ทฤษฎีภาวะผู้นำ

ทฤษฎีภาวะผู้นำ (Leadership  Theories)

สมัยโบราณมนุษย์มีความเชื่อว่า การเป็นผู้นำเป็นเรื่องของความสามารถที่เกิดขึ้นเฉพาะตระกูล หรือเฉพาะบุคคลและสืบเชื้อสายกันได้  บุคลิกและลักษณะของการเป็นผู้นำ  เป็นสิ่งที่มีมาแต่กำเนิดและเป็นคุณสมบัติเฉพาะตัว  สามารถถ่ายทอดทางพันธุกรรมได้  ผู้ที่เกิดในตระกูลของผู้นำย่อมจะต้องมีลักษณะผู้นำด้วย

แนวคิดเกี่ยวกับผู้นำเริ่มเปลี่ยนแปลงไปตามยุคสมัย มีการศึกษาและรวบรวมทฤษฎีเกี่ยวกับภาวะผู้นำ  โดยแบ่งตามระยะการพัฒนา  ดังนี้

1.       ทฤษฎีคุณลักษณะภาวะผู้นำ (Trait  Theories)

2.   ทฤษฎีพฤติกรรมผู้นำ (Behavioral   Theories)

3.      ทฤษฎีตามสถานการณ์  (Situational or Contingency  Leadership  Theories)

4.   ทฤษฎีความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป  (Transformational  Leadership Theories)

  ทฤษฎีคุณลักณะภาวะผู้นำ(Trait Theories)

                           1.          The  tasks  of  Leadership : กล่าวถึงงานที่ผู้นำจำเป็นต้องมี  9  อย่าง ได้แก่   มีการกำหนดเป้าหมายของกลุ่ม   มีบรรทัดฐานและค่านิยมของกลุ่ม   รู้จักสร้างและใช้แรงจูงใจ   มีการบริหารจัดการ  มีความสามารถในการปฏิบัติการ   สามารถอธิบายได้    เป็นตัวแทนของกลุ่ม   แสดงถึงสัญลักษณ์ของกลุ่ม และมีความคิดริเริ่มสร้างสรร ระยะแรกของการศึกษาภาวะผู้นำเริ่มในปี ค.. 1930- 1940  แนวคิดมาจากทฤษฎีมหาบุรุษ (Greatman Theory  of Lleadership) ของกรีกและโรมันโบราณ  มีความเชื่อว่า ภาวะผู้นำเกิดขึ้นเองตามธรรมชาติหรือโดยกำเนิด (Born  leader) ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้แต่สามารถพัฒนาขึ้นได้  ลักษณะผู้นำที่ดีและมีประสิทธิภาพสูงจะประกอบด้วย  ความเฉลียวฉลาด  มีบุคลิกภาพซึ่งแสดงถึงการเป็นผู้นำและต้องเป็นผู้ที่มีความสามารถด้วย ผู้นำในยุคนี้ได้แก่ พระเจ้านโปเลียน  ฮิตเลอร์     พ่อขุนรามคำแหงมหาราช    สมเด็จพระนเรศวรมหาราช   พระเจ้าตากสินมหาราช  เป็นต้น    ตัวอย่างการศึกษาเกี่ยวกับ Trait  Theories ของ Gardner ได้แก่

2.       Leader – constituent  interaction  เชื่อว่าผู้นำต้องมีพลังวิเศษเหนือบุคคลอื่นหรือมีอิทธิพลเหนือบุคคลอื่นๆเพื่อที่สนองตอบความต้องการขั้นพื้นฐาน  ความคาดหวังของบุคคล  และผู้นำต้องมีความเป็นตัวของตัวเอง   สามารถพัฒนาตนเองและพัฒนาให้ผู้ตามมีความแข็งแกร่ง  และสามารถยืนอยู่ด้วนตนเองอย่างอิสระทฤษฎีนี้พบว่า ไม่มีคุณลักษณะที่แน่นอนหรือชี้ชัดของผู้นำ เพราะผู้นำอาจไม่แสดงลักษณะเหล่านี้ออก

ทฤษฎีพฤติกรรมผู้นำ (Behavioral   Theories)

เป็นการพัฒนาในช่วงปี ค..1940 – 1960 แนวคิดหลักของทฤษฎี คือ ให้มองในสิ่งที่ผู้นำปฏิบัติและชี้ให้เห็นว่าทั้งผู้นำและผู้ตามต่างมีอิทธิพลซึ่งกันและกัน  นักทฤษฎี ได้แก่ Kurt  Lewin,  Rensis  Likert, Blake and Mouton   และ Douglas McGregor

 1.  Kurt  Lewin’ s Studies   

 Lewin   แบ่งลักษณะผู้นำเป็น  3  แบบ  คือ

  1.1ผู้นำแบบอัตถนิยมหรืออัตตา (Autocratic Leaders)จะตัดสินใจด้วยตนเองไม่มีเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์แน่นอนขึ้นอยู่กับตัวผู้นำเอง คิดถึงผลงานไม่คิดถึงคน บางครั้งทำให้เกิดศัตรูได้ ผู้นำลักษณะนี้จะใช้ได้ดีในช่วงภาวะวิกฤตเท่านั้น ผลของการมีผู้นำลักษณะนี้จะทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาไม่มีความเชื่อมั่นในตัวเอง และไม่เกิดความคิดริเริ่มสร้างสรร

   1.2 ผู้นำแบบประชาธิปไตย (Democratic  Leaders)   ใช้การตัดสินใจของกลุ่มหรือให้ผู้ตามมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ  รับฟังความคิดเห็นส่วนรวม  ทำงานเป็นทีม  มีการสื่อสารแบบ  2 ทาง ทำให้เพิ่มผลผลิตและความพึงพอใจในการทำงาน  บางครั้งการอิงกลุ่มทำให้ใช้เวลานานในการตัดสินใจ   ระยะเวลาที่เร่งด่วนผู้นำลักษณะนี้ไม่เกิดผลดี   

   1.3 ผู้นำแบบตามสบายหรือเสรีนิยม  (Laissez- Faire  Leaders)  จะให้อิสระกับผู้ใต้บังคับบัญชาเต็มที่ในการตัดสินใจแก้ปัญหา  จะไม่มีการกำหนดเป้าหมายที่แน่นอน  ไม่มีหลักเกณฑ์  ไม่มีระเบียบ  จะทำให้เกิดความคับข้องใจหรือความไม่พอใจของผู้ร่วมงานได้และได้ผลผลิตต่ำ  การทำงานของผู้นำลักษณะนี้เป็นการกระจายงานไปที่กลุ่ม  ถ้ากลุ่มมีความรับผิดชอบและมีแรงจูงใจในการทำงานสูง  สามารถควบคุมกลุ่มได้ดี มีผลงานและความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ ลักษณะผู้นำแต่ละแบบจะสร้างบรรยากาศในการทำงานที่แตกต่างกันดังนั้นการเลือกใช้ลักษณะผู้นำแบบใดย่อมขึ้นอยู่กับความเหมาะสมของสถานการณ์ด้วย

2.   Likert’s  Michigan  Studies

        2.1   Rensis  Likert  และสถาบันวิจัยสังคม  มหาวิทยาลัยมิชิแกนทำการวิจัยด้านภาวะผู้นำโดยใช้เครื่องมือที่ Likertและกลุ่มคิดขึ้น ประกอบด้วย ความคิดรวบยอดเรื่อง  ภาวะผู้นำ  แรงจูงใจ  การติดต่อสื่อสาร การปฎิสัมพันธ์และการใช้อิทธิพล  การตัดสินใจ  การตั้งเป้าหมาย  การควบคุมคุณภาพและสมรรถนะของเป้าหมาย  โดยแบ่งลักษณะผู้นำเป็น  4  แบบ คือ                    

      2.1.1 แบบใช้อำนาจ (Explortive –   Authoritative)  ผู้บริหารใช้อำนาจเผด็จการสูง  ไว้วางใจผู้ใต้บังคับบัญชาเล็กน้อย  บังคับบัญชาแบบขู่เข็ญมากกว่าการชมเชย   การติดต่อสื่อสารเป็นแบบทางเดียวจากบนลงล่าง  การตัดสินใจอยู่ในระดับเบื้องบนมาก 

   2.1.2 แบบใช้อำนาจเชิงเมตตา (Benevolent – Authoritative)  ปกครองแบบพ่อปกครองลูก  ให้ความไว้วางใจผู้ใต้บังคับบัญชา   จูงใจโดยการให้รางวัล  แต่บางครั้งขู่ลงโทษ  ยอมให้การติดต่อสื่อสารจากเบื้องล่างสู่เบื้องบนได้บ้าง  รับฟังความคิดเห็นจากผู้ใต้บังคับบัญชาบ้าง  และบางครั้งยอมให้การตัดสินใจแต่อยู่ภายใต้การควบคุมอย่างใกล้ชิดของผู้บังคับบัญชา

 2.1.3  แบบปรึกษาหารือ (Consultative – Democratic) ผู้บริหารจะให้ความไว้วางใจ  และการตัดสินใจแต่ไม่ทั้งหมด  จะใช้ความคิดและความเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชาเสมอ  ให้รางวัลเพื่อสร้างแรงจูงใจ  จะลงโทษนานๆครั้งและใช้การบริหารแบบมีส่วนร่วม  มีการติดต่อสื่อสารแบบ  ทางจากระดับล่างขึ้นบนและจากระดับบนลงล่าง  การวางนโยบายและการตัดสินใจมาจากระดับบน  ขณะเดียวกันก็ยอมให้การตัดสินใจบางอย่างอยู่ในระดับล่าง  ผู้บริหารเป็นที่ปรึกษาในทุกด้าน

2.1.4  แบบมีส่วนร่วมอย่างแท้จริง (Participative – Democratic) ผู้บริหารให้ความไว้วางใจ และเชื่อถือผู้ใต้บังคับบัญชา ยอมรับความคิดเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชาเสมอ  มีการให้รางวัลตอบแทนเป็นความมั่นคงทางเศรษฐกิจแก่กลุ่ม  มีการบริหารแบบมีส่วนร่วม  ตั้งจุดประสงค์ร่วมกัน  มีการประเมินความก้าวหน้า  มีการติดต่อสื่อสารแบบ 2 ทางทั้งจากระดับบนและระดับล่าง ในระดับเดียวกันหรือในกลุ่มผู้ร่วมงานสามารถตัดสินใจเกี่ยวกับการบริหารได้ทั้งในกลุ่มผู้บริหารและกลุ่มผู้ร่วมงาน Likert  พบว่า การบริหารแบบที่ 4 จะทำให้ผู้นำประสบผลสำเร็จและเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพ  และยังพบว่าผลผลิตสูงขึ้นด้วย  ซึ่งความสำเร็จขึ้นกับการมีส่วนร่วมมากน้อยของผู้ใต้บังคับบัญชา

3.  Blake  and  Mouton’s managerial Grid

       Blake  and  Mouton กล่าวว่า ภาวะผู้นำที่ดีมีปัจจัย 2 อย่างคือ คน (People) และผลผลิต (Product) โดยกำหนดคุณภาพและลักษณะสัมพันธภาพของคนเป็น 1 – 9 และกำหนดผลผลิตเป็น 1 – 9 เช่นกัน และสรุปว่าถ้าคนมีคุณภาพสูงจะส่งผลให้ผลผลิตมีปริมาณและคุณภาพสูงตามไปด้วย เรียกรูปแบบนี้ว่า Nine-Nine Style (9, 9 style) ซึ่งรูปแบบของการบริหารแบบตาข่ายนี้จะแบ่งลักษณะเด่นๆของผู้นำไว้ 5 แบบ คือ แบบมุ่งงานเป็นหลัก แบบมุ่งคนเป็นหลัก  แบบมุ่งงานต่ำมุ่งคนต่ำ  แบบทางสายกลาง และแบบทำงานเป็นทีม 

      1.แบบมุ่งงาน (Task–Oriented/Authority Compliance) แบบ 9,1 ผู้นำจะมุ่งเอาแต่งานเป็นหลัก (Production Oriented) สนใจคนน้อย  มีพฤติกรรมแบบเผด็จการ  จะเป็นผู้วางแผนกำหนดแนวทางการปฏิบัติ   และออกคำสั่งให้ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติตาม  เน้นผลผลิต   ไม่สนใจสัมพันธภาพของผู้ร่วมงาน  ห่างเหินผู้ร่วมงาน

                    2.แบบมุ่งคนสูง  (Country  Club Management)  แบบ 1,9 ผู้นำจะเน้นการใช้มนุษยสัมพันธ์และเน้นความพึงพอใจของผู้ตามในการทำงาน  ไม่คำนึงถึงผลผลิตขององค์การ   ส่งเสริมให้ทุกคนมีความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของครอบครัวใหญ่ที่มีความสุข  นำไปสู่สภาพการณ์สิ่งแวดล้อมและงานที่น่าอยู่      จะมุ่งผลงานโดยไม่สร้างความกดดันแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา  โดยผู้บริหารมีความเชื่อว่า บุคลากรมีความสุขในการทำงาน  การนิเทศในการทำงานควรมีเพียงเล็กน้อยไม่จำเป็นต้องมีการควบคุมในการทำงาน  ลักษณะคล้ายการทำงานในครอบครัวที่มุ่งเน้นความพึงพอใจ  ความสนุกสนานในการทำงานของผู้ร่วมงาน   เพื่อหลีกเลี่ยงการต่อต้านต่างๆ

             3.แบบมุ่งงานต่ำมุ่งคนต่ำ  (Impoverished) แบบ 1,1 ผู้บริหารจะสนใจคนและสนใจงานน้อยมาก ใช้ความพยายามเพียงเล็กน้อยเพื่อให้งานดำเนินไปตามที่มุ่งหมาย และคงไว้ซึ่งสมาชิกภาพขององค์การ ผู้บริหารมีอำนาจในตนเองต่ำ มีการประสานงานกับผู้ใต้บังคับบัญชาน้อยเพราะขาดภาวะผู้นำ และมักจะมอบหมายให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทำเป็นส่วนใหญ่

             4.แบบทางสายกลาง  ( Middle   of The  Road Management)  แบบ 5,5 ผู้บริหารหวังผลงานเท่ากับขวัญและกำลังใจของผู้ปฏิบัติงาน  ใช้ระบบราชการที่มีกฎระเบียบแบบแผน  ผลงานได้จากการปฏิบัติตามระเบียบ  โดยเน้นขวัญ  ความพึงพอใจ  หลีกเลี่ยงการใช้กำลังและอำนาจ  ยอมรับผลที่เกิดขึ้นตามความคาดหวังของผู้บริหาร  มีการจัดตั้งคณะกรรมการในการทำงานหลีกเลี่ยงการทำงานที่เสี่ยงเกินไป  มีการประนีประนอมในการจัดการกับความขัดแย้ง  ผู้ร่วมงานคาดหวังว่าผลประโยชน์มีความเหมาะสมกับการปฏิบัติงานที่ได้กระทำลงไป

