilişsel ve duygusal zekası, kültür seviyesi, yetiştirilme tarzı ve karakter ilişkisidir. Karakter bireyin doğuştan var olan eğilimleridir. Kişilik oluşana kadar karakter ayrı, kişilik oluşumundan sonra karakter kişiliğin içinde yer almaktadır.

Freud kişiliği id-ego-süper ego olarak tanımlamıştır. Berne kişiliği öğüt verici, yetişkin ve çocuk olarak tanımlamıştır. Honey kişilikde sosyal ilişkilere önem vermiştir. Adlere göre kişi sosyal ilişkilerde güçlü olma isteğini ve bu gücünü kabul ettirme çabasıyla hareket etmekte, gücünü kabul ettiremediği alanda sosyal ilişkiler ile bunu telafi etmeye çalışmaktadır.

İş hayatında kişilik ile ilgili iki kavramdan bahsedilmektedir. A tipi ve B tipi kişilik yapısı.     

 

A Tipi  Kişilik 

1. Rekabetçi,         

2. Sosyal alanda ve mesleğinde hırslı

3. Dakik

4.Güçlü ve etkileyici kişilik sahibi

5.Sabırsız

6.Aynı anda birkaç iş yapmayı sever.

7.İnsanlara ve olaylara çabuk sinirlenir.

8.Onaylanmayı bekler.

9.Sorunlu bir dinlenme tarzı vardır.

10.Daima telaşlıdır.

11.Ev ve iş dışında çok az ilgi alanı vardır.

12.Duygularını saklar.

13.Kendini ve başkalarını işlerini bitirmeye zorlar.

 


 

B Tipi Kişilik

1.Rekabeti sevmez.    

 

2.Sosyal konumundan ve mesleğinden memnun.

3.Zaman konusunda rastlantısal.

 

4.Sakin kişilik sahibi.


5.Sabırlı

 

6.Yavaş

 

7.Kendini her seferinde başka bir işe vermeyi sever.

 

8.Onaylanmayı beklemez.

 

9.Periyotlar halinde dinlenmeyi sever.

 

10.Asla telaşlanmaz.

 

11.Ev ve iş dışında yeterli ilgi alanı vardır.

 

12.Duygularını gösterebilir.

 

13.Kendini ve başkalarını yapılan işlerde serbest bırakır.

 

İş hayatında azimli, hırslı, çalışkan insanlar A tipi kişilik özelliklerine sahiptir. Yalnız bu konuda güzel bir benzetme var. A tipi kişilik yapısı yüksek devirde çalışan motora benzetilmektedir. Hızlı ve verimli çalışır fakat tükenme payı daha yüksektir. Yapılan araştırma sonuçlarına göre A tipi kişilik yapısına sahip kişilerin ilerde kalp krizi, mide rahatsızlıkları ve tansiyon sorunlarına yakalanma olasılıkları B tipi kişiliklere göre oldukça fazla.

Dikkatinize…

 

Gönül DANGAÇ

 

 

 

 

 SÜREKLİ ÖĞRENME

 

Öğrenme, bireyde bilgi ve tecrübe sonucu davranışta oluşan sürekli değişim olarak tanımlanmaktadır. Tanımdan da anlaşıldığı gibi tecrübelerinden bilgi edinen birey inançlarını, değerlerini, tutum ve davranışlarını yönlendirmekte ve değiştirmektedir. Öğrenme birkaç seferde tamamlanabilecek bir süreç değildir. Süreklilik arz etmesi önemlidir kalıcılığı açısından.

Gündelik ihtiyaçlarımız için edindiğimiz bilgiler, akademik bilgiler, iş hayatında edindiğimiz bilgiler davranışlarımızı ve düşünce şemalarımızı belirlemektedir. Öğrenmenin gerçekleşebilmesi için bireyin önceden bilmediği bilgiyi anlayabilmesi, diğer kavramlarla ilişkilendirebilmesi, yorumlayabilmesi, yeni kavramlar üretebilmesi ve bunları davranışlarına yansıtabilmesi gerekmektedir. Aksi takdirde öğrenildiği sanılan bilgi bireyde kalıcı etki bırakmayacak ve oluşabilecek yeni bilgilere zemin oluşturmayacaktır.

Bireyin öğrenmesini kolaylaştırıcı en büyük etken güdülemedir. Öğrenme arzusu bireyde mevcut değilse, ilgisini çekmiyor ise önemli olduğuna dair bir inancıda yoksa etkin bir öğrenme gerçekleştirilemez.

 

Etkin öğrenme eylemi için;

 

·         Birey bilgiye ihtiyaç duymalı,

·         Motivasyonu sağlanmış olmalı,

·         Uygun öğrenme ortamı sağlanmış olmalı,

·         Bilgileri kullanabileceği, pratik yapabileceği olanaklar sunulmalı,

·         Geri bildirimi sağlıklı yapılmalı,

·         Tekrar edilmesi sağlanmalı,

·         Ayrıntılı bilgi sağlanmalı,

·         Kişisel öğrenme yeteneklerine uygun eğitim verilmeli,

·         Kişisel tutum ve davranışları takip edilmeli,

·         Sürekli öğrenme benimsetilmeli,

·         Dikkat çekici unsurlar bulundurulmalı,

 

Birey öğrenmenin değişim sonucunda gerçekleşeceğinin farkında olmalı.Aksi takdirde değişimden korkan birey yeni bilgi edinmekten ve bunu sürekli kılmaktan kaçınacaktır.

Akademik eğitim ya da işle ilgili yeterli olduğunu düşündüğümüz eğitimi aldıktan sonra öğrenme işlemine ara vermek uzun vadede verimli etki sağlamayacaktır. Okumak, dinlemek, sertifkalı /sertifikasız eğitimlere katılmak, uygulama yapmak, tecrübe edinmek eğitimde süreklilik kavramını benimsemiş bireyler için zorunluluk olmaktadır. Aslında bir süre sonra bu eylemler bir yaşam şekline dönüşmektedir. Yerinde saymak istemeyen, ilerlemek isteyen, profesyonelleşmek isteyen, her öğrenilen yeni bilginin tamamlayıcı unsur olduğunu bilen birey hayat tarzını belirleyebilmek için sürekli öğrenme düşünce biçimini benimsemektedir.

Yaşam boyu öğrenme birey için kalıcılık sağlayacak ve bulunduğu yeri sağlamlaştıracaktır.

 

Gönül DANGAÇ

 

 

İşkolikmisiniz?   
          İnsanın işini sevmesi o işi zevkle yapmasını sağlar. Fakat aşırı iş yükü kişide stres yaratmaktadır. Kişi öyle bir duruma gelir ki iş dışında geçirecek vakit bulamaz bulduğunda ise yapacak zevkli bir olay yoktur. Gündelik hayatın o basit koşturmasında iş içinde kaybolurlar. Zamanla aile ve iş yaşamı arasındaki dengeyi kaybetme olasılığı çok fazladır. Sağlık sorunları ve ruhsal sıkıntılarda kendini göstermeye başlayacaktır bir süre sonra.

 

Aşağıdaki soruları cevaplayınız..

 

1-      Saat kaçta yatarsanız yatın, erken kalkarmısınız? e/h

2-      Öğle yemeğini yalnız yerseniz, yerken okur veya çalışırmısınız? e/h

3-      Her gün yapılacak işlerin listesini tutarmısınız? e/h

4-      Hiçbirsey yapmamayı zor bulurmusunuz? e/h

5-      Enerjik ve rekabetçimisiniz? e/h

6-      Her yerde ve her zaman çalışabilirmisiniz? e/h

7-      Hafta sonarlı ve tatil günleri çalışırmısınız? e/h

8-      Tatile çıkacak vakti bulmakta zorlanırmısınız? e/h

9-      Emeklilikten korkarmısınız? e/h

10-  İşinizden gerçekten zevkalıyormusunuz? e/h

 

 

Soruların 8 veya daha fazlasına evet cevabı verdiyseniz muhtemelen işkoliksiniz kendinize dikkat edin.

 

Gönül DANGAÇ

 

Kaynak:

Acar BALTAŞ –Zuhal BALTAŞ *STRES

 

 

İşyerinde Çatışma
 

Günümüzün 8 saati ve bazen daha fazlası işyerinde geçiyor. İş yerindeki ilişkilerimize önem göstermeliyiz çünkü bir süre sonra aile bireylerinden daha fazla gördüğümüz simalar oluyorlar. Hatalarımızı gördüğümüz, sevinçlerimizi, sıkıntılarımızı anlık yaşadığımız yerler bir bakıma ben öyle görüyorum. İşyerinde alıyorsunuz haberleri cep telefonunuzdan ya da iş arkadaşınızdan. Evden sinirli geldiyseniz uyuyamadıysanız gece tüm gün ya somurtuyorsunuz ya asabisiniz. Belki de yapamadığımız sorunları geçtiğimiz kapılarda bırakamamak. Eve girerken toplantıdaki konuyu düşünmek, işe giderken evdeki sorunu çözmeye çalışmak. Bu durum da birey rol karmaşasına girmekte . Meşgul olan beynini daha da yorarak önüne sıkıntılı saatler koymakta.

İş yerinde yaşanan bir kavram çatışma.İki veya daha fazla kişi veya grup arasında çeşitli nedenlerden oluşan anlaşmazlık olarak tanımlanır.Örgütte bireyler ve grupların birlikte çalışma sorunlarından kaynaklanmaktadır.Sonucu da faaliyetlerin aksaması yada durmasıdır.Bireysel ve grupsal farklılıklar olduğu müddetçe çatışma her zaman her yerde her örgütte yaşanacaktır. Çatışma mobbingin başlangıcı olarak kabul edilmektedir. Çatışma ortamı mobbing oluşumuna zemin oluşturmaktadır. Bunun kaçınılmaz olduğu bilinirse çatışma çözümü için daha esnek, kararlı, çözüm bulucu, takım birliği sağlayıcı politikalarla lider sorunu ortadan kaldıracaktır. Burada belirtmeliyim ki lider sorunu ortadan kaldırır dedim fakat liderin asıl görevi değildir bu. Çatışma bireysel farklılıklardan, örgüt yapısından ve grup yapısından kaynaklanmaktadır. Bireysel farklılıklardan ve bireysel çatışmalar dışındaki durum için çatışma yönetiminde söz sahibi olacak otorite liderdir.

Örgütte çatışma nedenlerinin iyi belirlenmesi gerekmektedir sorunun çözümü açısından.

-          Anlaşmazlık nedeni,

-          Çatışan taraflar,

-          Tarafların tutumları,

-          Çıkar hesaplamaları,

-          Çözüm yolları,

-          Örgüt koşulları,

-          Öngörülemeyen nedenler,

Bu konuların iyi analiz edilmesi çatışma yönetiminde etkinlik sağlayacaktır. Çatışma bireyler arası, gruplar arası, bölümler arası ve örgütler arası yaşanmaktadır.

 

Çatışmayı görmezden gelme, kayıtsızlık, geciktirme ve inandırma yaklaşımı sık kullanılmaktadır. Gerçekçi ve kalıcı çözümler için, politik yaklaşımlar, liderin yönetim anlayışı, örgütsel değişiklikler ve görev tanımlamaları, karşılıklı anlaşma, yeni olanaklar ve tanımlama aşamaları tekrar gözden geçirilmelidir.

Örgütlerde çatışma olağan karşılanması gereken şiddetine göre yönetilebilen ve olumlu/olumsuza çevrilen bir olgudur. Çatışma rekabet unsuru doğuracak buda değişikliği enerjiyi getirecektir. Çatışma yönetimi örgüt için sonucunu olumluya çevirebilecek faaliyetlerden oluşmalıdır.

 

Gönül DANGAÇ

 

Kaynaklar:

 

Erol EREN, Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi .2006

Asuman Uluçınar TÜRKEL, Grup Dinamiği ve Çatışma Yönetimi.2000

 

 

 

 

 

Liderin Duygusal Zekası

 

Daniel Goleman duygusal zekayı insan ilişkilerinde başkalarını anlayabilen özbilincin kendini yönetebilmesi olarak tanımlamaktadır. Bilim adamları tarafından bilişsel zekadan daha önemli olduğu vurgulanmaktadır.

 

Duygusal zekası yüksek olan kişiler in iş hayatında ve özel hayatlarında başarılı oldukları ve doğru kararlar verdikleri bilinen bir gerçek. Duygusal zekası yüksek kişiler daha sağlıklı ilişkiler kurabilmekte, iletişim sorunları yaşamamakta, disiplin sahibi, çevresindekiler ile uyumlu, çalışmaya istekli, sorun oluşturmaktan çok sorun çözücü uzlaştırıcı konumda bulunmaktadırlar. Duygusal zekası yüksek çalışan işyerinde karşılaştığı sorunlarla baş edebilecek ve kendini bu durumlarda kontrol edebilecektir.

 

Lider açısından duygusal zeka iş yerinde çalışanları ile ilişkileri açısından önem taşımaktadır. Duygusal zekası yüksek bir lider çalışanları ile birlikte, iletişim sorunu yaşamadan, güdüleme ortamı sağlayarak, çalışanına değer verecektir. Çalışan iş yerinde kendisini dinleyen, anlayan, görüşlerine önem veren lideri takip edecek, dile getirilen olumsuz eleştirilerde bile yapıcı unsur arayacaktır.

 

Bence bu özellik liderin yöneticiden farkını belirtmektedir. Yönetici lider ayrımı yaptığıma göre, yöneticide duygusal zeka yok mu  sorusu aklınıza gelebilir. Bu soruya cevap liderin duygusal zekasını kullanma becerisi ile yöneticinin duygusal zekasını kullanma becerisi arasındaki farktır. Lider doğal şartlardan, formalitelerle oluşmayan, kişinin iç dinamikleri ile belirginleşen bir kavram. Yönetici şartları uyan, seçilmiş kişi. Kişilerin takip ettiği lideri yönetici koltuğuna oturtabilirsiniz fakat yöneticiyi lider yapamayabilirsiniz. İç dinamikleriyle varolan liderin duygusal zekasını kullanmam beceriside farklı olacaktır. Belli prosedürler içermeyecektir.