                  5.  แบบทำงานเป็นทีม (Team   Management ) แบบ 9,9   ผู้บริหารให้ความสนใจทั้งเรื่องงานและขวัญกำลังใจผู้ใต้บังคับบัญชา   คือ ความต้องการขององค์การและความต้องการของคนทำงานจะไม่ขัดแย้งกัน  เน้นการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ     บรรยากาศในการทำงานสนุก   ผลสำเร็จของงานเกิดจากความรู้สึกยึดมั่นของผู้ปฏิบัติในการพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกันระหว่างสมาชิก  สัมพันธภาพระหว่างผู้บริหารกับผู้ตาม เกิดจากความไว้วางใจ  เคารพนับถือซึ่งกันและกัน   ผู้บริหารแบบนี้เชื่อว่า  ตนเป็นเพียงผู้เสนอแนะหรือให้คำปรึกษาแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาเท่านั้น  อำนาจการวินิจฉัยสั่งการและอำนาจการปกครองบังคับบัญชายังอยู่ที่ผู้ใต้บังคับบัญชา  มีการยอมรับความสามารถของแต่ละบุคคล  ก่อให้เกิดความคิดสร้างสรรค์ในการทำงาน

4.   McGregor’s :  Theory X  and Theory  Y

                  Douglas McGregor  เป็นนักจิตสังคมชาวอเมริกา  ซึ่งทฤษฎีนี้เกี่ยวข้องกับทฤษฎีแรงจูงใจและทฤษฎีความต้องการขั้นพื้นฐานของมาสโลว์  ซึ่ง McGregor  มีความเห็นว่า การทำงานกับคนจะต้องคำนึงถึง   ธรรมชาติของมนุษย์และพฤติกรรมของมนุษย์ คือ มนุษย์มีความต้องการพื้นฐาน  และต้องการแรงจูงใจ ผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพจะต้องให้สิ่งที่ผู้ตามหรือผู้ใต้บังคับบัญชาต้องการจึงจะทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดความศรัทธา  และกระตือรือร้นช่วยกันปฏิบัติงานให้บรรลุจุดมุ่งหมาย

                 Theory X   พื้นฐานของคน คือ ไม่ชอบทำงาน  พื้นฐานคนขี้เกียจ  อยากได้เงิน  อยากสบาย เพราะฉะนั้นบุคคลกลุ่มนี้จำเป็นต้องคอยควบคุมตลอดเวลา  และต้องมีการลงโทษมีกฎระเบียบอย่างเคร่งครัด

                  Theory  Y  เป็นกลุ่มที่มองในแง่ดี  มีความตระหนักในหน้าที่ความรับผิดชอบ เต็มใจทำงาน  มีการเรียนรู้  มีการพัฒนาตนเอง  พัฒนางาน  มีความคิดสร้างสรร  และมีศักยภาพในตนเอง

ทฤษฎีตามสถานการณ์ (Situational or Contingency  Leadership Theories)

                1.แนวคิดทฤษฎี 3 – D Management  Style   เป็นทฤษฎีที่นำปัจจัยสิ่งแวดล้อมของผู้นำมาพิจารณาว่ามีความสำคัญต่อความสำเร็จของผู้บริหาร  ขึ้นอยู่กับสิ่งแวดล้อมหรือสถานการณ์ที่อำนวยให้  ได้แก่

    เรดดิน เพิ่มมิติประสิทธิผลเข้ากับมิติพฤติกรรมด้านงาน    และมิติพฤติกรรมด้านมนุษยสัมพันธ์  เรดดินกล่าวว่าแบบภาวะผู้นำต่างๆอาจมีประสิทธิผลหรือไม่ก็ได้ขึ้นอยู่กับสถานการณ์  ซึ่งประสิทธิผลจะหมายถึง  การที่ผู้บริหารประสบความสำเร็จในผลงานตามบทบาทหน้าที่และความรับผิดชอบที่มีอยู่  แบบภาวะผู้นำจะมีประสิทธิผลมากหรือน้อยไม่ได้ขึ้นอยู่กับพฤติกรรมการบริหารที่มุ่งงานหรือมนุษยสัมพันธ์  ซึ่งแบบภาวะผู้นำกับสถานการณ์ที่เข้ากันได้อย่างเหมาะสม เรียกว่า  มีประสิทธิผล  แต่ถ้าไม่เหมาะสมกับสถานการณ์ เรียกว่า ไม่มีประสิทธิผล  และ เรดรินยังแบ่งผู้นำออกเป็น  แบบ 

ผู้นำที่ไม่มีประสิทธิภาพ

ลักษณะพื้นฐานภาวะผู้นำ

ผู้นำที่มีประสิทธิภาพ

1. Deserter คือ ผู้นำแบบละทิ้งหน้าที่และหนีงาน

Separated

Bureaucrat  คือ  ทำงานแบบเครื่องจักรไม่มีความคิดสร้างสรรให้งานเสร็จไปวันๆ

2. Autocrat  คือ ผู้นำที่เอาแต่ผลของงานอย่างเดียว

Dedicated

Benevolent  Autocrat คือ มีความเมตตากรุณาผู้ร่วมงานมากขึ้น

3. Missionary คือ เห็นแก่สัมพันธภาพเสียสละทำคนเดียวจึงได้คุณภาพงานต่ำ

Related

Developer คือ ต้องรู้จักพัฒนาผู้ตามให้มีความรับผิดชอบงานมากขึ้น

4. Compromiser  คือ ผู้ประนี ประนอมทุกๆเรื่อง

Integrated

 Executive  คือ  ต้องมีผลงานดีเลิศและ

สัมพันธภาพก็ดีด้วย

เรดดิน   กล่าวว่า   องค์ประกอบที่สำคัญในการระบุสถานการณ์มี  ประการ คือ  เทคโนโลยี  ปรัชญาองค์การ  ผู้บังคับบัญชา  เพื่อนร่วมงาน  และผู้ใต้บังคับบัญชา  และเรดดินได้เสนอแนะว่าองค์ประกอบทางสถานการณ์ที่มีอิทธิพลต่อรูปแบบภาวะผู้นำที่เหมาะสม ได้แก่ องค์ประกอบทางเทคโนโลยี องค์การ และคน  ดังนั้นในการบริหารจึงขึ้นอยู่กับผู้บริหารที่จะใช้วิจารณญาณพิจารณาว่าจะยึดองค์ประกอบตัวใดเป็นหลักในการใช้รูปแบบภาวะผู้นำได้อย่างเหมาะสมและมีประสิทธิภาพสูงสุด

                 2.   Theory Z Organization

                        William Ouchi  เชื่อว่า มนุษย์ทุกคนมีความคิดสร้างสรรค์และความดีอยู่ในตัว ควรเปิดโอกาสให้ผู้ปฏิบัติงานได้มีส่วนร่วมในการพัฒนางานและมีการกระจายอำนาจไปสู่ส่วนล่าง (Decentralization) และพัฒนาถึงคุณภาพชีวิต    ผู้นำเป็นเพียงผู้ที่คอยช่วยประสานงาน  ร่วมคิดพัฒนาและใช้ทักษะในการอยู่ร่วมกัน

                 3.    Life – Cycle Theories

            เฮอร์เซย์และบลันชาร์ด(Hersey  and  Blanchand ) ได้เสนอทฤษฎีวงจรชีวิต  โดยได้รับอิทธิพลจากทฤษฎีเรดดินและยังยึดหลักการเดียวกัน คือ แบบภาวะผู้นำอาจมีประสิทธิผลหรือไม่ก็ได้ ขึ้นอยู่กับสถานการณ์  องค์ประกอบของภาวะผู้นำตามสถานการณ์ตามทฤษฎีของเฮอร์เซย์และบลันชาร์ด ประกอบด้วย

1.       ปริมาณการออกคำสั่ง คำแนะนำต่างๆหรือพฤติกรรมด้านงาน

2.      ปริมาณการสนับสนุนทางอารมณ์  สังคม หรือพฤติกรรมด้านมนุษยสัมพันธ์

3.      ความพร้อมของผู้ตามหรือกลุ่มผู้ตาม

เฮอร์เซย์และบลันชาร์ด แบ่งภาวะผู้นำออกเป็น   4 แบบ คือ

1.  ผู้นำแบบบอกทุกอย่าง (Telling) ผู้นำประเภทนี้จะให้คำแนะนำอย่างใกล้ชิดและดูแลลูกน้องอย่างใกล้ชิด เหมาะสมกับผู้ตามที่มีความพร้อมอยู่ในระดับที่ 1 คือ (M1) บุคคลมีความพร้อมอยู่ในระดับต่ำ

2.  ผู้นำแบบขายความคิด (Selling) ผู้นำประเภทนี้จะคอยชี้แนะบ้างว่าผู้ตามขาดความสามารถในการทำงาน แต่ถ้าผู้ตามได้รับการสนับสนุนให้ทำ พฤติกรรมนั้น ด้วยการให้รางวัลก็จะทำให้เกิดความเต็มใจที่จะรับผิดชอบงานและกระตือรือร้นที่จะทำงานมากขึ้น  ผู้บริหารจะใช้วิธีการติดต่อสื่อสารแบบ  2  ทาง  และต้องคอยสั่งงานโดยตรง  อธิบายให้ผู้ตามเข้าใจ  จะทำให้ผู้ตามเข้าใจและตัดสินใจในการทำงานได้ดี เหมาะกับผู้ตามที่มีความพร้อมในการทำงานอยู่ในระดับที่ 2 คือ (M2) บุคคลมีความพร้อมอยู่ในระดับต่ำถึงปานกลาง

3.  ผู้นำแบบเน้นการทำงานแบบมีส่วนร่วม (Participation)  ผู้นำประเภทนี้จะคอยอำนวยความสะดวกต่าง ๆ  ในการตัดสินใจ มีการซักถาม มีการติดต่อสื่อสาร 2 ทางหรือรับฟังเรื่องราว ปัญหาต่างๆจากผู้ตามคอยให้ความช่วยเหลือในด้านต่างๆทั้งทางตรงและทางอ้อมทำให้ผู้ตามปฏิบัติงานได้เต็มความรู้ความสามารถและมีประสิทธิภาพ  เหมาะกับผู้ตามที่มีความพร้อมอยู่ในระดับ 3 (M3) คือความพร้อมของผู้ตามอยู่ในระดับปานกลางถึงระดับสูง ซึ่งเป็นบุคคลที่มีความสามารถแต่ไม่เต็มใจที่จะรับผิดชอบงาน

4. ผู้นำแบบมอบหมายงานให้ทำ (Delegation) ผู้บริหารเพียงให้คำแนะนำและช่วยเหลือเล็กๆน้อยๆ   ผู้ตามคิดและตัดสินใจเองทุกอย่าง  เพราะถือว่าผู้ตามที่มีความพร้อมในการทำงานระดับสูงสามารถทำงาน ให้มีประสิทธิภาพได้ดี เหมาะกับผู้ตามที่มีความพร้อมอยู่ในระดับ 4 (M4) คือ ความพร้อมอยู่ในระดับสูง ซึ่งเป็นบุคคลที่มีทั้งความสามารถและเต็มใจหรือมั่นใจในการรับผิดชอบการทำงาน

            4.    Fiedler’s Contingency Model of Leadership Effectiveness

                   Fiedler  กล่าวว่า ภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพต้องประกอบด้วยปัจจัย 3 ส่วน คือ

1.    ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ตาม บุคลิกภาพของผู้นำ  มีส่วนสำคัญ ที่จะทำให้กลุ่มยอมรับ

2.     โครงสร้างของงาน งานที่ให้ความสำคัญ เกี่ยวกับโครงสร้างของงานอำนาจของผู้นำจะลดลง  แต่ถ้างานใดต้องใช้ความคิด  การวางแผน   ผู้นำจะมีอำนาจมากขึ้น

3.    อำนาจของผู้นำ  ผู้นำที่ดีที่สุด คือ ผู้ที่เห็นงานสำคัญที่สุด   แต่ถ้าผู้นำที่จะทำเช่นนี้ได้ผู้นำต้องมีอำนาจและอิทธิพลมากแต่ถ้าผู้นำมีอิทธิพลหรืออำนาจไม่มากพอจะกลายเป็นผู้นำที่เห็นความสำคัญของสัมพันธภาพระหว่างผู้นำและผู้ตามมากกว่าเห็นความสำคัญของงาน

ทฤษฎีของ Fiedler ภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพหรือไม่มีประสิทธิภาพขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ถ้าสัมพันธภาพของผู้นำและผู้ตามดี   และมีโครงสร้างของงานชัดเจน  ผู้นำจะสามารถควบคุมสถานการณ์ขององค์กรได้

ทฤษฎีความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป(Transformational Leadership Theories)
                           เบิร์นส์  (Burns) ได้เสนอ    ทฤษฎีความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป  (Transformational Leadership Theory) เดิม เบิร์น เชื่อว่า ผู้บริหารควรมีลักษณะความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมาย (Transactional Leadership) โดยอธิบายว่า เป็นวิธีการที่ผู้บริหารจูงใจผู้ตามให้ปฏิบัติตามที่คาดหวังไว้ ด้วยการระบุข้อกำหนดงานอย่างชัดเจน และให้รางวัล   เพื่อการแลกเปลี่ยนกับความพยายามที่จะบรรลุเป้าหมายของผู้ตาม   การแลกเปลี่ยนนี้จะช่วยให้สมาชิกพึงพอใจในการทำงานร่วมกันเพื่อบรรลุเป้าหมายของงาน     ความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมายจะมีประสิทธิภาพสูงภายใต้สภาพแวดล้อมที่ค่อนข้างคงที่   ผู้บริหารจะใช้ความเป็นผู้นำแบบนี้ดำเนินงานให้บรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพเพียงชั่วระยะเวลาหนึ่งที่ค่อนข้างลั้น  แต่เมื่อสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว จากสภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา   มีการแข่งขันเพื่อชิงความเป็นเลิศ  ดังนั้นวิธีที่จะทำให้ผู้บริหารประสบความสำเร็จสูงสุด คือ ผู้บริหารต้องเปลี่ยนแปลงตนเอง   เบิร์นส์  (Burns) เสนอความเห็นว่า การแสดงความเป็นผู้นำยังเป็นปัญหาอยู่จนทุกวันนี้  เพราะบุคคลไม่มีความรู้เพียงพอในเรื่องกระบวนการของความเป็นผู้นำ  เบิร์นส์  อธิบายความเข้าใจในธรรมชาติของความเป็นผู้นำว่าตั้งอยู่บนพื้นฐานของความแตกต่างระหว่างความเป็นผู้นำกับอำนาจที่มีส่วนสัมพันธ์กับผู้นำและผู้ตาม   อำนาจจะเกิดขึ้นเมื่อผู้นำจัดการบริหารทรัพยากร  โดยเข้าไปมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของผู้ตามเพื่อบบรลุเป้าหมายที่ตนหวังไว้  ความเป็นผู้นำจะเกิดขึ้นเมื่อการบริหารจัดการทำให้เกิดแรงจูงใจ  และนำมาซึ่งความพึงพอใจต่อผู้ตาม  ความเป็นผู้นำถือว่าเป็นรูปแบบพิเศษของการใช้อำนาจ (Special  form of power)ปัจจุบันแต่ละองค์การมีการแข่งขันมากขึ้น  เบิร์นส์ จึงได้เสนอวิธีการของความเป็นผู้นำแบบใหม่ที่สามารถจูงใจให้ผู้ตามปฏิบัติงานได้มากกว่าที่คาดหวังไว้  เรียกว่า   ความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป  (Transformational  Leadership  Theory) การที่ผู้นำและผู้ตามช่วยเหลือซึ่งกันและกันเพื่อยกระดับขวัญและแรงจูงใจของแต่ละฝ่ายให้สูงขึ้น แนวคิดใหม่ของ  เบิร์นส์ เชื่อว่า ความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมายกับความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป เป็นรูปแบบที่แยกจากกันโดยเด็ดขาด  และการแสดงความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพสำหรับสถานการณ์ปัจจุบัน คือ การแสดงพฤติกรรมความเป็นผู้นำในเชิงปฏิรูป