  

 Gönül DANGAÇ

 


İş yerinde Propaganda

 

İş hayatında yaşanan stres, çatışma, psikolojik şiddet bireyi olumsuz etkilemektedir. İş yerinde yaşanan bu psikolojik savaş da taraflar hem kendi maneviyatlarını kontrol etmeye çalışırken aynı savaş alanlarında olduğu gibi taraflarda karşı politikalar oluşturmakta ve uygulamaktadırlar. Yaşanan psikolojik savaşın en etkili aracıdır propaganda. Propaganda güçlü olanın güçsüz gördüğü kurbanı kendisine itaat etmeye zorladığı böylece kişiyi yalnızlığa iterek kendi kendisinin sonunu hazırlamasına yardımcı davranışlardır. Böylece mağdur istenen değişikliği yapacak duruma getirilmektedir. Propaganda uygulayan kişi sözlü iletişim, aşağılama, karalama, tehdit, sözlü-fiziksel saldırı, yok sayma davranışlarını göstermektedir. Amaç kişinin psikolojik savaş yenilgisini baştan kabul etmesini sağlamaktır.

 

Üç türlü propaganda yapılmaktadır:

 

-          Beyaz propaganda,

-          Gri propaganda,

-          Kara propaganda,

 

Beyaz propaganda; kaynağı belli olan, açıklık ve doğruluk esası önemli olan, karalama amaçlı yayınlanan haberleri içermektedir. Kişide güven uyandırıcı tezi çürütücü bilgi içermektedir.

 

Gri propaganda; kaynağı belli olmayan, rivayetleri esas alan kişinin fark etmediği psikolojik etkileme davranışıdır.

 

Kara propaganda;  kaynağı belli olan ama açıklanmayan, kişinin psikolojik durumunu yıkıcı yalan, iftira, karalama davranışlarıdır.

 

Propaganda uygulayan kişi mağduru iyi tanımalı, kendi yeteneklerini bilmeli ve durumu iyi analiz edebilmelidir. Mağdur psikolojik savaş içinde bulunduğunu fark edebilmeli, yıkıcı davranışlara karşı ruhsal yapısını ve davranışlarını kontrol edebilmelidir.

İş yerinde yaşanan psikolojik savaşın en etkili aracıdır propaganda. Sadece iş yerinde değil tarihten günümüze kadar uygulanmış ve uygulanacak olan savunma aracıdır.

 

Gönül DANGAÇ

 

 

Kaynaklar: Nevzat TARHAN, Psikolojik Savaş * Hasan TUTAR, 2004. Psikolojik Şiddet. 

 

 

Çalışanıma Değer Veriyorum

 

Çalıştığınız iş yerinde kapının girişinde böyle bir tabela olduğunu düşündüğünüzde ne hissederdiniz? Bundan memnun olmayan bir çalışan olmazdı eminim. Tabi sadece tabelada kelime göremek değil uygulamadada bunun belirgin olması tabelanın inandırıcılığını sağlar.Reklam yapmak istemiyorum fakat hatırlarsanzı televizyonlarda ünlü bir markanın reklamında çalışanlara ayna veriliyordu ve bakan gülümseyen yüzünü görüyordu.Kalite insanla başlar.Bu nedenle insanı işyerinde evraklar içine yada makineye bağlı görmemeliyiz.

 

Kişi için değer verildiğini hissetme Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisine (6 basamaklı piramit )göre 4.basamakta yer almaktadır. Kişi bir basamaktaki ihtiyacı karşılanmadan bir üst basamaktaki ihtiyacını karşılama gereksinimi duymayacaktır.

 

Bu ihtiyaçları;

 

1. Fizyolojik gereksinimler,

2. Güvenlik gereksinimi,

3. Ait olma gereksinimi,

4. Sevgi, sevecenlik gereksinimi,

5. Saygınlık gereksinimi,

6. Kendini geliştirme gereksinimi,

 

Maslow´a göre birey için günlük etkinlikleri ağırlıklı olarak hangi ihtiyaçları doyurmaya yöneliyorsa, kişi bu basamakta yer alacaktır. İnsanı makine gibi gören bilişsel zekasının duygusal zekasından önemli olduğunu düşünen yönetim ne kadar ileri teknoloji kullanırsa kullansın verim sağlayamayacaktır. Bu yüzden çalışanın kendisine değer verildiğini hissetmesi işine olan bağlılığını arttıracak, motivasyonunu sağlayacak, örgüt iletişimini olumlu şekilde etkileyecektir.

Gönül DANGAÇ 

 

 

 

 

 DUYGUSAL OKURYAZARLIK

 
 

                 

Son yıllarda araştırmacılar tarafından stres, depresyon, travma sonrası stres bozukluğu ve çatışma gibi olumsuz durumlarda bireyin duygusal zekasını kullanarak uygulaması gereken tepki programıdır. Bu kavram yurtdışında okuldaki şiddeti engellemek amacıyla uygulanan bir kurs programıdır. Öğrencilere çatışmaları halletmek için saldırganlık dışında çeşitli seçeneklere sahip olduklarım gösteriyor. Şiddetin faydasız olduğunu gösterip yerine somut beceriler konulmaktadır. Böylece öğrenciler haklarını şiddete başvurmadan korumayı öğrenmektedirler. Uygulanması gereken öneriler bireyin tüm yaşamında kullanabileceği türden.

 

Alıştırmalarda öğrenciler yaşadıkları çatışmayı halletmelerine yardımcı olabilecek adımları düşünüyorlar. Karşılaştıkları olumsuz olayları zihinlerinde canlandırmaktadırlar. Ve yaptıkları davranışın sonuçlarını(olumsuz sonuçlar) stresli hallerini düşünüyorlar. Bu ortamı yatıştırmak için nelere yapılabileceği konusunda çeşitli varsayımlar oluşturuluyor.

 

Anlaşmazlıkların ve çatışmaların çözümlenmesinde daha ılımlı bir bakış açısı oluşturulmasına yardımcı olmaktadır. Bu bakış açısı bireyin özel hayatında, iş hayatında ve okul hayatında karşılaşabileceği durumlarda sorun çözücü olmasını sağlamaktadır. Anlaşmazlık üzerinde durmaktansa anlaşmazlığı çözücü yollar aranması. İletişimi etkinleştirme, olumsuz düşünmeyi engelleme, empati yapabilme, farklı düşünebilme davranışları örnek verilebilir. En açık tanımıyla bilgi sahibi olmadan fikir sahibi olmama ve objektif değerlendirme yapabilme.

 

 Gönül DANGAÇ

Öğrenen Organizasyonlar

 

 

 


ÖĞRENEN ORGANİZASYONLAR

 

Hızlı değişen dünyada teknolojik ve ekonomik gelişmelerin sonucunda rakip piyasalar arasında şiddetli bir savaş yaşanmaktadır. Geleneksel organizasyonlarda makina ağırlığı vardı Bu da tabii ki makineyi en önemli faktör yapıyordu. Artık makineyi kullanan insan faktörü dikkate alınmaya başladı. Çalışan insanların potansiyelini artıracak en önemli organizasyonda öğrenen organizasyon kavramıdır. Öğrenen organizasyon değişen dünyaya göre her yapıda her bölümde değişime göre kendini ayarlayabilmesine yardımcı olur.

 

Değişim ve rekabet arttıkça,

İş yapısı değiştikçe,

Çalışanın istekleri değiştikçe,

İş koşulları ve üretim şekli değiştikçe,

Çalışan bu koşullar içinde ortama uyum sağlayarak verimlilik sağlamaya çalışmaktadır.

 

Öğrenme kavramı iş hayatında her bölümde uygulanabilmekte ve sonuçları ölçülebilmektedir.

 

 

Öğrenme kavramı içinde,

 

* Bireysel Öğrenme

* Örgütsel Öğrenme

 

 İki tanımdan bahsedilmektedir. Bu iki kavram birbiriyle ilgilidir. Hatta birbirini takip etmektedir. Bireysel öğrenme gerçekleşmeden örgütsel öğrenmeden bahsetmemiz mümkün değildir.

 

Bireysel öğrenme; kişinin iç dinamiklerini kullanarak istek sonucu oluşan fiili bir eylemdir. Bireyin iş başında işi yaparak öğrendikleri ve işle ilgili edindiği bilgileri kapsamaktadır.

 

Örgütsel öğrenme; Bireysel öğrenmeden oluşan daha dinamik birlikte öğrenme kavramını da içine alan, şirket içi bilgi alışverişinin ve iletişimin etkin olduğu örgüt yapısıdır.

 

Örgütsel öğrenme Peter Senge tanımına göre beş şekilde gerçekleşmektedir:

 1- Sistematik şekilde problemleri çözme:
Organizasyonel işlemlerin problemlerini sistematik bir şekilde çözmek istiyorsak bunun kafadan yöntemlerle değil bilimsel yöntemlere dayanması gerekiyor. Meydana getirici hipotezler ve test edici hipotezler burada baya tercih edilmektedir. Gerçeğe dayalı yönetimler (ki bu da karar verirken tahminden daha çok veriye dayanması ister) sistematik şekilde problemleri çözmede kullanılan bir yönetim şeklidir.

2- Deneyim :
Bu aktivite sistematik bir şekilde yeni bilgileri araştırmayı ve test etmeyi içeriyor. Sistematik bir şekilde problem çözmeyle paralel olsada bu bize yeni ufuklar açıyor. Deneyimler iki metodla gösterilebilir:

3- Geçmişteki deneyimlerden öğrenme: şirketler önceki başarılarını başarısızlıklarını gözden geçirmelidirler Ve bunları kayıt etmelilerdir ki çalışanları istedikleri zaman bunlara kolaylıkla ve çabuk bir şekilde bulabilsin. Organizasyonel öğrenim sırasında yöneticiler eski deneyimleri atlamamaları gerekiyor. Öğrenme geçmişi organizasyonel öğrenime yardımcı olan bir dökümandır. Bu da organizasyonın başlılıkları ile daha iyi öğrenebilmesine yardımcı olacak şekilde tasarlanmıştır. Sonuçta çıkacak olan dokümanda yeni ve ihtiyaç duyulabilecek bir form da olabilir. Verimli bir başarızıslık verimsiz bir başarıdan daha iyi olabilir. Verimsiz başarıda kimse niye ve neden sorusunu bilmez.

4- Başkalarından öğrenme: Dış perspektifi yakalayabilecek bir yol bencmarkingdır. Bu disipline bir işlemdir. Organizasyon için en iyi pratikleri açıklayıcı detaylı bir bilgi ile başlıyor. Bir kişinin kendi praktisleri ile dikkatli bir şekilde çalışması ile devam eder. Ve sonuçların analizi ve önerilerle biter.

5- Bilgiyi transfer etme: öğrenmek için organizasyonel bilginin rapor, tur, personel rotasyon programları ile çabuk ve etkili bir şekilde transfer edilmesi gerekir. Bilgi birkaç el içinde sıkışmamalı ve dağıtılmalıdır.

 

 Gönül DANGAÇ

LİDERLİK VE YÖNETİCİLİK


 

Liderlik ve yöneticilik çoğunlukla birbirine karıştırılan, hatta zaman zaman eş anlamlı olarak kullanılan, genelde birbirine yakın fakat temelde farklı kavramlardır. Şirketleri başarıya götüren lider mi yoksa yönetici midir? Bu sorusunun cevabı bilim adamları ve araştırmacılar tarafından hala tartışılan bir konudur. Sosyal bir olgu olma özelliği gösteren "liderlik" bütün sosyal ögeler gibi değişimden etkilenmekte ve yenilenmektedir. Özellikle üzerinde sistematik olarak yoğun bir şekilde çalışılan "liderlik" olgusunun gelişim göstermesi ve yeni yaklaşımların literatüre kazandırılması oldukça normal karşılanmaktadır. Buna bağlı olarak bilgi çağının özelliklerine uygun bir liderlik anlayışının oluşturulması çalışmaları da yeni liderlik yaklaşımlarının ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Geleneksel olarak tanımlanan liderlik anlayışı; belirli bir grup insanı, belirli amaçlar etrafında toplayabilmek ve bu amaçları gerçekleştirebilmek için onları harekete geçirme yönünde gerekli, nitelik, yetenek ve tecrübeye sahip olmakla ilgili özelliklerin bütünü olarak tanımlanmaktadır. Ancak günümüzde liderlik,  insanları etkileme ve yapıyı harekete geçirme süreçleri ile sınırlı değildir. İnsanlığın günümüzde bilgi, beceri, yetenek düzeyleri yönetimi anlama ve algılama tarzı, başarıyı bir gereksinim olarak görme eğilimi, lideri artık “düşünce oluşturan kişi”, izleyeni de “işi yapan kişi” olmaktan çıkarmıştır. Rekabetin yoğunlaştığı, hatta yok edici hâle dönüştüğü, çalışanların moral ve tatmin duygularının örgütsel verimlilik ve etkiliğe yansıdığı, insanlığın sahip olduğu bilgi, beceri ve yetenekten yararlanmanın en değerli kaynak olduğu günümüzde toplumlarda, liderin varlığı ve fonksiyonu geçmişin basit lider-izleyen ilişkisinden çok daha kompleks hâle gelmektedir(Bayrak, 1997: 356).

 

                Yönetici; başkaları adına çalışan, önceden belirlenen amaçlara ulaşmak için çaba harcayan, işleri planlayan, uygulayan ve sonuçları denetleyen kişidir. Yönetici ve lider arasındaki temel fark buradan kaynaklanmaktadır(Sabuncuoğlu , Zeyyat;Örgütsel Psikoloji 1998 s.174). Yönetici başkalarının saptadığı amaçlara hizmet etmektedir. Lider´in yönetici den ayrıldığı temel nokta bir otorite ve yöneten figürü olmaktan çok iletişime açık, çevresindekilere kendi motivasyonu ile esin kaynağı olan, yönetmek yerine kendisini de sürecin içine katarak çevresindekileri peşinden sürükleyen kişiliğidir.

 

                W.Bennis yöneticilerin işleri doğru yaptığını, liderlerin ise doğru işleri yaptıklarını belirtmiştir. Yönetici gücünü yasa, yönetmelik, tüzük gibi biçimsel yapıdan almakta, lider ise gücünü kişisel özelliklerinden ve ortamdan alır. İyi bir yönetici olabilmek için aynı zamanda liderlik yeteneğine de sahip olmak gerekmektedir.