เบิร์นส์ สรุปลักษณะผู้นำเป็น 3 แบบ ได้แก่

1.      ผู้นำการแลกเปลี่ยน (Transactional  Leadership) 

      ผู้นำที่ติดต่อกับผู้ตามโดยการแลกเปลี่ยนซึ่งกันและกัน และสิ่งแลกเปลี่ยนนั้นต่อมากลายเป็นประโยชน์ร่วมกัน  ลักษณะนี้พบได้ในองค์กรทั่วไป เช่น ทำงานดีก็ได้เลื่อนขั้น  ทำงานก็จะได้ค่าจ้างแรงงาน และในการเลือกตั้งผู้แทนราษฎรมีข้อแลกเปลี่ยนกับชุมชน เช่น ถ้าตนได้รับการเลือกตั้งจะสร้างถนนให้  เป็นต้น

2.        ผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational  Leadership) 

      ผู้นำที่ตระหนักถึงความต้องการของผู้ตาม พยายามให้ผู้ตามได้รับการตอบสนองูงกว่าความต้องการของผู้ตาม  เน้นการพัฒนาผู้ตาม  กระตุ้นและยกย่องซึ่งกันและกันจนเปลี่ยนผู้ตามเป็นผู้นำ  และมีการเปลี่ยนต่อๆกันไป เรียกว่า Domino effect ต่อไปผู้นำการเปลี่ยนแปลงก็จะเปลี่ยนเป็นผู้นำจริยธรรม ตัวอย่างผู้นำลักษณะนี้ ได้แก่ ผู้นำชุมชน

3.      ผู้นำจริยธรรม (Moral  Leadership)

      ผู้นำที่สามารถทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่สอดคล้องกับความต้องการของผู้ตาม  ซึ่งผู้นำจะมีความสัมพันธ์กับผู้ตามในด้านความต้องการ (Needs) ความปรารถนา (Aspirations) ค่านิยม (Values) และควรยึดจริยธรรมสูงสุด คือ ความเป็นธรรมและความยุติธรรมในสังคม  ผู้นำลักษณะนี้มุ่งไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ตอบสนองความต้องการ และความจำเป็นอย่างแท้จริงของผู้ตาม  ตัวอย่างผู้นำจริยธรรมที่สำคัญ คือ พระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวภูมิพลอดุลยเดช ท่านทรงเป็นนักวางแผนและมองการณ์ไกล นำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลง  เช่น โครงการอีสานเขียว โครงการน้ำพระทัยจากในหลวง  โครงการแก้มลิง เป็นต้น

               ปี ค.. 1985 แบสส์ (Bass) พบว่า แนวคิดพฤติกรรมความเป็นผู้นำของเขาขัดแย้งกับแนวคิดของเบิร์นส์ ซึ่ง แบสส์ พบว่า พฤติกรรมของผู้นำในการนำกลุ่มให้ปฏิบัติงานอย่างใดอย่างหนึ่งให้ได้ผลดียิ่งขึ้นหรือให้ได้ผลเกินความคาดหวัง  ผู้นำจะต้องแสดงความเป็นผู้นำทั้ง 2 ลักษณะร่วมกัน คือ ความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมาย และความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป  โดยทิศทางการแสดงพฤติกรรมความเป็นผู้นำจะออกมาในสัดส่วนของความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูปหรือเชิงเป้าหมายมากน้อยเพียงใดนั้นขึ้นอยู่กับ

           1.สิ่งแวดล้อมภายนอกองค์กร ได้แก่ เศรษฐกิจ  การเปลี่ยนแปลงในสังคม  วัฒนธรรม และประเพณีของแต่ละท้องถิ่น

           2.สิ่งแวดล้อมภายในองค์กรได้แก่ งานเพื่อนร่วมงานผู้บังคับบัญชา  ผู้ใต้บังคับบัญชา  และวัฒนธรรมองค์กร

          3.คุณลักษณะส่วนตัวของผู้นำเอง  ได้แก่  บุคลิกภาพ  ความสามารถเฉพาะบุคคล  และความสนใจของแต่ละบุคคล

                        ความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป (Transformational   Leadership) ตามแนวคิดของแบสส์ หมายถึง การที่ผู้นำให้ความช่วยเปลือเกื้อกูลแก่ผู้ตามเพื่อให้เกิดขวัญและแรงใจในระดับที่สูงขึ้น  ผู้นำสามารถทำให้ผู้ตามเกิดแรงดลใจในการทำงาน  และพยายามที่จะทำงานให้ได้มากกว่าที่คาดหวังไว้(ตั้งเป้า)  ซึ่งความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป ประกอบด้วย

1.  บุคลิกภาพที่น่านับถือ  (Charisma)

2.  การยอมรับความแตกต่างของบุคคล (Individualized  consideration)

            3.   การกระตุ้นให้ใช้สติปัญญา (Intellectual  stimulation)

ความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมาย (Transactional   Leadership)  หมายถึง  การที่ผู้นำชี้แนะหรือจูงใจให้ผู้ตามปฏิบัติตามเป้าหมายที่กำหนด  โดยระบุความชัดเจนด้านบทบาท  โครงสร้างงานและสิ่งที่ต้องการจากงานซึ่งจะแลกเปลี่ยนกันด้วยสิ่งตอบแทนที่ผู้ตามต้องการ เพื่อเป็นแรงผลักดันให้งานบรรลุจุดมุ่งหมายตามที่คาดหวังไว้ แบสส์ได้เสนอแนวทาง 2 ประการ ในการแสดงความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมาย

1.   การให้รางวัลตามสถานการณ์ (contingent  reward)

2.   การจัดการโดยยึดกฎระเบียบ (management  by exception)

การแยกผู้นำเชิงปฏิรูป และผู้นำเชิงเป้าหมาย  แยกที่ความสามารถในการกระตุ้นให้ผู้ตามเกิดสติปัญญา  รู้จักคิดแก้ปัญหาเก่าในแนวทางใหม่  มีความคิดสร้างสรรค์  มีโลกทัศน์ที่กว้างไกลในการทำงาน เพราะผู้นำเชิงปฏิรูปจะไม่ยินดีกับสถานการณ์ที่เป็นอยู่ในปัจจุบันและพยายามที่จะหาวิถีทางใหม่ในการทำงาน  เพื่อให้งานประสบความสำเร็จมากที่สุดเท่าที่โอกาสจะอำนวยให้เขาทำได้  ในขณะที่ผู้นำเชิงเป้าหมายยังคงให้ความสำคัญอยู่กับการคงสภาพของระบบการทำงานในปัจจุบันต่อไป  เพื่อให้งานสำเร็จไปแบบวันต่อวัน  มั่นคง  และไม่เสี่ยง(อาจารย์ประสิทธิ์ จีนประชา)

 แนวคิดทฤษฎีภาวะผู้นำ ตามทฤษฎีการบริหาร  ปัจจัยนำเข้าที่นำมาใช้ในกระบวนการดำเนินงานให้เกิดผลผลิตหรือปัจจัยนำออกมีอยู่ 4 ประเภท ได้แก่  คน(Man)  เงิน(Money)  วัสดุอุปกรณ์ (Material) และการบริหาร (Management) คน บุคลากรหรือทรัพยากรมนุษย์ เป็นปัจจัยที่สำคัญมากประการหนึ่งของการดำเนินงานทุกประการโดยเฉพาะอย่างยิ่งคนที่มีความรู้มีทักษะหรือมีความสามารถ เป็นทรัพยากรที่หายากสมควรที่จะทะนุบำรุงเอาไว้ให้ดี  ฉะนั้น  การสร้างหรือพัฒนาคนของหน่วยงานหรือองค์กร  จึงถือว่ามีความจำเป็นอย่างยิ่ง  เพื่อให้ได้บุคคลที่มีความรู้ ความสามารถ  มีคุณภาพในการทำหน้าที่เป็นหัวหน้างาน  เป็นผู้บริหาร  ซึ่งจะนำองค์กรสู่ความสำเร็จตามเป้าหมา    การที่จะเป็นผู้นำที่ยิ่งใหญ่หรือเป็นผู้นำที่ประสบความสำเร็จได้ผู้นั้นจะต้องบริหาร 3 ปัจจัยได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล อันได้แก่ การบริหารตนเอง การบริหารคน  การบริหารงาน  โดยเฉพาะในเรื่องการบริหารตน เป็นสิ่งสำคัญที่ผู้บริหารต้องมีและสร้างภาวะผู้นำพัฒนาตนเองอยู่ตลอดเวลาให้เป็นผู้นำที่พึงประสงค์ ปรับใช้แนวคิดทฤษฎีการเป็นผู้นำมาใช้ในสิ่งแวดล้อมขององค์กรเพื่อให้การดำเนินกิจกรรมขององค์กรดำเนินไปอย่างมีประสิทธิภาพสร้างความเจริญให้กับองค์กรและประเทศชาติต่อไป

๑.  แนวคิด

  -ผู้นำเป็นผู้ที่มีศิลปะที่สามารถมีอิทธิพลเหนือคนอื่น และนำบุคคลเหล่านั้นไปโดยได้รับความไว้วางใจและเชื่อมั่นอย่างเต็มที่พร้อมทั้งให้ความเคารพนับถือให้ความร่วมมือและให้ความมั่นใจในตัวผู้นำอย่างจริงจัง    

  -ภาวะผู้นำเป็นศิลปะหรือความสามารถของบุคคลหนึ่งที่จะจูงใจ  หรือใช้อิทธิพลต่อ บุคคลอื่นในสภาพการณ์ต่าง ๆ  เพื่อปฏิบัติการและอำนวยการโดยใช้กระบวนการ สื่อความหมายให้ร่วมใจกับตนดำเนินการจนกระทั่งบรรลุผลสำเร็จตามวัตถุประสงค์  และเป้าหมายที่กำหนดไว้                                                                                                                                                    

  -มนุษย์ทุกคนมีภาวะผู้นำมาตั้งแต่เกิดและได้รับการปรุงแต่งโดยการอบรมสั่งสอนทางการศึกษาทำให้เกิดภาวะผู้นำพื้นฐานขึ้นในตัว  สิ่งแวดล้อมต่าง ๆ สามารถทำให้ ภาวะผู้นำพื้นฐานนั้นแปรเปลี่ยนไปได้อีกไม่ว่าจะทางดีขึ้นหรือเลวลง  และภาวะผู้นำ สามารถพัฒนาขึ้นได้

   -ทฤษฎีเกี่ยวกับภาวะผู้นำแยกได้หลายแนวคิด แต่แนวคิดที่สำคัญคือผู้นำตามทฤษฎี พฤติกรรม, ผู้นำตามทฤษฎีคุณลักษณะของผู้นำ, ทฤษฎีตามสถานการณ์ และทฤษฎี  ความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป 

   - การแบ่งประเภทของผู้นำตามลักษณะพฤติกรรมมีหลายวิธีตามลักษณะต่าง ๆ  เช่น   ลักษณะการปฏิบัติงาน ลักษณะของพฤติกรรม  ลักษณะการบริหาร และทฤษฎี 3 มิติ ของเร็ดดิน ฯลฯ

    - คุณลักษณะที่สำคัญของผู้นำที่ดี  จะส่งผลต่อประสิทธิภาพและประสิทธิผลของการ ปฏิบัติงานขององค์กรหรือหน่วยงาน

 ๒ความหมายของผู้นำ ภาวะผู้นำ ความหมายของผู้นำ  (Leader)ความหมายของคำว่าผู้นำ ซึ่งตรงกับภาษาอังกฤษว่า “Leader” นั้น ได้มีผู้ให้ความหมายไว้ในลักษณะต่าง ๆ ดังนี้

 ผู้นำ คือ บุคคลที่มีความ สามารถในการใช้อิทธิพลให้คนอื่นทำงานในระดับต่าง ๆ ที่   

       ต้องการ ให้บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ (McFarland,1979:214-215)

ผู้นำ คือ ผู้ที่สามารถในการชักจูงให้คนอื่นทำงานให้สำเร็จตามต้องการ (Huse,1978:227) ผู้นำ คือ บุคคลที่มีอิทธิพลสูงสุดในกลุ่ม และเป็นผู้ที่ต้องปฏิบัติภาระหน้าที่ ของตำแหน่งผู้นำที่ได้รับมอบหมาย บุคคลอื่นในกลุ่มที่เหลือก็คือผู้ตาม แม้จะเป็นหัวหน้า กลุ่มย่อย หรือผู้ช่วยในการปฏิบัติหน้าที่ต่าง ๆ ก็ตาม (Yukl, 1989:3-4)

 -  ผู้นำ คือ บุคคลที่มาจากการเลือกตั้งหรือแต่งตั้ง หรือการยกย่องขึ้นมาของกลุ่ม เพื่อให้ทำ 

       หน้าที่เป็นผู้ชี้แนะและช่วยเหลือให้กลุ่มประสบความสำเร็จตามเป้าหมายที่ตั้งไว้

 กวี วงศ์พุฒ (2535: 14-15) ได้สรุปแนวคิดเกี่ยวกับผู้นำไว้ 5 ประการ คือ

1. ผู้นำ หมายถึง ผู้ซึ่งเป็นศูนย์กลางหรือจุดรวมของกิจกรรมภายในกลุ่ม เปรียบเสมือนแกนของกลุ่ม เป็นผู้มีโอกาสติดต่อสื่อสารกับผู้อื่นมากกว่าทุกคนในกลุ่ม มีอิทธิพลต่อการ ตัดสินใจของกลุ่มสูง

2.   ผู้นำ หมายถึง บุคคลซึ่งนำกลุ่มหรือพากลุ่มไปสู่วัตถุประสงค์หรือสู่จุดหมายที่วางไว้ แม้แต่เพียงชี้แนะให้กลุ่มไปสู่จุดหมายปลายทางก็ถือว่าเป็นผู้นำทั้งนี้รวมถึงผู้นำที่นำกลุ่มออกนอกลู่นอกทางด้วย