 

I-TARİHSEL GELİŞİM İÇİNDE LİDERLİK

 

                1900–1950 yılları arasında sanayi devriminin ortaya çıkışıyla birlikte, bilimsel olarak yönetim kavramı da anılmaya başlanmıştır. O dönemde yönetimin belli başlı unsurları; iş bölümü, hiyerarşik kademelenme, belirli kural ve yöntemlerin yönetimde uygulanması olarak bilinmekteydi. Yönetici ile lider kavramını aynı gören klasik yönetim anlayışında ise, liderlik tanımlarında genellikle gücün merkezileşmesi ve kontrolü üzerinde durulmaktaydı. Liderlik; istenilen sonuçlara varmak için, grup faaliyetlerini bir araya getirme sürecidir.

 

                Yönetimde insan ilişkileri yaklaşımının başlangıcı olan Hawthorne çalışmalarında, yöneticinin; organize etme, planlama, kontrol gibi fonksiyonları için gereken mantıksal becerileri yanında, sosyal becerilerle de donatılması ve yönetimde grup etkinliği üzerinde durulmuştur. (Kırçıl, 1989:89-90). Liderlikte özellikler yaklaşımı paralelinde yapılan çalışmalarda ister lideri tanımlarken gücü ve kontrolü vurgulasın, ister grubu ön plana çıkarsın, varılmak istenen nokta; bazı insanların doğal liderler olduğu ve bu doğal liderleri başkalarından ayıran fiziksel karakteristiklere ve kabiliyetlere sahip oldukları düşüncesidir (Yüksel, 1991:178). Bu amaçla 1920–1950 yıllarında geliştirilen psikolojik testler ile liderin sahip olduğu özellikler bulunmaya çalışılmıştır. Liderliğin açıklamasında “Büyük İnsanlar Yaklaşımı” da denebilecek bu teoride, lider olanları lider olmayanlardan ayıran özellikler araştırmacılar tarafından belirlenmeye çalışılmıştır. Liderlik sürecini sadece lider değişkenini ele alarak inceleyen bu teori pek fazlaca başarılı olamamıştır(Tabak, s.1). Yapılan araştırmalarda etkin liderlerin aynı özellikleri taşımadıkları belirlenmiş bazen grup üyeleri arasında liderin özelliklerinden daha fazlasına sahip olanlar bulunduğu halde bunların tam olarak anlaşılabilmesi için başka değişkenlere de bakılması gerekliliği ortaya çıkmıştır (Koçel, 1995: 345).

 

                1950–1970 Yılları Arasındaki Liderlik Davranış teorilerinde araştırmacılar temel olarak iki liderlik biçimi üzerinde durmuşlardır. Bunlar; göreve dönük liderlik tarzı ve insana dönük liderlik tarzıdır. Yapılan çalışmalarda insana dönük liderliğin daha başarılı olduğu hipotezi doğrulanmış, buna rağmen net bir sonuca ulaşılamamıştır (Dereli, 1982: 238). Bu dönemde yazarlar liderliği genellikle ortak amaçlar doğrultusunda geliştirilmiş ilişkiler şeklinde tanımlamışlardır.

 

                1970–1980 Yılları Arasındaki Liderlik davranışını 1967 yılında Fiedler ; Grup üyelerinin işlerini koordine etme ve yönetmede liderin takınacağı davranış biçimi olarak tarif etmiştir.

 

        Günümüzdeki Liderlik davranışı; tercih edilen özelliklere sahip büyük adamların, organizasyonun veya grubun amaçlarına ulaştırmak için izleyicilerini etkileyerek, istediklerini yaptırması ve mükemmele ulaşması olarak görülmektedir.

 

LİDERLİK KAVRAMI

 

         Kurumların ihtiyaçları değiştikçe liderlik kavramı da gelişmekte ve daha fazla önem kazanmaktadır. Liderlik, bir organizasyonun hedeflerine ulaşabilmesini sağlamak için insan kaynağını etkin ve verimli bir şekilde yönlendirme becerisidir. Tanımda önemli olan iki anahtar kelime vardır; birincisi insan kaynağı, ikincisi ise kurumsal hedeflerdir. Günümüze kadar yapılan çalışmalarda; Liderin özellikleri, davranışları ve liderlik sürecinin belli değişkenlerinin durumla ilişkilendirilmesi neticesinde etkin lider ortaya çıkarılmaya çalışılmıştır. Günümüzde ise, yönetici ile lider kavramlarının birbirinden farklı olduğu kabul edilmiştir. Lider ile yönetici arasındaki bu ayrımda; yönetimdeki ast-üst arasında gerçekleşen otorite ilişkisi, liderlikte ise, etkileme süreci vurgulanmıştır. Liderlik ise; kabul edilmiş amaçlar doğrultusunda yapılmak istenen değişiklikler için lider ve izleyiciler arasındaki karşılıklı etkileşim olarak tarif edilmiştir.

 

Liderlik sürecinin tam olarak anlaşılabilmesi için sadece liderin davranış ve özelliklerini ortaya çıkarmak, izleyicilerin özelliklerini belirlemek, etkileme sürecini ortaya çıkarmak yeterli olmayacaktır. Bunun ötesinde organizasyonun yapısı, kullandığı teknoloji ve çevresi gibi kavramların da belirlenmesi gerekecektir. Çünkü organizasyon yapısı çok fazla kural ve talimatlarla belirlenmiş makine bürokrasisinde liderlik davranışının sergilenmesi de liderlik biçimi de farklı olabilecektir. Organizasyonların açık sistemler olarak görüldüğü durumsallık yaklaşımında; çevre faktörü ve organizasyonun kullandığı teknoloji, organizasyonun yapısına ve doğal olarak liderlik sürecine etki edecektir. O halde liderlik sürecini bu kavramları birleştiren bir yaklaşımla incelemek yerinde olacaktır.

 

Liderlik, belirli şartlar altında ortak hedefler için birleşen insanları, hedefleri gerçekleştirmek için etkileme sürecidir. Ortak hedefler, lider tarafından veya lideri izleyen üyeler tarafından belirlenmiş olabilir. Hedefler kim tarafından belirlenmiş olursa olsun, bu hedeflere ulaşabilmek için izleyiciler bir kişi tarafından etkileniyorsa, orada liderlik söz konusudur.(Aydemir , s 79)

 

Lider, başkalarını belli bir amaç doğrultusunda davranmaya yönelten peşinden sürükleyen, etkileyici kişidir. Bir grup insanın kendi kişisel ve grup amaçlarını gerçekleştirmek için  takip ettikleri, çalışanlarını emir ve talimat , doğrultusunda davranmaya yönelten kişidir.Organizasyonlarda, insanlar bir amaç doğrultusunda bir araya gelerek bir grup oluşturduklarında, bu gruba yön verecek, örgütleyip bir plan dahilinde harekete geçirecek, karmaşayı önleyecek birinin varlığına ihtiyaç duyulur.Ortak hedef belirleyebilmek için gruptaki herkesin fikirlerini, isteklerini, ihtiyaçlarını ortak bir noktada buluşturabilmek için bir lider gereklidir.Temsil edilmede grupların, ortak kararlarını ve fikirlerini açıklaması, diğer gruplar karşısında kendini ifade edebilmesi için bir temsilciye ihtiyaçları vardır.Gelişim yönüyle iyi bir lider kendini sürekli geliştirirken, bu gelişimden grup da olumlu yönde etkilenecektir.Ortak bir hedef ve iyi bir organizasyonla sonuca en etkin şekilde ulaşılır.