3. ผู้นำหมายถึงบุคคลซึ่งสมาชิกส่วนใหญ่คัดเลือกหรือยกให้เขาเป็นผู้นำของกลุ่มซึ่งเป็นไปโดยอาศัยลักษณะทางสังคมมิติของบุคคลเป็นฐาน และสามารถแสดงพฤติกรรมของผู้นำได้

4.ผู้นำหมายถึงบุคคลซึ่งมีคุณสมบัติเฉพาะบางอย่างคือสามารถสอดแทรกอิทธิพลบางประการอันก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงของกลุ่มได้มากที่สุด

5.ผู้นำ หมายถึง บุคคลผู้ซึ่งสามารถนำกลุ่มไปในทางที่ต้องการ เป็นบุคคลที่มีส่วนร่วมและเกี่ยวข้องโดยตรงต่อการแสดงบทบาทหรือพฤติกรรมความเป็นผู้นำ

บุญทัน ดอกไธสง (2535:266) ได้สรุปเกี่ยวกับผู้นำไว้ว่า ผู้นำ (Leader) หมายถึง

1.    ผู้มีอิทธิพล มีศิลปะ มีอิทธิพลต่อกลุ่มชน เพื่อให้พวกเขามีความตั้งใจที่จะปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมายตามต้องการ

2.    เป็นผู้นำและแนะนำเพราะผู้นำต้องคอยช่วยเหลือกลุ่มให้บรรลุเป้าหมายสูงสุดตามความสามารถ

3.  ผู้นำไม่เพียงแต่ยืนอยู่เบื้องหลังกลุ่มที่คอยแต่วางแผนและผลักดัน แต่ผู้นำจะต้องยืนอยู่ข้างหน้ากลุ่ม และนำกลุ่มปฏิบัติงานให้บรรลุเป้าหมาย

           กล่าวโดยสรุปแล้ว   ผู้นำ (Leader)  คือบุคคลที่ได้รับการแต่งตั้งหรือการเลือกตั้งหรือการยกย่องจากกลุ่มให้ทำหน้าที่ของตำแหน่งผู้นำ เช่น การชี้แนะ สั่งการ และช่วยเหลือให้กลุ่มสามารถปฏิบัติงานได้สำเร็จตามจุดประสงค์ที่ตั้งไว้ได้มีการเขียนชื่อผู้นำแตกต่างกันออกไปตามลักษณะงานและองค์การที่อยู่ เช่น ผู้บริหาร ผู้จัดการ ประธานกรรมการ ผู้อำนวยการ อธิการบดี ผู้บัญชาการเหล่าทัพ ผู้ว่าราชการ นายอำเภอ กำนัน เจ้าคณะจังหวัด เจ้าอาวาส ปลัดกระทรวง คณบดี

  ความหมายของภาวะผู้นำ  (Leadership) ได้มีผู้ให้ความหมายของภาวะผู้นำไว้หลายประการ เช่น

        ภาวะผู้นำ (Leadership) หรือความเป็นผู้นำ ซึ่งหมายถึง ความสามารถในการนำ (The American Heritage Dictionary, 1985 : 719) จึงเป็นสิ่งสำคัญยิ่งสำหรับความสำเร็จของผู้นำ ภาวะผู้นำได้รับความสนใจ และมีการศึกษามาเป็นเวลานานแล้ว เพื่อให้รู้ว่าอะไรเป็นองค์ประกอบที่ จะช่วยให้ผู้นำมีความสามารถในการนำหรือมีภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพ
การศึกษานั้นได้ศึกษาตั้ง แต่คุณลักษณะ (Traits) ของผู้นำ อำนาจ (Power) ของผู้นำ พฤติกรรม (Behavior) ของผู้นำแบบต่าง ๆ และอื่น ๆ ในปัจจุบันนี้ ก็ยังมีการศึกษาภาวะผู้นำอยู่ตลอดเวลา และพยายามจะหาภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพในแต่ละองค์การและในสถานการณ์ต่างๆกัน
         ความหมายของภาวะผู้นำ ได้มีผู้ให้ความหมายของภาวะผู้นำไว้หลากหลายและแตกต่างกัน ซึ่ง ยุคล์ (Yukl, 1989 : 3) ได้กล่าวถึงสาเหตุที่ความหมายของภาวะผู้นำมีหลากหลายและแตกต่างกัน ก็เนื่องจากขอบเขตเนื้อหาและความสนใจในภาวะผู้นำ ในการศึกษาของนักวิจัยแตกต่างกัน ในที่นี้จึงขอนำเสนอให้ศึกษาดังต่อไปนี้

 v  ภาวะผู้นำคือความริเริ่มและธำรงไว้ซึ่งโครงสร้างของความคาดหวังและความสัมพันธ์ ระหว่างกันของสมาชิกของกลุ่ม (Stogdill, 1974:411)

v  ภาวะผู้นำคือความสามารถที่จะชี้แนะ สั่งการ หรืออำนวยการ หรือมีอิทธิพลต่อพฤติกรรม ของผู้อื่นเพื่อให้มุ่งไปสู่จุดหมายที่กำหนดไว้ (McFarland, 1979:303)

v  ภาวะผู้นำคือศิลปในการชี้แนะลูกน้อง หรือผู้ร่วมงานให้ปฏิบัติหน้าที่ด้วยความกระตือรือร้นและเต็มใจ (Schwartz, 1980:491)

      v  ภาวะผู้นำ เป็นกระบวนการที่บุคคลใช้อิทธิพลต่อกลุ่ม เพื่อให้บรรลุความต้องการของกลุ่ม  หรือจุดมุ่งหมายขององค์การ (Mitchell and Larson, Jr., 1987:435)

v   ภาวะผู้นำเป็นเรื่องของศิลปของการใช้อิทธิพลหรือกระบวนการใช้อิทธิพลต่อบุคคลอื่น เพื่อให้เขามีความเต็มใจ และกระตือรือร้นในการปฏิบัติงานจนประสบความสำเร็จตาม  จุดมุ่งหมายของกลุ่ม (Koontz and Weihrich, 1988:437)

v   ภาวะผู้นำเป็นความสามารถในการใช้อิทธิพลต่อกลุ่ม เพื่อให้ประสบความสำเร็จตาม เป้าหมายที่ตั้งไว้ (Robbins, 1989:302)

 v  ภาวะผู้นำเป็นกระบวนการของการชี้แนะและอิทธิพลต่อกิจกรรมต่างๆ ของสมาชิกของกลุ่ม (Stoner and Freeman, 1989:459)

v   ภาวะผู้นำเป็นกระบวนการที่บุคคลหนึ่ง(ผู้นำ)ใช้อิทธิพลและอำนาจของตนกระตุ้นชี้นำให้  บุคคลอื่น (ผู้ตาม) มีความกระตือรือร้น เต็มใจทำในสิ่งที่เขาต้องการ โดยมีเป้าหมายของ  องค์การเป็นจุดหมายปลายทาง (พยอม วงศ์สารศรี, 2534:196)

จากการวิเคราะห์ความหมายของภาวะผู้นำข้างต้น จะเห็นได้ว่า แนวคิดส่วนใหญ่จะเกี่ยวข้องกับกลุ่มคน และสมาชิกของกลุ่มมีความสัมพันธ์ภายในต่อกันอย่างสม่ำเสมอ ในการนี้จะมีสมาชิกคนใดคนหนึ่งหรือมากกว่าถูกกำหนดหรือยอมรับให้เป็นผู้นำ (Leader) เนื่องจากมีความแตกต่างในด้านต่าง ๆ จากบุคคลอื่น ๆ ของกลุ่ม ซึ่งถือว่าเป็นผู้ตาม (Followers) หรือผู้ใต้บังคับบัญชา หรือลูกน้อง(Subordinates)หรือผู้ปฏิบัติ

 สำหรับความหมายของภาวะผู้นำเกือบทั้งหมดจะเกี่ยวข้องกับการใช้อิทธิพล ซึ่งส่วนมากจะเป็นผู้นำ (Leader) พยายามจะมีอิทธิพลต่อผู้ตาม (Followers) ในกลุ่มหรือบุคคลอื่น ๆ เพื่อให้มีทัศนคติ พฤติกรรม และอื่น ๆ ไปในทิศทางที่ทำให้จุดมุ่งหมายของกลุ่มหรือองค์การประสบความสำเร็จ ดังนั้น   

จึงสรุปได้ว่า ภาวะผู้นำ (Leadership) คือ  กระบวนการที่บุคคลใดบุคคลหนึ่ง หรือมากกว่า พยายามใช้อิทธิพลของตนหรือกลุ่มตน กระตุ้น ชี้นำ ผลักดัน ให้บุคคลอื่น หรือกลุ่ม บุคคลอื่น มีความเต็มใจ และกระตือรือร้นในการทำสิ่งต่าง ๆ ตามต้องการ โดยมีความสำเร็จของกลุ่ม หรือองค์การเป็นเป้าหมาย

๓. บทบาท และหน้าที่ของผู้นำ (Leadership Roles) ผู้นำมีบทบาทและหน้าที่หลายอย่าง ผู้นำในกลุ่มคนที่ชอบเผด็จการอาจมีหน้าที่อย่างหนึ่งแต่ผู้นำในกลุ่มคนที่ชอบประชาธิปไตยอาจมีบทบาทและหน้าที่อีกอย่างหนึ่ง อย่างไรก็ตามบทบาทและหน้าที่ทั่วๆ ไปของผู้นำทุกคน ในกลุ่มคนทุกชนิด มีตรงกันอยู่บ้าง จึงขอสรุปบทบาทและหน้าที่ของผู้นำโดยทั่วๆ ไปเพื่อเป็นแนวความคิดสำหรับผู้บริหารการศึกษา 14 อย่างคือ

            1) ผู้นำในฐานะผู้บริหาร (The Leader as Executive)บทบาทที่เห็นได้ชัดที่สุดของผู้นำก็คือบทบาทในฐานะผู้บริหารซึ่งประสานงานระหว่างกลุ่มต่างๆ ในองค์การ หรือในฐานะผู้ประสานงานภายในกลุ่มที่ตนเป็นผู้บริหาร ผู้นำประเภทนี้คอยช่วยให้งานของบุคลากรทุกคนดำเนินไปได้ด้วยดี ผู้นำจะเป็นผู้คุมนโยบายและกำหนดวัตถุประสงค์ของกลุ่ม และรับผิดชอบคอยดูแลนโยบายและวัตถุประสงค์ของกลุ่มให้มีการปฏิบัติโดยครบถ้วนถูกต้อง

            2) ผู้นำในฐานะผู้วางแผน(The Leader as Planner)โดยปกติผู้นำมักทำหน้าที่วางแผนการปฏิบัติงานทุกชนิด เป็นตัดสินใจว่าบุคลากรในหมู่ของตนควรใช้วิธีการอย่างไรและใช้อะไรมาประกอบบ้างเพื่อให้บรรลุผลตามความต้องการ ผู้นำมักทำหน้าที่เป็นผู้ดูแลด้วยว่าแผนที่วางไว้นั้นมีการดำเนินงานตรงตามวัตถุประสงค์หรือไม่ ผู้นำมักจะเป็นผู้เดียวที่ทราบแผนทั้งหมดโดยถ่องแท้ คนอื่นในกลุ่ม มักรู้เรื่องเฉพาะส่วนที่ตนได้รับมอบหมายหรือรับผิดชอบแต่รู้ไม่หมดทั้งแผน

            3)  ผู้นำในฐานะผู้กำหนดนโยบาย (The Leader as Policy Maker)  งานสำคัญที่สุดอย่างหนึ่งของผู้นำคือ การกำหนดเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์ของหมู่คณะ และการวางนโยบายส่วนมากนโยบายมาจากที่ 3 แห่ง คือ

                 -  มาจาก เบื้องบนหรือ เจ้านาย ที่มีตำแหน่งสูง

                 - มาจาก เบื้องล้างคือ ได้มาจากคำแนะนำ หรือมติของบุคลากรใต้บังคับบัญชา

                 - มาจาก ผู้นำของหมู่คณะนั้นๆ

                ไม่ว่านโยบายจะมาจากแหล่งใด ผู้นำมีอำนาจโดยเสรีที่จะกำหนดหรือเลือกด้วยตนเอง

              4)  ผู้นำในฐานะผู้ชำนาญการ (The Leader as Expert) ผู้น้อยส่วนมากหวังพึ่งผู้นำ

จะทำหน้าที่คล้ายกับผู้ชำนาญการในสายวิชาชีพนั้น ๆ แต่ผู้นำจะรู้เรื่องต่างๆ ในด้านเทคนิคไปเสียหมดทุกอย่างไม่ได้ ผู้นำในองค์การนอกแบบหรือองค์การอรูปนัย บุคลากรที่มีความรู้ความชำนาญในสายวิชาชีพมักจะมีบุคลากรอื่นมาหา เพื่อปรึกษาหารือขอความช่วยเหลืออยู่เสมอ โดยเป็นการขอความช่วยเหลือส่วนตัว บุคลากรผู้นั้นจึงกลายเป็นผู้นำอย่างไม่เป็นทางการอยู่ในองค์การนั้นๆ

                  5)  ผู้นำในฐานะตัวแทนของกลุ่มเพื่อติดต่อกับภายนอก (The Leader as External Group Representative) เนื่องจากสมาชิกของกลุ่มหรือขององค์การหรือหน่วยงานใดก็ตาม จะพากันไปติดต่อกับภายนอกหมดทุกคนโดยตรงไม่ได้ ผู้นำที่มีคุณสมบัติเป็นที่พอใจของกลุ่มมักจะได้รับเลือกให้ไปทำหน้าแทนเขาก็กลายเป็นเจ้าหน้าทีประชาสัมพันธ์ของกลุ่ม ต่อมาไม่เพียงแต่จะมีหน้าที่ติดต่อกับบุคคลภายนอกแทนกลุ่มเท่านั้น แต่เมื่อบุคคลภายนอกมาเจรจาอะไรกับกลุ่มก็ต้องเข้ามาเจรจาผ่านเข้าอีกด้วย ผู้นำประเภทนี้กลายเป็นผู้รักษาประตู ของบุคลากรในกลุ่ม หรือในองค์การ หรือหน่วยงานนั้นๆ โดยปริยาย

            6) ผู้นำในฐานะผู้ควบคุมความสัมพันธ์ภายใน (The Leader as controller of Internal Relations) ผู้นำมักจะทำหน้าที่ควบคุมดุแลรายละเอียดต่างๆ ภายในกลุ่ม และเรื่องสำคัญมากเรื่องหนึ่งภายในกลุ่ม ก็คือ ความสัมพันธ์ระหว่างบุคลากรที่เป็นสมาชิกของกลุ่มนั้นเองในบางกลุ่มไม่ว่าจะมีอะไรเกิดขึ้น เช่นการจัดงานมงคลให้แก่สมาชิกคนใดคนหนึ่ง หรือเรื่องอะไรก็ตาม สมาชิกเป็นเจรจาผ่านหัวหน้าหรือผู้นำ ในบางกลุ่มผู้นำจะเจรจาให้หรือจะเอาใจใส่เฉพาะสมาชิกบางคน ไม่ทุกคน แต่ในบางกลุ่มผู้นำก็ไม่สนใจเรื่องความสัมพันธ์ระหว่างสมาชิกภายในกลุ่มเลยก็มี ทั้งนี้แล้วแต่ลักษณะของผู้นำเป็นคนๆ ไป