 

LİDERİN ÖZELLİKLERİ YAKLAŞIMI

 

                               Bu kurama göre, insanlar "lider olarak doğarlar, sonradan lider haline gelemezler".Yine bu kurama göre, bazı insanlar doğuştan sahip oldukları birtakım üstün kabiliyetler sayesinde diğerlerinden ayrılırlar. Bu durumda, liderlik tarzını açıklamanın tek yolu ise, bu tip insanların sahip oldukları özellikleri ölçmekle sağlanabilir.( Sabuncuoğlu,s.176) . Nitekim, bu konuda yapılan araştırmalar sonucunda dört tip etkili liderlik özelliği bulunmuştur.

ü  Kişisel özellikler (uyum sağlama, hırs, üstün olma, öz-güven vb.), 

ü  Fiziksel özellikler (boy, cinsiyet, ırk, etkileme, kilo, görünüş vb.)

ü  Düşünsel özellikler (zeka, dikkat, deneyim, başkalarına karşı duyarlılık, hitabet vb.)

ü  Sosyal özellikler (iyi iletişim kurma, empati, dışa dönüklük )

LİDERLİK TİPLERİ

 

1.Otokratik Lider

Otokratik liderler grup üyelerini yönetim dışında tutmaktadır. Yönetim yetkisi tamamıyla liderde bulunmaktadır. Amaçlar, politikalar ve planlar belirlenirken grup üyelerine söz hakkı verilmemektedir. Bu liderler, astlarını etkilemek için emir verme, hatalarını eleştirme gibi taktikler kullanırlar çünkü onların dış unsurlarla motive olduklarını düşünmektedirler.

2.Demokratik ve Katılımcı Lider

Demokratik liderler yönetim yetkisini grup üyeleriyle paylaşma eğilimi göstermektedirler. Amaçlar, politikalar belirlenirken, iş bölümü yapılırken hep grup üyelerinin fikirlerini dikkate almaya çalışmakta, daha az kontrol etme taktikleri kullanmaktadırlar. Kişilerin iç unsurlar ile motive olduklarına inandıklarından başarılı işleri takdir etme davranışı gösterirler.

3.Hümanist Lider

                Korumacı rolünü üstlenmiştir. Ödül sistemini ağırlıklı olarak kullanır, duygusal yönlendirmeyle motive etmektedir.

4.Destekleyici Lider

                Lider kararını grupla birlikte almaz. Katılım ve ödül sistemi uygulanmaktadır. Örgütsel amaçlar üyelere danışılarak verilir.

5.Karizmatik Lider

                Üyelerini peşinden sürükleyen ekinliği yüksek bir lider tipidir.Kararları kendisi vermektedir.Kişisel karizmasını kullanmaktadır.

6.Liberal Lider

                Lider grup üyelerini tamamen serbest bırakmakta, güçten kaçmaktadır. Lider gruba dışarıdan bilgi ve kaynak sağlama yönünde katkıda bulunmaktadır.

 

II. KAMU SEKTÖRÜNÜN DEĞERLENDİRİLMESİ

                Kamu sektörü sosyal hizmet anlayışı ile kurulmuştur. Temel amaç özel teşebbüslerde olduğu gibi kâr elde etmek değildir. Kamu hizmeti, kullanıldığı yere göre anlamı değişen, esnek bir kavram olarak görülür ve “devlet veya diğer kamu tüzel kişileri tarafından veya bunların gözetim ve denetimleri altında genel, kolektif ihtiyaçları karşılamak, kamu yararını sağlamak için kamuya sunulmuş devamlı ve muntazam faaliyetler” olarak tanımlanır (Onar, 1966: 13). Yani kamu hizmeti şu üç önemli özelliğe sahiptir.

1. Devlet veya kamu tüzel kişileri tarafından veya bunların denetimi altında yürütülmesi,

2. Genel ve kolektif ihtiyaçların karşılanması ve kamu çıkarı sağlamak için kurulmuş bulunması ve genele arz edilmiş olması,

3. Devamlı ve muntazam bir şekilde işlemesi(Kavruk, 1993:139-161).

 Gönül DANGAÇ

Entellektüel Sermaye Unsuru İnsan

ENTELLEKTÜEL SERMAYE UNSURU İNSAN


 

İşletmeler, rekabet üstünlüğünü sağlamak, korumak ve buna bağlı olarak varlıklarını sürdürebilmek için bilgiyi yaratan, elde edilmesini sağlayan, ileten uygulayan ve faydalı hale getiren süreçleri takip etmek zorundadırlar. Bilim ve teknolojideki hızlı gelişmeler, nüfus artış hızı, nüfus yapısında ortaya çıkan farklılaşmalar gibi hızlı değişimleri yönetebilmek ve değişimlere öncülük edebilmek için işletmeler her zamankinden daha fazla yaratıcılığıyla ihtiyaç duymaktadır.

İşletmelerin yeni zenginliği olarak ifade edilen entelektüel sermaye ortaya çıkış biçimi ve özellikleri itibari ile geleneksel yaklaşımlarla etkin bir şekilde yönetilememektedir. Yöneticiler, entelektüel sermayenin etkin kullanımı ve geliştirilmesi için yeni yaklaşımları ve organizasyon yapılarını teşvik etmek ve cesaretlendirmek zorundadırlar.

ENTELEKTÜEL SERMAYENİN TANIMI

Entelektüel sermeye en kısa ve öz olarak Stewart tarafından faydalı bilgi paketi olarak, Brooking tarafından ise işletmenin işlevlerini sürdürmesine olanak sağlayan maddi olmayan varlıkların bütünü olarak ifade edilmiştir.(Önce 1999:13). İşletme çalışanları tarafından bilinen ve rekabet avantajı sağlayabilecek bilgiler entelektüel sermaye olarak ele alınmaktadır (Arıkboğa, 2003:73-74). Geleneksel muhasebe anlayışına göre entelektüel sermayenin karşılığı şerefiye olarak görülmektedir. Entelektüel sermaye açık veya kapalı bilgi transfer süreçleri ve bilgi transferi sonucunda kazanılacak ürünlerdir.

1-İnsan Sermayesi:

İnsan sermayesi işletme çalışanlarının bireysel olarak nedenlerine verilen görevleri yerine getirebilmeleri için sahip oldukları ve kullandıkları bilgilerin yeteneklerin ve yaratıcılık özelliklerinin bir arada toplanmış halidir. Bu sermaye türü, ayrıca işletmenin sahip olduğu değerleri işletme kültürünü ve felsefesinin de kapsamaktadır. İnsan sermayesi doğal yetenek eğitim ve deneyim sonucu kişini sahip olduğu yaratıcı gücü içermektedir (Şamiloğlu 2002:84)

İnsan sermayesinden maksimum verim almayı hedefleyen insan kaynakları yöneticileri, girişimciliği ve yaratıcılığı teşvik etmeli, çalışanların bilgi birikimlerini ve örgüt içi bilgi paylaşımını geliştirmelerine imkan sağlayacak sistemler oluşturulmalı ve örgüt kültürü, örgüt iklimi ve örgütsel bağlılık gibi araçlarla bireyin örgütle mümkün olduğu kadar çok  bütünleşmesine yardımcı olunmalıdır (Şamiloğlu 2002:106-107).