            7)  ผู้นำในฐานะผู้ให้คุณและให้โทษ (The Leader as Purveyor of Rewards and Punishments) บุคลากรที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับการเสนอให้คุณและให้โทษแก่บุคลากรอื่นหรือมีอำนาจให้คุณให้โทษ จะกลายเป็นผู้ทรงอำนาจสำคัญและกลายเป็นผู้นำในที่สุด คุณและโทษที่ว่านี้อาจจะเป็นการขึ้นเงินเดือน ตัดเงินเดือน หรือการมอบหมายงานให้มากให้น้อยหรือให้งานที่ยากๆหรือง่ายๆทำก็ได้ทั้งนั้น ผู้บริหารที่ดีพึงระวังที่จะไม่มอบอำนาจเช่นนี้ให้แก่บุคลากรคนใดมากเกินไป เพราะความเสียหายอาจจะเกิดขึ้นกับองค์การได้ในภายหลัง

           8)  ผู้นำในฐานะผู้ไกล่เกลี่ย (The Leader as Purveyor of Rewards and )  เมื่อมีการขัดแย้งใดๆ เกิดขึ้น บุคลากรคนใดคอยไกล่เกลี่ยให้สงบและเข้าใจกันได้  บุคลากรผู้นั้นมักจะกลายเป็นผู้นำในภายหลัง บางทีผู้นำประเภทนี้ทำหน้าที่เป็นผู้พิพากษาคดีภายในด้วยตนเองเลยก็มี

            9)  ผู้นำในฐานะที่เป็นบุคคลตัวอย่าง (The Leader as Exemplary)  บุคลากรที่มีความประพฤติดีหรือปฏิบัติงานดีจนได้รับการยกย่องอยู่เสมอว่า เป็นตัวอย่างที่ดีขององค์การ มักจะกลายเป็นผู้นำของบุคลากรอื่นได้โดยง่าย เพราะเป็นคนที่ได้รับการนับถือจากบุคลากรสำคัญในองค์การ

           10)  ผู้นำในฐานะสัญลักษณ์ของกลุ่ม (The Leader as Symbol of the Group)  ความสามัคคีเป็นอันหนึ่งอันเดียวของกลุ่มคนทุกชนิดมีความสำคัญต่อการดำรงอยู่ของกลุ่ม แต่คนหมู่มากอยู่ด้วยกันจะให้สามัคคีกันตลอดเวลาย่อมลำบากมาก กลุ่มจึงมักมีคนๆหนึ่งหรือบางคนที่ได้รับการยกย่องจากบุคลากรทั้งหลายว่าเป็นตัวแทนและเป็นคนดีที่หาที่ติไม่ได้ของเขา ซึ่งจะดีกับเขาเสมอไม่ว่าจะในโอกาสใด และจะดีด้วยกับคนทุกคน นี้จะไม่มีทางกระทำการใดอันจะเป็นภัยต่อกลุ่มโดยเด็ดขาด คนๆ นี้จึงกลายเป็นสัญลักษณ์ของกลุ่ม เป็นผู้นำในทำนองเดียวกับพระมหากษัตริย์เป็นผู้นำของประเทศอำนาจที่ผู้นำเหล่านี้มีจึงสูงสุด เหนือจิตใจคนภายในกลุ่มทุกคนและทุกฝ่าย

            11) ผู้นำในฐานะตัวแทนรับผิดชอบ (The Leader as substitute for Individual Responsibility) ไม่แปลกเลยที่กลุ่มคนบางกลุ่ม หรือองค์การ หรือหน่วยงานบางแห่ง มีผู้นำคนหนึ่งหรือหลายคนอาสาเข้ารับผิดชอบรับผิดชอบต่อการตัดสินใจ และการกระทำบางอย่างของบุคคลบางคนในกลุ่ม หรือรับผิดชอบต่อกิจการทั้งหมดที่คนกลุ่มนั้นกระทำลงไป โดยเหตุนี้บางทีในโอกาสต่อมา บุคลากรในกลุ่มจะมอบหมายให้ผู้นำมีอำนาจตัดสินใจกระทำการใดๆ แทนตนได้เพื่อป้องกันความผิดพลาด ซึ่งอาจเป็นเหตุให้ผู้นำของตนต้องพลอยรับผิด   โดยไม่ได้กระทำผิดกับพวกเขา

            12)  ผู้นำในฐานะผู้มีอุดมคติ (The Leader as Ideologist) บางทีผู้นำบางคนเป็นศาสดาของกลุ่ม เป็นผู้กำหนดอุดมคติ สร้างความเชื่อหรือศรัทธาต่างๆ ให้แก่บุคลากรอื่น แม้กระทั่งคุณธรรมประจำใจและขนบประเพรีต่างๆของกลุ่ม อุดมคติดังกล่าวในตอนแรกอาจเป็นเพียงคำพูดของเขาที่ใครๆ พากันนิยมและปฏิบัติตาม ต่อมาก็กลายเป็นอุดมคติทางการ ของกลุ่มไปผู้นำประเภทนี้มักเป็นนักพูดและนักคิด ที่สมาชิกทุกคนในกลุ่มให้ความนับถือ

            13)  ผู้นำในฐานะบิดาผู้มีแต่ความกรุณา (The Leader as Father Figure)  ผู้นำประเภทนี้วางตัวเป็นผู้ใหญ่ มีอาวุโสที่สุดในกลุ่ม และมีบุคลิกลักษณะน่านับถือในฐานะเป็นบิดาของกลุ่ม ซึ่งจะดุด่าใครก็ตาม การดุด่านั้นไม่มีใครโกรธ เพราะทุกคนทราบดีว่าเบื้องหลังคำพูดด่าของคนๆนั้น เขามีความรักความหวังดีอยู่ด้วยเสมอไป และเขาจะเป็นที่พึ่งทางใจให้แก่คนทุกคนเมื่อมีความทุกข์ได้เสมอ

            14)  ผู้นำในฐานะเป็นผู้รับความผิดแทน (The Leader as Scapegoat)   ผู้นำที่          รับผิดชอบและเป็นบิดาของกลุ่มทุกคนย่อมหวังได้ว่า เมื่อใดมีความเสียหายเกิดขึ้นตนเองนั้นแหละจะถูกลงโทษแทน บุคลากรจำนวนมากในกลุ่มคนทุกประเภทต่างก็ไม่ต้องการรับผิดเมื่อมีความผิดเกิดขึ้น แต่จะพากันซัดทอดกลายเป็นผู้นำขึ้นมาในภายหลังได้เหมือนกัน เพราะเมื่อเหตุการณ์       ร้ายผ่านไป ผู้คนพากันเห็นอกเห็นใจที่เขาเคยได้รับเคราะห์กรรมแทนพวกตนแต่เพียงผู้เดียว

 

  ทฤษฎีภาวะผู้นำ

ทฤษฎีภาวะผู้นำสามารถแยกได้หลายแนวคิด ดังนี้                                                                     

๑. ผู้นำตามทฤษฎีพฤติกรรม (Behavioral Theories) การแบ่งประเภทของผู้นำตามแนวคิดทฤษฎีพฤติกรรมผู้นำ  ได้แบ่งประเภทผู้นำได้หลายวิธี แบ่งแยกตามลักษณะที่เป็นเชิงพฤติกรรมต่าง ๆ ได้  ดังนี้

             1.1 การแบ่งประเภทของผู้นำตามลักษณะของการปฏิบัติงาน  มีดังนี้

                1).ผู้นำตามกฎหมาย  ได้แก่ ผู้นำที่เกิดขึ้นตามกฎหมาย หรือระเบียบที่กำหนด เช่น นายกรัฐมนตรี  รัฐมนตรี  ปลัดกระทรวงฯลฯโดยกฎหมายกำหนดคุณสมบัติของแต่ละตำแหน่งเอาไว้  

              2).ผู้นำที่มีลักษณะพิเศษเฉพาะตัว เป็นผู้ที่มีคุณสมบัติพิเศษมีบุคลิกลักษณะหรือความสามารถพิเศษเฉพาะตัว  ซึ่งเป็นได้ทั้งในทางที่ดีหรือเลว    เช่น หัวหน้านักเลง  หัวหน้าทีมกีฬา   เป็นต้น                  

             3).ผู้นำในลักษณะที่เป็นสัญลักษณ์ เช่น พระมหากษัตริย์เป็นผู้นำของพระราชวงศ์หรือของประเทศชาติที่มีพระมหากษัตริย์เป็นผู้นำ

         1.2 การแบ่งประเภทของผู้นำตามลักษณะพฤติกรรม  จอห์น  ฟลานาแกน  (John C. Flanagan)  ได้ศึกษาลักษณะพฤติกรรมของหัวหน้า และได้แบ่งผู้นำตามลักษณะออกได้เป็น 3 ประเภท คือ

      1).ผู้นำที่มุ่งแต่งานเป็นสำคัญ มีลักษณะพฤติกรรมแสดงออกเป็นเผด็จการ

      2).ผู้นำที่ตระหนักถึงผลงานและความพอใจของทุกฝ่าย เป็นผู้ที่มีพฤติกรรมแบบประชาธิปไตย

    3).ผู้นำที่ถือว่าประสิทธิภาพของการทำงานสูงได้เนื่องจากน้ำใจ ผู้นำประเภทนี้ถือว่าน้ำใจหรือสิ่งตอบแทน เป็นสิ่งสำคัญที่กระตุ้นให้การทำงานมีประสิทธิภาพสูง

1.3 การแบ่งประเภทผู้นำตามลักษณะการบริหารงาน ลิปปิทท์ (Lippitt)  แบ่งประเภทของผู้นำตามลักษณะของการบริหารงานเป็น 3 ประเภทได้แก่ 

     1)ผู้นำแบบเผด็จการ  (The   Autocratic  Style)  เป็นผู้กำหนดและวางนโยบายตลอดจนวัตถุประสงค์ของการำงานโครงการต่าง ๆ แล้วมอบงานให้บุคลากรที่จะรับงานไปปฏิบัติมาสอบถามความสมัครใจหรือหารือขอความคิดเห็น  ผู้นำแบบเผด็จการจะชมหรือวิจารณ์หรือตำหนิใครก็ตาม  จะชมหรือวิจารณ์หรือตำหนิโดยตัวบุคคล มิใช่โดยตำแหน่งและจะแยกตนเองออกห่างจากบุคลากรอื่น ๆ ทุกคนในหน่วยงานจะวางตนเป็นเอกเทศยากที่บุคลากรผู้ใดจะเข้าพบหาได้โดยสะดวกบรรดาการตัดสินใจสั่งการทุกชนิดจะทำไปโดยลำพัง เกือบจะหาการตัดสินใจสั่งการเพราะบุคลากรอื่นสนับสนุนให้ทำหรือเป็นความต้องการเช่นนั้นของบุคลากรอืนไม่ได้เลย ผู้นำแบบเผด็จการเป็นผู้บัญชางาน  บุคลากรอื่นทำได้อย่างเดียวคือปฏิบัติการตามบัญชา       และไม่มีทางเลือกหรือทางออกใด ๆ ทั้งสิ้น

                  2)ผู้นำแบบประชาธิปไตย  (The Democratic Leader) เป็นผู้ออกคำสั่ง ประกาศ นโยบายและวัตถุประสงค์ของโครงสร้างต่างๆ ก็จริง แต่บรรดาคำสั่ง นโยบาย และวัตถุประสงค์ที่ผู้นำแบบประชาธิปไตยสั่งไปนั้นล้วนแล้วแต่กำหนดขึ้นจากบุคลากรทุกคนร่วมกันทุกคนจนเป็นที่พอใจ  ผู้นำแบบประชาธิปไตยจึงสั่งการตามนั้นบุคลากรมีสิทธิแม้กระทั่งจะเลือกงานอย่างใดที่เห็นว่าเหมาะสมกับความถนัดและ ความสามารถของตน หรือแม้เลือกบุคลากรอื่นที่ควรคิดว่าน่าจะร่วมกันทำงานได้ดีในคณะเดียวกันก็ได้ รวมความว่าบุคลากรทุกคนมีส่วนวินิจฉัยในการแบ่งและมอบหมายงาน ผู้นำแบบนี้เวลาจะดำรงตำแหน่งผู้นำมิใช่ทำไปตามอำเภอใจหรือตามความพอใจส่วนตัวของตนเองและเมื่อมีงานใดผู้นำประเภทนี้จะเข้ามามีส่วนร่วมดำเนินการ และร่วมรับผิดชอบด้วยเสมอ

                 3)ผู้นำแบบตามสบายหรือแบบเสรี  (The Laissez-faire or Anarchic Leader)  มอบอำนาจเต็มและเสรีภาพอย่างกว้างขวางในการวินิจฉัยสั่งการ กำหนดนโยบาย กำหนดวัตถุประสงค์ ตลอดจนแบ่งงานและกำหนดคนทำงานให้แก่บุคลากรอื่นทั้งหมด โดย ตนเองไม่เข้าไปยุ่งเกี่ยวด้วยเลย ผู้นำประเภทนี้เพียงแต่สนับสนุนโดยการจัดหาวัสดุ ต่าง ๆ เพื่อให้ความสะดวกแก่ผู้ปฏิบัติงานเท่านั้นส่วนตนเองจะนั่งอยู่ห่าง ๆ จะเข้ามาร่วมก็ต่อเมื่อบุคลากรเรียกหาหรือเชิญให้มาเท่านั้น น้อยครั้งที่ผู้นำแบบตามสบายจะแสดงความคิดเห็นใด ๆ ออกมา ไม่ชอบตำหนิ ไม่ชอบชม การปฏิบัติงานใด ๆ ของผู้ใดทั้งสิ้นและจะไม่ขัดขวางหากมีใครเสนออะไรมา มักยอมอนุมัติเรื่อยไปโดยไม่ค่อยพิจารณาเหตุผลใด ๆ

            1.4  แบ่งตามลักษณะพฤติกรรมที่แสดงออกและพฤติกรรมการทำงาน เก้ตเซลล์กับกูบา (Getzels  กับ  Guba)  แบ่งผู้นำออกเป็น 3 ชนิด ตามลักษณะของพฤติกรรมที่ผู้นำแสดงออก (Role Behavior) ในการบริหารหน่วยงาน ผู้นำดังกล่าวทั้ง 3 ชนิด คือ

             1). ผู้นำที่ยึดสถาบันเป็นหลัก  (The Nomothetic Leader)  คือผู้นำที่ถือเอาวัตถุประสงค์ ระเบียบกฎเกณฑ์และผลประโยชน์ของสถาบันหรือหน่วยงานเป็นสำคัญ แม้จะต้องทำลายน้ำใจคนหรือทำให้ผู้ใดเดือดร้อนก็ไม่ถือเป็นสิ่งสำคัญ สถาบันหรือหน่วยงานก่อนเสมอ

              2).ผู้นำที่ยึดบุคคลเป็นหลัก  (The  Idiographic  Leader)  คือผู้นำที่อาศัยความคิดเห็นและการตัดสินใจของตนเองเป็นแนวทางสั่งการ โดยพิจารณาตัวบุคคลที่เกี่ยวข้องเป็นายๆไป ไม่ว่าจะทำการใดคำนึงถึงความเหมาะสม ความต้องการ ความจำเป็น ความสุขความเดือดร้อนของบุคคลที่เกี่ยวข้องก่อนสิ่งใด หากมีอะไรขัดต่อระเบียบอยู่บ้างก็ไม่สนใจ หากพิจารณาว่าเหมาะสมกับบุคคลนั้นบุคคลนี้ก็จะสั่งการทันที คือถือว่าการคบหาส่วนตัวสำคัญกว่าตำแหน่ง

                3)ผู้นำที่ประสานประโยชน์  (The Transactional Leader)  คือผู้นำที่พิจารณาทั้งประโยชน์ของสถาบันหรือหน่วยงานและประโยชน์ของบุคคล ทั้ง 2 อย่างพร้อม ๆ กันแล้วอะลุ้มอล่วยไม่ให้ฝ่ายใดต้องเสียหายมากเกินไป เป็นผู้นำที่รู้จักประนีประนอมในเรื่องทุกเรื่องประโยชน์ของหน่วยงานก็ได้ ประโยชน์ของบุคคลก็ได้ พร้อม ๆ กันไป

            1.5 การแบ่งประเภทผู้นำตามทฤษฎี 3 มิติ ของเร็ดดิน   วิลเลี่ยม   เร็ดดิน  (William  J.  Reddin)  กล่าวว่า โดยธรรมชาติมนุษย์มีลักษณะผู้นำพื้นฐานอยู่ในตัวเอง 4 แบบคือ  แบบเอาเกณฑ์      แบบเอางาน       แบบสัมพันธ์       แบบประสาน                                       

แบบ สัมพันธ์ แบบประสาน
 แบบเอาเกณฑ์ แบบประสาน

                     ภาพที่ 1 แสดงลักษณะผู้นำพื้นฐาน  4  แบบ

            1) .แบบเอาเกณฑ์  (Separated)  เป็นแบบของนักอนุรักษ์นิยม  ชอบของเก่า ยึดตัวเองเป็นที่ตั้งจึงไม่เอาใคร  อดทน  เก็บตัว  เจ้าระเบียบ  จึงเป็นคนยึดถือและต้องทำอะไรตามกฎเกณฑ์ มีความระมัดระวังในการทำงานมากเนื่องจากกลัวผิด  ไม่อยากทำงานร่วมกับผู้อื่นเพราะกลัวว่าถ้าคนอื่นทำผิดตัวเองจะต้องผิดด้วย เพื่อไม่ให้มีความผิดก็เลยไม่ทำงานหรือทำงานให้น้อยที่สุดเท่าที่จำเป็นเท่านั้น  และยังเป็นคนที่ไม่เอาเพื่อนเอาฝูงหรือจัดว่าเป็นคนที่ ไม่เอาไหน เพราะไม่เอาทั้งงานและคนนับเป็น ลักษณะผู้นำที่ต่ำที่สุด

          2).แบบเอางาน  (Dedicated)  เป็นแบบของคนที่เอาการเอางาน  ยึดถืองานเป็นหลักใหญ่

ในใจมุ่งมั่นในงานมาก ขยัน มั่นใจ กล้าทำ มีความคิดริเริ่ม ชอบกำหนดงานให้ผู้อื่น ไม่คิดถึงจิตใจของผู้อื่นจึงไม่เอาใคร ไม่มีเพื่อน สรุปว่าเป็นคนเอาการเอางานแต่ไม่มีมนุษย์สัมพันธ์ นั่นก็คือ เน้นที่งานมากกว่าคน

            3).แบบสัมพันธ์  (Related)  เป็นลักษณะคนที่เน้นมนุษย์สัมพันธ์เป็นหลักในการทำงาน เอาใจคนทุกระดับไม่ต้องการให้ใครเกลียด จึงมีนิสัยเป็นกันเองและเป็นมิตรกับคนทุกคนยอมรับผู้อื่นเห็นใจคนอื่นไม่อวดตัวทำอะไรไม่อยากให้กระทบกระเทือนใจใครให้ความสำคัญเรื่องสัมพันธภาพกับบุคคลมากกว่าเรื่องการงานนั่นก็คือบุคคลประเภทที่เน้นที่คนมากกว่างานถ้าจะต้องเลือกระหว่างคนกับงาน  ผู้นำประเภทนี้จะเลือกเอาคนไว้ก่อนงานมาทีหลัง

          4).แบบประสาน  (Integrated)  เป็นลักษณะของคนที่ให้ความสำคัญแก่งานและคนไปพร้อม ๆ กัน เท่า ๆ กัน  โดยถือว่าคนเรามีมิตรสัมพันธ์ที่ดีต่อกัน  มีความสามัคคี  ร่วมมือร่วมใจกันทำงานก็จะได้ผลงานที่ดี มีประสิทธิภาพสูง ผู้นำประเภทนี้จะมีศิลปะการจูงใจสูงพยายามให้ทุกคนมีส่วนร่วมในงาน  ทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชารักและให้ความร่วมมือเป็นอย่างดี  จัดเป็น ผู้นำแบบอุดมคติ

ลักษณะผู้นำพื้นฐานทั้ง 4 แบบนี้จะอยู่ในตัวบุคคลทั้งที่ยังเป็นมนุษย์ดิบ  หรือเป็นมนุษย์ดิบ ๆ สุก ๆ ที่ไม่มีสิ่งห่อหุ้มเลยลักษณะผู้นำพื้นฐานของแต่ละคนอาจจะเปลี่ยนไปเองจากแบบหนึ่งไปเป็นอีกแบบหนึ่ง  หรือขยายไปใช้อีกแบบหนึ่งพร้อม ๆ กัน หรืออาจจะหดกลับมาเป็นแบบเดิมของตนก็ได้  ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับการอบรมบ่มนิสัยสถานการณ์ และสิ่งแวดล้อมต่าง ๆ ซึ่งเป็นสิ่งห่อหุ้มร่างกายทั้ง 2  ชั้นที่กล่าวมาแล้ว  และที่สำคัญที่สุดคือความตั้งใจของผู้นั้นที่ต้องการจะเปลี่ยนแปลงลักษณะผู้นำของตนเองมีมากน้อยแค่ไหน  เมื่อเรามองตัวเองหรือได้รับคำบอกเล่าจากผู้อื่น ทำให้รู้ตัวว่าเราเป็นคนที่มีลักษณะประเภทใด  ถ้าต้องการจะเปลี่ยนหรือขยายแบบของลักษณะผู้นำไปเป็นประเภทอื่นก็ย่อมจะทำได้  เช่น เรารู้ตัวว่าเป็นคนเอาพวกพ้อง เห็นแก่พรรคพวกมากเกินไป ทำให้ไม่ใคร่ได้งาน เราก็ต้องปรบปรุงตัวเราให้เอาการเอางานให้มากขึ้น คือ เพิ่ม มุ่งผลงานTO(Task  Oriented) และลดมุ่งความสัมพันธ์ RO (Relation   Oriented)  โดยลดการเห็นแก่พรรคพวกเพื่อนฝูงลงมาให้เหลือน้อยลง  หรือถ้าเรารู้ตัวว่าเป็นคนประเภทเอาเกณฑ์  อยากจะเปลี่ยนแปลงตัวเองให้ดีขึ้นเป็นประเภทประสาน  เราก็ต้องปรับปรุงตัวเองเพิ่มทั้ง มุ่งผลงานTO และมุ่งความสัมพันธ์ RO คือทำตัวเองให้มีมนุษย์สัมพันธ์ให้มากขึ้นทั้งกับผู้บังคับบัญชา  ผู้ร่วมงาน ผู้ใต้บังคับบัญชา และต้องทำตัวให้เป็นคนเอาการเอางานมากขึ้นหรือศึกษาหาความรู้เพิ่มเติมให้มากขึ้น

          1.6 ผู้นำแบบมีประสิทธิผลสูงประสิทธิผลต่ำ ลักษณะผู้นำแบบต่าง ๆ นอกจากแบบพื้นฐานที่กล่าวในข้อ 1.5 แล้วยังแบ่งแยกออกตามประสิทธิผลได้ดังนี้

             1.6.1 ลักษณะผู้นำที่มีประสิทธิผลสูง มี 4 แบบ คือ

                1).ผู้ทำงานตามสั่ง (Bureaucrat) เป็นลักษณะผู้นำที่เปลี่ยนแบบดีขึ้นจากแบบเอาเกณฑ์ เป็นคนเข้มงวด ถือว่าเป็นความสำคัญที่จะต้องทำงานตามกฎระเบียบ ข้อบังคับ และคำสั่งอย่างเคร่งครัด ถูกต้อง ไม่จำเป็นที่จะต้องมีความคิดเห็นใหม่ ๆจึงไม่กระตุ้นให้เกิดผลผลิตใหม่ ๆ พยายามดำเนินงานตามแบบเก่าที่เคยปฏิบัติมาแล้วทั้งสิ้น สนใจในการทำงานแต่ไม่สนใจความสำเร็จของงานและสัมพันธภาพกับผู้ร่วมงานจึงไม่มีการวางแผนงานระยะยาว คนลักษณะนี้ถ้าเป็นทหารหรือข้าราชการจะประสบความสำเร็จ เขามักจะมีคติประจำใจว่า

               - จงทำตามกฎข้อบังคับ แล้วจะไม่ทำอะไรผิดเลย

               - จงมาดูกันเถอะว่า ครั้งก่อนเราทำอย่างไร

               - องค์กรที่ดี คือ องค์กรทีมีระเบียบปฏิบัติทุกอย่างพร้อมมูล

                2).นักพัฒนา  (Developer)  เป็นนักบริหารที่เปลี่ยนแปลงมาจากแบบสัมพันธ์ซึ่งมุ่งที่ตัวคนเป็นหลัก  เขาจึงมุ่งพัฒนาคนรู้วิธียั่วยุจูงใจและพัฒนาบุคคล วิธีสอนคนธรรมดาให้เป็นหัวหน้าบางครั้งผู้ที่ถูกเขาพัฒนาก็ไม่รู้ตัว  เข้าทำนอง  ปิดทองหลังพระ แต่พอเขาย้ายไปแล้วทุกคนจะรู้สึกเสียดายเขา หัวหน้าประเภทนี้บางคนถือว่าการทำงานเป็นเรื่องธรรมดาเหมือนกับการเล่นหรือพักผ่อน มักใช้เวลาส่วนใหญ่อยู่กับผู้ใต้บังคับบัญชา  และมอบหมายให้ผู้ใต้บังคับบัญชารับผิดชอบงานใหม่ ๆ กระตุ้นให้เขาเป็นตัวของตัวเอง ควบคุมตัวเอง รู้จักรับผิดชอบ ขยัน และมีความคิดสร้างสรรค์ ฉะนั้นลูกน้องมักจะรักและได้ผลงานดีตลอดมา

     3). ผู้เผด็จการที่มีศิลป์  (Benevolent Autocrat)เปลี่ยนมาจากแบบเอางาน มีความมั่นใจในตัวเองมาก มีความชำนาญในด้านการสั่งงานอย่างมศิลป์  ผู้รับคำสั่งปฏิบัติตามโดยไม่มีข้อขุ่นใจ  ทำให้ผลงานดีมีประสิทธิภาพ  เป็นลักษณะของผู้เผด็จการแต่นุ่มนวลมีศิลปะ มักเป็นผู้ทะเยอทะยาน พยายามจะไต่เต้าขึ้นมาจนถึงเป็นนักบริหารระดับสูง  เพราะเป็นคนที่พยายามปรับปรุงตัวเองโดยอาศัยความรู้  พยายามฝึกฝนหาความชำนาญให้แก่ตัวเองอยู่เสมอ เป็นคนที่รู้กฎระเบียบข้อบังคับและงานในหน้าที่เป็นอย่างดี  จึงทำงานสำเร็จเป็นส่วนมาก บุคลประเภทนี้มักพบมากในวงการอุตสาหกรรม

                     4) นักบริหาร  (Executive)  เปลี่ยนมาจากแบบประสาน  เป็นลักษณะของหัวหน้างานที่มีประสิทธิภาพ  ทำตนเป็นแบบอย่างที่ดีทำงานโดยคำนึงถึงความสำเร็จของงานเป็นที่ตั้ง รู้จักใช้ความสามารถของลูกน้องให้เป็นประโยชน์มากที่สุด  มีความสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชาดีมาก  ไม่ใช้อำนาจกดขี่บังคับ  พยายามให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการวางแผนงาน  ปรับปรุงงานให้ดีขึ้น มีความคิดริเริ่มและความร่วมมืออยู่เสมอ ปูนบำเหน็จรางวัล ยกยอ่งและให้เกียรติลูกน้องไม่แย่งเอาผลงานหรือความดีความชอบของลูกย่อฃมาเป็นของตนตรงกันข้ามจะต้องแสดงให้ผู้บังคับบัญชาและผู้อื่นทราบด้วยว่า ผลงานทีดีชิ้นนั้นเป็นของใคร  นอกจากการให้คุณแล้ว  การให้โทษลูกน้องก็เป็นเรื่องสำคัญ  เมื่อทำผิดก็ต้องลงโทษ  จะต้องลงโทษผู้กระทำความผิดอย่างสมเหตุสมผล ไม่ใช้อารมณ์และจะต้องยุติธรรมถ้าเป็นเช่นนี้แล้ว  ทุกคนจะมีขวัญกับกำลังใจในการทำงาน  รักหน่วยงานและผู้บังคับบัญชา มีความสามัคคีและมีความรู้สึกเป็นเจ้าของงานร่วมกัน

                    1.6.2 ลักษณะผู้นำที่มีประสิทธิผลต่ำ เปลี่ยนแบบมาจากลักษณะผู้นำพื้นฐานในทิศทางต่ำลง  มี 4 ประเภทเช่นเดียวกัน คือ                                                                                                                                    -             1). ผู้หนีงาน  (Deserter)  เป็นลักษณะผู้นำที่เปลี่ยนมาจากแบบเอาเกณฑ์ในทางเลวลง  บริหารงานแบบขาดความสนใจ  ไม่เน้นทั้งด้านงานและคนมักหนีงาน  บางทีขัดขวางการทำงานของคนอื่นหัวหน้างานชนิดนี้มีอยู่มาก  มักคิดว่าไม่ได้รับความยุติธรรม  ก็เลยละเลยงานในหน้าที่ให้มากที่สุดหรือไม่ทำอะไรเลย ทำให้เสียงานมักทำให้ทุกสิ่งยุ่งยาก  เลยฉุดให้ผู้อื่นชะงักงาน  จะทำงานให้ได้ผลเพียงเท่าที่ป้องกันไม่ให้คนอื่นมารบกวนเท่านั้น  และจะไม่เกี่ยวข้องกับงานอื่นทั้งสิ้น  ไม่ช่วยใคร  พยายามนำตัวไปพัวพันกับเรื่องของคนอื่นให้น้อยที่สุด เขามักจะมีความคิดว่า