2-Yapısal Sermaye

İşletmenin piyasa gereklerini karşılamasını sağlayan örgütsel yetenekleri içermektedir. İşletmede oluşturulan bilgi birikimi ve düzeyi elde edilen veriler, bu verilerin oluşturulması, işlenmesi ve uygulanmasını kapsamaktadır (Önce 1999:21).

3-İlişki Sermayesi

İlişki sermayesi, müşteriler tedarik kaynakları ve lobiler kamu kuruluşları gibi işletme dışında yer alan ve işletme ile menfaat birliği içerisinde olan çıkar grupları ile kurulan ilişkilerden kaynaklanan sermaye olarak ifade edilmektedir (Ercan, Öztürk, Demirgüneş 2003:112; Bart 2001:321).

 

4-Müşteri Sermayesi

Müşteri sermayesi işletmenin mevcut müşterileri ile ilişkilerini ve bunların işletmeye bağlılıkların işletme dışındaki kişilerle ilişkilerini kapsamaktadır. (Önce 199:21)

5 Rekabetçi Sermaye

Rekabetçi sermaye, rakiplere yönelik bilgilerin elde edilmesi ve bu bilgilerin rekabet avantajları elde etmek için kullanılması sonucunda ortaya çıkan entelektüel sermaye unsurudur, rekabetçi sermayenin konusu rakiplerin davranış şekilleri stratejileri faaliyetleri ve pazarlama çalışmaları ile ilgili olanları kapsamaktadır.

6-Sosyal Sermaye

Sosyal sermaye bireyler yada sosyal birimler arasında kurulan ilişkiler bütünü yada bu ilişkiler bütününde faydalanılan elde edilen mevcut potansiyel kaynaklar olarak ifade edilmektedir. Sosyal sermaye hem ilişkiler bütününü hem de bu ilişkiler bütünün çerçevesinde işletmenin kullanımına hazır hale getirilen varlıkları içerisine almaktadır.

Yönetim alanında son zamanlarda en çok gelecek vadeden gelişmelerden birisi de bir örgütün en değerli varlığı olan entelektüel sermayenin ölçülmesi kullanılması ve geliştirilmesi uygulamalarıdır.

SONUÇ

Entelektüel sermaye, yaratılması ve yönetilmesi zor olan bir sermaye türü olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu sermaye türü bünyesinde maddi bazı unsurların yanında bir çok maddi olmayan unsur da taşımaktadır. Entelektüel sermayeyi etkin yönetebilmek için personelin beraber öğrenmesini ve birlikte  çalışmasını sağlayacak ekip çalışmaları desteklenmeli yetenekli personel istihdam edilip uzun süre işletme içinde çalışmaları sağlanmalı müşterilerin değerli bulduğu bilgiler depolanıp kullanıma hazır hale getirilmeli ve müşterilerin işletmelerin partneri hale getirilmeleri gerekmektedir.

 

Gönül DANGAÇ 

KAYNAKLAR

 

Arıkboğa Şebnem ‘Entelektüel Sermaye’ Derin Yayınevi 2003, İstanbul.

Ercan Metin Kamil, Öztürk Başaran, Demirgüneş Kartal, ‘Değere Dayalı Yönetim ve Entelekütel Sermaye’ Gazi Kitabevi 2003.

Önce Saime ‘Muhasebe Bakış Açıosı ile Entelekütel Sermaye’ TC Anadolu Üniversitesi Yayınları 1999 Eskişehir

Şamiloğlu Famil ‘Entelektüel Sermaye’ Gazi Kitabevi 2002 Ankara.

Şamiloğlu Famil, Özçınar, Farik, ‘Entelektüel Sermayenin Muhasebe ve Finansman Alanlarında Yarattığı Yeniden Yapılanma İhtiyacı’ Muhasebe ve Finansman dergisi Sayı :19 Temmuz 2003

 

 

HİZMET İÇİ EĞİTİM FAALİYETLERİ


 

Eğitim, yaşamın her alanında herkes için bir ihtiyaç niteliğindedir. Kamu kuruluşlarında, kurumun amaçlarını gerçekleştirebilmesi için çalışanlarını bu amaç doğrultusunda eğitmek zorundadır. Bu eğitimler hizmet içi eğitim olarak adlandırılmaktadır. Bu araştırmada, çalışanların eğitim düzeyleri ve kıdemleri doğrultusunda kamu kuruluşlarında verilen hizmet içi eğitim faaliyetlerinin çalışanların verimliliğine hangi faktörler çerçevesinde etki ettiği saptanmaya çalışılmıştır.

Bir ülkenin birliğini ve bütünlüğünü sağlayan, itici ve birleştirici rol oynayan devletin en önemli sac ayaklarından birisi “ Eğitim” dir. Bu nedenle devletin en önemli görevlerinden olan eğitimin, ulusal düzeyde ele alınması ve partiler üstü politikalarla yönetilmesi gerekmektedir. Eğitim, insanı değiştirmenin ve kalkınma için gerekli nitelik ve nicelikte insan gücü yetiştirmenin en önemli aracıdır (PEKER,1989:2).

 

HİZMET ÖNCESİ EĞİTİMİN TANIMI

 

  Çalışanların eğitimi konusunda yapılan ayrımlardan birisi de “hizmet öncesi eğitimdir”.Hizmet öncesi eğitimin çeşitli tanımlamaları yapılmaktadır. Genel ve yaygın bir tanımlamaya göre hizmet öncesi  eğitim, kişinin memurluk statüsüne girmeden önce almış olduğu eğitim türüdür. Başka bir tanımda ise , “kurum ve kuruluşların eleman ihtiyaçlarını karşılamak üzere kendi bünyelerinde açtıkları okullarda ve genel öğretim kurumlarında hizmet öncesinde okutulan ve yürütülen faaliyetlerin tümü”dür (DİE, 1995;8).

Hizmet içi Eğitim Faaliyetlerini Dört Başlık Altında Toplayabiliriz (AYTAÇ, 2000:147)

 

1. İşe yeni başlayacak olanlara yönelik eğitim; 

·         Hizmet öncesi eğitim

·         İşi tanıtma ve uyum eğitimi

·         İş başında yetiştirme

2. Meslek kazandırma eğitimi; 

·         Meslek becerileri kazandırma

·         Temel meslek eğitimi 

3. Meslekli olarak çalışmakta olanlara yönelik eğitim; 

·         Teknolojiye uyum eğitimi

·         Meslekte ilerleme ve geliştirme eğitimi

·         İleri meslek eğitimi

4. Yöneticilerin eğitimine yönelik faaliyetler; 

·         Yönetim bilim ve teknolojisi eğitimi

·         Ar-ge, sorun çözme vb. konularda eğitim

·         Teknolojiyi izleme, değerlendirme ve uyarlama eğitimi

·         Toplam Kalite Yönetimi

·         Değişim Yönetimi

·         Kriz Yönetimi

·         Örgüt Geliştirme

·         Amaçlara Göre Yönetim

·         Sinerji Yönetimi

·         Zaman Yönetimi

·         Stres Yönetimi

·         Çatışma Yönetimi

·         Proje Yönetimi

 

HİZMET İÇİ EĞİTİM YÖNTEMLERİ

 

Başlıca eğitim yöntemlerini şu şekilde sıralayabiliriz.