-          เมื่อทำครั้งแรกไม่สำเร็จ ก็จงเลิกทำมันเสียเลย

-          ผมชอบตำแหน่งนี้ แต่ไม่ชอบการทำงาน

-          มันเป็นนโยบายขององค์การ ผมไม่มีความเห็น

-          จงคิดดูซิ มันจะต้องมีวิธีการทำงานที่ยากกว่านี้

-          ผมชอบทำงานจริงๆ แต่ชอบนั่งดูมากกว่า

-          ถ้าหนีงานไม่ได้ก็ทนทำมันไป

            โดยธรรมชาติไม่มีหัวหน้างานคนใดจะเป็นคนเช่นนี้มาก่อนมักเกิดขึ้นเพราะองคืการหรือหัวหน้าชั้นเหนือเป็นเหตุแต่เมื่อหัวหน้าคนใดเกิดลักษณะนี้ขึ้นก็มักจะแก้ได้ยาก เพราะฉะนั้นในฐานะที่เราเป็นหัวหน้าชั้นสูง ต้องหาทางป้องกันไม่ให้หัวหน้างานชนิดนี้เกิดขึ้นในหน่วยงานของเราได้

             2).นักบุญ (Missionary) เปลี่ยนมาจากแบบสัมพันธ์ เป็นลักษณะหัวหน้างานที่ใจบุญ นึกถึงคนมากกว่างาน ถือว่าความสัมพันธ์อันดีต่อกันในระหว่างผู้ร่วมงานสำคัญกว่าผลผลิตของงานเขาปรารถนาเป็น คนดีโดยไม่โต้แย้งหรือคัดค้านการกระทำผิดใดๆ เรียกว่าเป็นคนประเภท ขอรับกระผมคือถือว่าคนที่เป็นผู้ใหญ่แล้วไม่สมควรจะโต้เถียงกับใคร และถือว่าการโต้เถียงและข้อขัดแย้งไม่อาจแก้ปัญหาได้ การบริหารแบบนี้จะเป็นเหตุทำให้ผลผลิตตกต่ำเพราะไม่เคยแก้ปัญหาเรื่องคน แต่ถ้าเกิดปัญหาเกี่ยวกับคนเขาก็จะหาทางย้ายคนๆ นั้นไปเสีย เขาถือว่าการทำงานที่ดีที่สุดคือการดำรงความสงบเรียบร้อยเอาไว้

                3).ผู้เผด็จการ (Autocrat) เป็นลักษณะของผู้บริหารที่เปลี่ยนแบบมาจากแบบเอางาน หัวหน้างานแบบนี้มุงแต่งานอย่างเดียว ไม่คิดถึงสัมพันธภาพกับใคร ไว้ใจคนอื่นน้อยมาก ผู้ร่วมงานไม่รัก มีแต่กลัว และจะทำงานให้ตามคำสั่งเท่านั้น หัวหน้างานชนิดนี้มักคิดว่าคนอื่นไม่ชอบทำงาน คอยเลี่ยงงานเสมอ ไม่รับผิดชอบ มีความทะเยอทะยานน้อย จึงต้องคอยควบคุมบังคับบัญชาและลงโทษอยู่เสมอ        เขามักจะมองผู้ใต้บังคับบัญชาเหมือนเครื่องจักร ต้องทำงานตามคำสั่งของเขาแต่อย่างเดียวโดยไม่ต้องคิด เขาเป็นสมอง คนอื่นเป็นแต่มือหรือเท้าไม่จำเป็นต้องแสดงความคิดเห็น เขาต้องวางแผนให้ผู้ใต้บังคับบัญชาคนไหนไม่เห็นด้วยกับเขาแสดงว่าผู้นั้นพยายามโต้แย้งหรือต้องการจะท้าทายเขา เขาจะไม่ยกโทษให้ใครง่ายๆ หัวหน้างานแบบนี้จะทำให้เกิดปฏิกิริยาในหมู่ผู้ร่วมงานอย่างรุนแรงเกิดกลุ่มต่อต้าน ทำให้เกิดผู้หนีงานมาก ผู้ใต้บังคับบัญชาที่กลัวหรือไม่มีโอกาสต่อต้านจะแสดงอการนบนอบต่อหน้าแต่จะด่าลับหลัง ผู้นำประเภทนี้มักจะแสดงพฤติกรรมดังนี้                                      -          จงทำตามที่ผมสั่ง                                                                                                                                                                                                                        -          อย่าทำอะไรที่เหมือนผม                                                                                                                                -          คุณต้องหยุดพูดและฟัง ถ้าผมพูด                                                                                                                -          จงทำตนเป็นคนมีเหตุผล โดยทำตามที่ผมบอก                                                                                             -          ถ้าคุณจะให้ผมทำตามข้อเสนอของคุณก็ได้แต่คุณจะต้องออกจากงาน คุณจะเอาไหม                                                   -          ผมชอบคนที่เห็นด้วยตลอดกาล บอกกี่ครั้งแล้วว่าผมไม่ชอบคำว่า ไม"

            4).ผู้ประนีประนอม (Compromiser) เป็นลักษณะผู้นำที่เปลี่ยนมาจากแบบประสาน หัวหน้างานแบบนี้ทราบว่าการมุ่งทำงานให้สำเร็จและการสร้างสัมพันธ์ภาพกับผู้ร่วมงานเป็นสิ่งสำคัญ แต่เขาไม่มีความสามารถพอที่จะตัดสินใจลงไปได้ว่าจะทำอย่างไรหรือ ไม่ก็อาจจะผสานความคิดทั้งสองอย่างนี้เข้าด้วยกัน มีลักษณะเป็นคนโลเล และชอบการประนีประนอมความกดดันบางอย่างจะมีอิทธิพลทำให้เขาต้องตัดสินใจยินดีที่จะแก้ปัญหาเฉพาะหน้าให้น้อยลงมากกว่าที่จะมุ่งผลผลิตในระยะยาว ไม่หวังผลเลิศจากการงานเพียงต้องการให้งานดำเนินไปเรื่อยๆ เช่นว่าผลงานที่ดีที่สุดเป็นเพียงความฝันเท่านั้น เขาจะเป็นผู้เสนอแนะแต่ไม่เคยทำอะไรจริงจัง ซึ่งเรามักจะเรียกว่า ผู้ทำงานด้วยปาก เขาคิดว่าการวางแผนงานจะต้องใช้วิธีประนีประนอม เขาสนใจเฉพาะสิ่งที่จะทำให้งานเดิน เขาไม่ยุ่งกับใครและใครก็ไม่ยุ่งกับเขา เขามักจะถูกมองว่าเป็นคนที่มีการตัดสินใจไม่ดีและเป็นคนที่ยอมให้แรงกดดันจากภายนอกมาบีบตนเองมากเกินไป เขามักจะถือคติว่า

            -  ให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้พูด เขาจะได้คิดว่าเขาได้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจด้วยเหมือนกัน

            -  ถ้าหลอกเขาได้บางครั้งก็นับว่าดีแล้ว

            นอกจากนี้ ยังมีทฤษฎีที่แบ่งประเภทผู้นำตามพฤติกรรมออกได้หลายแบบ เช่นแบ่งตามลักษณะอำนาจที่ได้รับ แบ่งตามพฤติกรรมการทำงาน แบ่งตามบทบาทที่แสดงออกเป็นต้น

 ๒ . ผู้นำตามทฤษฎีคุณลักษณะของผู้นำ (Trait Theories) 

         2.1 . ทฤษฎีลักษณะผู้นำ   (Trait Theories)  ทฤษฎีนี้เชื่อว่า บุคคลบางคนเกิดมาพร้อมด้วยลักษณะบางประการที่จะช่วยสนับสนุนให้เขาเป็นผู้นำได้ ซึ่งหมายถึงคุณลักษณะ ดังนี้

         1) บุคลิกภาพ (Personality) เป็นเรื่องที่ติดมากับตัวบุคคลแต่ละคน ในส่วนที่สามารถปรับปรุงแก้ไขให้ดีได้ บุคลิกภาพดังกล่าว ได้แก่

                                    - ความสามารถในการปรับตัว

                                    - ความต้องการที่จะนำ

                                    - ความต้องการทางอารมณ์

                                    - ความเป็นตัวของตัวเอง

                                    - ความอุตสาหะพยายาม

                                    - ความคิดสร้างสรรค์

                                    - ความทะเยอทะยาน

          2) ความรู้ ความสามารถ (Intelligence) สมองของคนเรานี้ธรรมชาติสร้างมาเพื่อใช้สติปัญญาให้เกิดประโยชน์ต่อส่วนรวม ความรู้ความสามารถจะเห็นได้จาก

                                    - เชาว์ปัญญา

                                    - ความแม่นยำในการตัดสินใจ

                                    - ระดับความรู้

                                    - ความคล่องแคล่วในการใช้ภาษา

           3) คุณลักษณะด้านสังคม (Social skill) การเข้าสังคมเป็นของคนทุกคน เพราะคนเราไม่สามารถอยู่ได้คนเดียวในโลก การเข้าสังคมของคนแต่ละระดับต้องมีพิธีรีตองแตกต่างกันออกไป ตามสภาพการณ์และเหตุการณ์นั้น ๆ คุณลักษณะด้านสังคม เช่น

                                    - การรู้จักประนีประนอม

                                    - ความสามารถในการบริหาร

                                    - ความร่วมมือ

                                    - ความเป็นที่นิยมชมชอบ

                                    - ความเป็นนักการทูต

     4) คุณลักษณะด้านกายภาพ (Physical chanacteristies) ถือเป็นเรื่องที่ติดตัวมาอย่างเห็นได้ชัด ซึ่งสิ่งเหล่านี้อาจสามารถแก้ไข ปรับปรุงด้วยการให้อาหาร หรือรับประทานอาหารที่ถูกสุขลักษณะ รวมทั้งการออกกำลังกายที่เหมาะสมด้วย คุณลักษณะด้านกายภาพ มีดังนี้

                                    - ส่วนสูง

                                    - น้ำหนัก

                                    - ความฝึกฝน

                                    - ความสมบูรณ์ของร่างกาย

 นอกจากนั้นแล้ว มีนักวิชาการได้ให้แนวคิดเกี่ยวกับลักษณะของผู้นำไว้หลายท่าน ทั้งต่างประเทศและประเทศไทย เช่น

                 1)  ดร.อำนวย  วีรวรรณ  อดีตรองนายกรัฐมนตรี ได้ให้ลักษณะของผู้นำที่เป็นผู้บริหารไว้ 6 ประการ  ได้แก่

           - ผู้นำต้องเป็นผู้บุกเบิก

            -ผู้นำจะต้องก้าวให้ทันโลก

            -ผู้นำจะต้องเป็นนักพัฒนา

            -ผู้นำจะต้องเป็นนักต่อสู้

           - ผู้นำจะต้องมีบทบาทร่วม พัฒนาสังคม

           - ผู้นำจะต้องมีความรับผิดขอบในวิชาเรียน

                        ลักษณะที่ผู้นำควรหลีกเลี่ยง การปฏิบัติไว้  7 ประการคือ

           - ผู้นำอย่ายึดถือความเป็นนายเหนือกว่า

           - ผู้นำอย่าทำให้เป็นผู้รู้มากกว่าที่รู้จริง

            -ผู้นำไม่ควร แทรกแซงในขณะทำงาน

            -ผู้นำอย่าตำหนิผู้อื่นต่อหน้าสาธารณะชน

            -ผู้นำอย่าเป็นคนใจน้อย ใจแคบ ขี้โมโห

            -ผู้นำอย่าใช้คำสั่งที่ขัดแย้ง

            -ผู้นำอย่าใช้คำสั่งมากเกินความจำเป็น

                        2) นายแพทย์กิติ  ตยัคคานนท์  ได้สรุปว่าผู้นำที่ดีควรมีลักษณะดังนี้

-มีสุขภาพแข็งแรง

            -มีความรู้ดี

            -มีบุคลิกภาพดี

            -มีความคิดสร้างสรรค์กระตือรือร้น

            -มีการตัดสินใจกับการใช้ดุลยพินิจที่ดี

            -มีความกล้าหาญเด็ดเดี่ยว ไม่โลเล ตื่นตัวเสมอ

            -มีความแนบเนียน

            -มีความอดทน มีสมาธิ ใจคอหนักแน่น สามารถบังคับต่อตัวเอง

            -มีการสื่อความหมายที่ดี

            -มีความเห็นอกเห็นใจ

            -ไม่เห็นแก่ตัว เสียสละ ไม่ใช้อภิสิทธิในทางที่ผิด

            -ยกย่องให้เกียรติ ให้ความไว้วางใจผู้ใต้บังคับบัญชา

            -มีความสงบเสงี่ยม

            -มีความจงรักภักดีต่อหน่วยงาน

            -มีการสังคมดี

            -มีการวางแผนงานและการดำเนินงานตามแผน

                    3) DR. MAY  SMITH บอกว่าผู้นำควรมีลักษณะ ดังนี้

            -มีเชาว์ปัญญาและวิจารณญาณดี

            -มีความยุติธรรม

            -มีความรับผิดชอบ

            -มีความคิดคำนึง

            -มีอารมณ์คงเส้นคงวา

            -มีอารมณ์ขันเสมอ

                      4) MR. PETER  DRUCKER  บอกว่าผู้นำควรมีลักษณะ ดังนี้

            -มีความพร้อมทั้งกาย ใจ สมอง

            -มีความชำนาญพิเศษ

            -มีอำนาจในตัวเอง

            -มีความรอบรู้ทุกอย่างที่สามารถทำได้

            -แสวงหาสิ่งที่ดี

            -ตรงต่อระเบียบ

            -รู้จักที่ต่ำที่สูง

            -การแสดงท่าทางไม่ขัดต

                        5) ผู้นำที่ดีตามที่สังคมคาดหวังนอกจากมีคุณสมบัติตามที่กล่าวมา แล้ว ผู้นำที่ดีควรมีลักษณะ

         เพิ่มเติมต่อไปนี้ คือ

ใจกว้าง ใจดี ไม่ตระหนี่ต่อการเลี้ยงดูและให้รางวัล

-มีพรหมวิหารสี่ ในสถานที่ สถานการณ์ และเวลาอันเหมาะสม

-หนักแน่น ไม่หูเบา รับฟังจากทุกฝ่าย

-มีความยุติธรรม และให้ความเสมอภาคแก่ทุกคน

-ซื่อสัตย์และสุจริต

-ตรงต่อเวลา

-ขยันและอุทิศเวลาให้แก่งาน

-กล้ารับผิด

-ความจริงใจในการพูดและการกระทำทุกชนิด

-อ่อนหวาน นอบน้อม สุภาพ

-เอาใจใส่ดูแลทุกข์สุขของผู้น้อยอยู่เสมอ

-รู้จักเลือกใช้คน

-อดทนด้วยความเยือกเย็นต่อคำพูดที่ขัดแย้งหรือไม่เป็นมิตรทุกชนิด

-ติดตามคำสั่งที่สั่งการไปแล้วอยู่เสมอ

-ฉลาดที่จะกระตุ้นเตือนเมื่อผู้น้อยล่าช้าหรือผิดพลาด

-หมั่นอบรมผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาให้มีความสามารถและรู้วิธีการปฏิบัติงานที่เหมาะสม 