 

·         İş başında yönetici gözetiminde eğitim

·         Yetki devri yoluyla eğitim

·         Staj yoluyla eğitim

·         İş değiştirme yoluyla eğitim

·         İşe alıştırma (oryantasyon)

·         Anlatma

·         Seminerler

·         Kurslar

 

                   HİZMET İÇİ EĞİTİMİN GENEL AMAÇLARI

 

a.       Bireyi, görevlerini daha etkili yerine getirebilecek duruma getirmek.

b.       Bireye görevi nasıl yerine getireceğini öğretmek.

c.        Bir çalışma grubunu oluşturan bireylere, görevlerini nasıl yerine getireceklerini ve bir ekip olarak birlikte nasıl çalışacaklarını öğretmek.

d.       Hizmet içi eğitimin ortak amaçları ise hemen hemen tüm eğitim etkinliklerinde söz konusu olan istikrarlı amaçlardır. Bunlar şöyle sıralanabilir(CANMAN, 1995:87)  ;

 

1.       Kamu görevlilerinin verimliliğini artırmak.

2.       Öğrenme sürecini hızlandırmak.

3.       Görevlilerin aksaklıklarını gidermek ve eksikliklerini tamamlamak.

4.       İşgörenlerin moralini güçlendirmek.

5.       Kariyer gelişimine imkan verir.

 

HİZMET İÇİ EĞİTİMDE İLKELER

 

İlke, teorinin bir parçası, sistemin işleyişine yön veren bir kavramdır. Belirli alanda yapılacak çalışmalara, değerlendirmelere ve gelişmelere rehberlik eden bir dayanak niteliğindedir. Hizmet içi eğitim etkinliklerinde aşağıdaki maddeler halinde yazılan ilkelerin göz önünde bulundurulması gerekir(TAYMAZ , 1992:12).

 

1.       Hizmet içi eğitim amaçları saptanırken ve plan hazırlanırken kurumun amaç ve politikası göz önünde tutulur ve uygun olmasına önem verilir.

2.       Hizmet içi eğitim programları hazırlanırken personelin eğitim ihtiyacı, yetenek ve yeterlikleri, öğrenim durumları, özgeçmişleri dikkate alınır.

3.       Hizmet içi eğitim programları, katılan personelin psikolojik ve sosyolojik gereksinimlerine, sorunlarına ve beklentilerine uygun biçimde geliştirilir.

4.       Hizmet içi eğitim programları iş veya hizmetin gerektirdiği davranış değişikliği sağlayacak veya yeni davranışlar kazandırabilecek nitelikte hazırlanır ve uygulanır.

5.       Kısa sürede uygulamalı olarak yürütülecek öğretim programları bireyleri hizmet içi eğitimin gerekliliğine ve yararına inandıracak ve kanıtlayacak şekilde düzenlenir.

6.       Kurumda her alan ve kademede çalışan personelin yetiştirilmesi için öğretim programları birey ve birimler arası iş birliğini sağlayacak şekilde düzenlenir.

7.       Hizmet içi eğitimde uygulanacak öğretim yöntemi, öğretim araçları, personelin durumu ve kurumdaki eğitim ortamı göz önünde tutularak saptanır.

8.       Hizmet içi eğitim programlarının uygulanması esnasında ve sonunda ölçme değerlendirme yapılır. Elde edilen sonuçlar sistemin geliştirilmesi için kullanılır.

 

 

HİZMET İÇİ EĞİTİMİN FAYDALARI

 

 

Hizmet içi eğitim, hem yöneticiler hem personel hem de örgüt açısından faydalar getirmektedir (TORTOP,1994;245).

 

Hizmet içi eğitimin yönetici yönünden faydaları şunlardır :

 

  • Yetişmiş personelin hata yapma oranı minimum seviyeye düşer ve iş verimi artar.
  • Yöneticinin denetleme imkanını artırır.
  • Yöneticinin işte güçlüklerle karşılaşma oranı azalır ve gereksiz ayrıntılarla uğraşması engellenerek ana sorunlarla uğraşma imkanı sağlanır.
  • Hizmet içi eğitimin personel yönünden faydaları şunlardır:

 

  • Yetişmiş olan personelin kendisine olan güvenini artarak geleceğe güvenle bakmasını sağlar.
  • İşte yükselme imkanını artırır.
  • Personelin işleri tam zamanında, eksiksiz ve kusursuz yapmaları onların işten zevk ve heyecan duymalarını sağlar, motivasyonlarını artırır.
  • Yaptıkları işlerini amirleri tarafından beğenilmesi neticesinde çalışma saatleri çabuk ve eğlenceli geçer, sıkıcı olmaz.
  • Yetişmiş personelin bakış açısı genişler, ortama uyumu kolaylaşır, işe yatkınlığı artar ve ona huzurlu çalışma imkanı sağlar.

 

Hizmet içi eğitimin örgüt yönünden faydaları şunlardır:

 

  • Verim yükselir, maliyetler düşer ve kazanç artar.
  • Teşkilatın ilişkide bulunduğu kişi ve kuruluşlar arasındaki itibarı artar.
  • Makine ve araçların yıpranma oranları azalır ve netice de bakım onarım giderleri azalır.
  • Üretimdeki hatalı ve fireli mal azalır.
  • Örgütte iş güvenliği sağlanır.
  • Hizmet içi eğitimin sağlayacağı bu faydalar değerlendirilirse, personel açısından daha çok manevi bir haz yarattığı, örgüt açısından ise, daha çok maddi faydalar kazandırdığı görülmektedir.

 

 

HİZMET İÇİ EĞİTİMİN SINIRLILIKLARI

 

Hizmet içi eğitimin sayılan bu yaralarının yanında aşağıdaki gibi kimi sınırlılıkları da mevcuttur.

  • Eğitim örgütsel yanlışlıkları düzeltmez. Esasen ,örgüt yapısındaki aksaklıklar, eğitimle edinilen bilgi ve becerilerin uygulanmasına engel oluşturur; bu nedenle öğrenme sürecini olumsuz yönde etkiler.
  • Eğitim, personel sistemindeki eksiklik ve aksaklıkları da düzeltmez. Hizmet içi eğitim, saklı yetenekleri ortaya çıkmasını kolaylaştırır; ancak yeni bir potansiyel yaratmaz.
  • Eğitim sadece öğrenme ortamı yaratır; yoksa hiç kimseye kendiliğinden bir şey öğretmez.(CANMAN, 1995:88)

 Gönül DANGAÇ

 

KAYNAKÇA

·         AYTAÇ, Tufan; Hizmet İçi Eğitim Kavramı ve Uygulamada Karşılaşılan Sorunlar, Milli Eğitim (Eğitim-Kültür-Sanat), sayı:147, Temmuz-Ağustos-Eylül-2000

·         CANMAN, A. DOĞAN; “Çağdaş Personel Yönetimi”, TODAİE Yayını, Ankara-1995

·         DİE; “Kamu Kurum ve Kuruluşları Hizmet Öncesi ve Hizmet İçi Eğitim İstatistikleri”, Yıl: 1995.

·         PEKER ,Ömer; “Yönetici Eğitimi”, TODAİE Yayını, Ankara-1989.

·         TAYMAZ, A Haydar; Hizmet içi Eğitim (Kavram, İlkeler,Yöntemler), Pegem Yayını, Ankara-1992

·         TORTOP Nuri; Personel Yönetimi, TODAİE Yayını, Ankara-1994