-ให้ผู้น้อยพบปะได้โดยง่าย

-กินง่าย อยู่ง่าย ไม่ถือตัว เข้ากับคนทุกชั้นได้

-ชมคนเป็น และขยันชม

-ไม่ดุด่าหรือกล่าวผรุสวาทใดๆ ต่อผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาต่อหน้าคนอื่น

-รู้จักใช้อำนาจโดยไม่ให้ผู้อื่นรู้สึกว่าถูกบีบบังคับ

-ให้เกียรติเจ้าของความคิดหรือเจ้าของโครงการใหม่ๆ เสมอ

-ไม่โลเลเปลี่ยนใจง่าย

-สั่งงานเป็น ถูกจังหวะ เหมาะกับคนที่รับงานไปปฏิบัติ

-เป็นตัวอย่างที่ดีทุกด้านของผู้น้อย

-รักษาระเบียบวินัย ปฏิบัติงานตามข้อบังคับและกฎหมายโดยเคร่งครัด ทุกโอกาส

-ละเว้นจากการประพฤติชั่ว ซึ่งจะทำให้สังคมรังเกียจตามสภาพของวัฒนธรรมไทย

-มีความเด็ดขาด เด็ดเดี่ยว มั่นคง แน่นอน

-รู้จักถนอมน้ำใจคน

-รู้จักสร้างและระวังรักษาบุคลิกลักษณะของตนอยู่เสมอ

 

โดยสรุปแล้วคุณลักษณะสำคัญของการเป็นผู้นำตามทฤษฎีและแนวคิดดังกล่าวข้างต้นจะสามารถส่งผลให้ผู้นำทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ อันได้แก่ ความเฉลียวฉลาด ความเจริญวัยด้านสังคม แรงจูงใจภายใน และทัศนคติด้านมนุษยสัมพันธ์

             2.2  ลักษณะผู้นำที่ควรหลีกเลี่ยง  ไม่เพียงแต่ลักษณะที่ผู้นำควรมี แต่ยังมีลักษณะอีกหลายประการที่ผู้นำควรหลีกเลี่ยงและต้องหลบหลุมพราง ซึ่งลักษณะผู้นำที่ควรหลักเลี่ยง มีดังนี้                                                                                    -กลัวความล้มเหลว                                                                                                                                                         -มีความรู้สึกไม่มั่นคงในการทำงาน                                                                                                                                    -เป็นผู้ยึดติดกับของเก่า ไม่ยอมรับของใหม่                                                                                                       - -เป็นผู้ไม่หาประสบการณ์ในการทำงาน                                                                                                             -เป็นผู้ขาดข่าวสารข้อมูล                                                                                                                                     -เป็นผู้ขาดทักษะในการตัดสินใจ                                                                                                                        -เป็นคนเจ้าอารมณ์และใช้อารมณ์                                                                                                                                                               -เป็นผู้หวงอำนาจหลงอำนาจ                                                                                                                                                  --เป็นผู้มีปมด้อยหูเบาหลงเชื่อง่าย                                                                                                                                                                                                                     -ขาดคุณธรรม ชอบใช้อำนาจเผด็จการ                                                                                                                                                           -ชอบวิจารณ์ผู้อื่นในทางไม่ดี                                                                                                                                                                                                            -ชอบเอารัดเอาเปรียบผู้อื่น                                                                                                                                  -เป็นคนไม่แน่นอนใจคอโลเล                                                                                                                               -เป็นผู้ดูถูกความสามารถของลูกน้อง                                                                                                                      -ไม่มีความสามารถในการถ่ายทอดวิชาความรู้                                                                                                   -คอยจับผิด สอดรู้สอดเห็นเรื่องส่วนตัวของผู้อื่น

 หลุมพรางของความเป็นผู้นำ   ผู้นำต้องหลบหลุมพราง ดังนี้

            นั่งติดบัลลังก์                 ชอบฟังแต่ข่าวลือ

            ดาวดื้อแห่งยุค                จุกจิกจู้จี้

            หลีกหนีลูกน้อง               คล่องเกินการณ์

            ชอบแต่งานเด่นดัง           ฟังจนเข่าอ่อน

            หย่อนของรางวัล             ชอบฝันเอาสบาย

            วุ่นวายเรื่องย่อย              ปล่อยปละละเลย

            ชอบเปรยแต่ไม่ทำ           ข้าขอนำตลอดกาล

            อภิบาลพวกพ้อง             นักปกครองจอมกะล่อน

            หย่อนความขยัน             ยานทางศีลธรรม

            ความจำไม่เอาไหน          บ้าแต่งานมากไป

            ใช้คนเหมือนเครื่องจักร    ชอบชักแม่น้ำทั้งห้า

            ไม่รู้ค่าตำแหน่งงาน         หมดแรงบันดาลใจ

            ไม่ชอบวิชาการ                จอมมารเสเพล

 ลักษณะพฤติกรรมที่ควรหลีกเลี่ยงและหลุมพรางดังกล่าว ถือว่าผู้นำทุกคนจำเป็นต้องหลีกหนีให้ไกลที่สุด เพราะจะทำให้ขาดความเชื่อถือจากผู้ใต้บังคับบัญชา ทำให้หนีสังคม ไม่มีความเชื่อมั่นในตนเอง ซึ่งสิ่งต่างๆ เหล่านี้บางครั้งเราต้องพยายามหนีให้พ้นและถือว่าประสบการณ์คือบทเรียน 

๓.ทฤษฎีภาวะผู้นำเชิงสถานการณ์(Situational Theories of Leadership)

 ภาวะผู้นำเป็นกระบวนการที่มีความสลับซับซ้อนที่เกิดขึ้นจากความสัมพันธ์ทางสังคม โดย มีผลกระทบมาจากปัจจัยแวดล้อมต่าง ๆ ซึ่งรวมเรียกว่า สถานการณ์ (Situation) ที่ประกอบด้วย ลักษณะของผู้ใต้บังคับบัญชา ลักษณะของงานที่ต้องปฏิบัติ และธรรมชาติขององค์การ มีทฤษฎี ภาวะผู้นำหลายทฤษฎีซึ่งให้ความสำคัญของสถานการณ์ ดังจะกล่าวเป็นตัวอย่างเพียง 3 ทฤษฎี ได้แก่ ทฤษฎีสถานการณ์ของเฮอร์เซย์และบลานชาร์ด ทฤษฎีสถานการณ์ของฟีดเลอร์ และทฤษฎี วิถีทาง-เป้าหมาย  ดังนี้

              3.1 ทฤษฎีภาวะผู้นำตามสถานการณ์ของเฮอร์เซย์และบลานชาร์ด

 ทฤษฏีภาวะผู้นำตามสถานการณ์ของเฮอร์เซย์และบรานชาร์ด เป็นทฤษฏีหนึ่งที่ ได้รับความ นิยมในวงการศึกษาภาวะผู้นำโดยเฉพาะเพื่อการอบรมพัฒนาผู้นำอย่างกว้างขวาง เป็นทฤษฏีที่ พัฒนาขึ้นโดยเฮอร์เซย์และแบลนชาร์ด จากแนวคิดของทฤษฏีสามมิติของเรดดิน และได้รับการ ปรับปรุงต่อมาอีกหลายครั้ง ทฤษฏีนี้เรียกอีกอย่างหนึ่งว่าทฤษฏีวงจรชีวิต” (Life-cycle theory)

ทฤษฏีนี้มีแนวคิดพื้นฐานที่สำคัญคือ สถานการณ์ที่แตกต่างกันย่อมต้องการแบบของผู้นำที่ แตกต่างกัน ด้วยมุมมองดังกล่าวจึงสรุปว่าการเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพได้นั้นจำเป็นที่ผู้นำจะต้อง ปรับแบบภาวะผู้นำของตนให้สอดคล้องกับสถานการณ์ต่าง ๆ เหล่านั้น (ซึ่งตรงกันข้ามกับแนวคิด ทฤษฏีสถานการณ์ของฟีดเลอร์ที่เชื่อว่าผู้นำจะมีประสิทธิผลได้ก็ต่อเมื่อต้องปรับสถานการณ์ที่ เป็นอยู่ให้สอดคล้องกับแบบภาวะผู้นำ)

การพัฒนาทฤษฎีภาวะผู้นำตามสถานการณ์ (Situational Leadership Theory) เพื่ออธิบาย ภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพ ซึ่งมีผลมาจากสถานการณ์ต่อพฤติกรรม 2 แบบของผู้นำ พฤติกรรมการ ปฏิบัติงาน 2 แบบ ได้แก่ (1) พฤติกรรมมุ่งงาน (Task Behavior) และ(2) พฤติกรรมมุ่ง ความสัมพันธ์ (Relationship Behavior) ซึ่งคล้ายกับพฤติกรรมมุ่งสร้างโครงสร้างและพฤติกรรมมุ่ง สร้างน้ำใจของมหาวิทยาลัยแห่งรัฐโอไฮโอ

          1. พฤติกรรมมุ่งงาน (Task Behavior) คือ ผู้นำที่กำหนดรายละเอียดและขอบเขตของงาน แก่ผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งจะบอกให้รู้ว่าผู้ใต้บังคับบัญชาต้องทำอะไร อย่างไร ที่ไหน และเสร็จเมื่อไร

      2. พฤติกรรมมุ่งความสัมพันธ์ (Relationship Behavior) คือผู้นำที่พยายามและรักษา ความสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชา โดยให้โอกาสในการติดต่อได้สะดวก พยายามสร้างบรรยากาศที่ เป็นกันเอง และให้การสนับสนุนอำนวยความสะดวกกับผู้ตามในทุก ๆ ด้าน ผู้นำแต่ละคนย่อมแสดงพฤติกรรมด้านการบริหารโดยผสมพฤติกรรมทั้งสองอย่างเข้าด้วยกัน ซึ่งก่อให้เกิดรูปแบบของการนำ หรือ สไตล์การนำของผู้บริหาร มีดังนี้

 1).แบบผู้นำแบบผู้บอกให้ทำ (Telling หรือแบบ S1 ซึ่งเป็นพฤติกรรมแบบ HighTask,Low Relationship) ผู้นำใช้วิธีออกคำสั่ง การบอกให้ทำ การกำหนดขั้นตอนและวิธีการอย่าง ชัดเจน เพื่อให้ผู้ตามทราบว่า ตนจะต้องทำอะไรบ้าง ทำที่ไหน ทำเมื่อไหร่ และทำอย่างไร พร้อมทั้ง จะต้องคอยกำกับนิเทศตรวจตรา การปฏิบัติงานอย่างใกล้ชิด ในกรณีนี้พฤติกรรมที่ผู้นำแสดงออก จึงมีลักษณะเป็นแบบมุ่งงานสูง (High Task) แต่ลดพฤติกรรมด้านความสัมพันธ์ลง (Low Relationship) การที่ผู้นำ เน้นด้านความสัมพันธ์ต่ำนั้น มิได้หมายความว่า ผู้นำแสดงพฤติกรรมไม่ เป็นมิตรต่อผู้ตาม แต่หมายความว่า ในการนิเทศการทำงานของผู้ตามนั้น ผู้นำจะใช้เวลาส่วนใหญ่ ไปในส่วนที่เกี่ยวกับการทำงาน คือ การบอกหรือดูแล ผู้ตามด้านการทำงานนั่นเอง จึงมีเวลาเพียง ส่วนน้อยที่ใช้ในด้านการเสริมแรงหรือด้านสัมพันธ์ต่อผู้ตาม

       2).แบบผู้นำเป็นผู้ขายความคิดให้ทำ (Selling หรือแบบ S2 ซึ่งเป็นพฤติกรรมที่เน้น High Relationship, Low Task)ผู้นำประเภทนี้จะให้การชี้แนะ การบอกให้ทำเป็นไปตามลักษณะ ของผู้สอนงานหรือพี่เลี้ยงให้ในการทำงาน แต่เนื่องจากผู้ตามแบบนี้มีน้ำใจและความเอาใจใส่ รับผิดชอบต่องานสูงอยู่แล้ว ถ้าผู้นำรู้จักใช้เทคนิคการเสริมแรง ตลอดจนเข้าช่วยในการทำงาน สนับสนุนอำนวยความสะดวกต่าง ๆ พร้อมทั้งตัดสินใจด้วยแล้ว ความสำเร็จและประสิทธิผลของ งานก็จะเพิ่มขึ้น

           3).แบบผู้นำเป็นผู้มีส่วนร่วม (Participating หรือแบบ S1 ซึ่งแสดงพฤติกรรมแบบHigh Relation, Low Task) ผู้นำให้ความสนใจรับฟังความคิดเห็นข้อเสนอแนะตลอดจนอุปสรรค ปัญหาของผู้ตามอย่างจริงใจ การให้ความสำคัญและความเป็นกันเอง พร้อมทั้งให้ความช่วยเหลือ สนับสนุน ต่าง ๆ แก่ผู้ตามเป็นสิ่งที่ควรทำ แต่จะต้องมีลักษณะไม่เข้าไปควบคุมกำกับการทำงาน ของเขา ซึ่งถ้าหาก ผู้ตามมีความเข้าใจเชื่อมั่นในความหวังดีและความจริงใจของผู้นำและย่อม แน่นอนว่าผลของงานย่อมมีประสิทธิผลสูง

        4).แบบผู้นำเป็นผู้กระจายงาน (Delegating หรือแบบ S4 ซึ่งแสดงพฤติกรรมแบบ Low Task, Low Relationship)ผู้นำเข้าใจธรรมชาติของผู้ตาม ต้องให้เกียรติไว้วางใจ ปล่อยงานให้ ทำเองโดยอิสระ มอบอำนาจและการรับผิดชอบในการตัดสินใจ ให้เสมือนเขาคือผู้นำคนหนึ่ง เหมือนเรา ด้วยเหตุที่ผู้ตามมีวุฒิภาวะสูงอยู่แล้ว จึงมีความต้องการด้านกำลังใจ การชมเชย การเข้า ไปช่วยค้ำจุนจากผู้นำค่อนข้างน้อย ดังนั้นพฤติกรรมของผู้นำที่ใช้กับผู้ตามประเภทนี้จึงเป็นแบบ Low Task, Low Relationship ซึ่งนับว่าเหมาะสมอย่างยิ่ง

แบบสไตล์ผู้นำทั้งสี่แบบยังไม่สามารถสรุปได้ว่าแบบผู้นำแบบหนึ่งแบบใดที่ดี และ เหมาะสมที่สุด ทั้งนี้เพราะภายใต้สถานการณ์ที่บริหารอยู่ซึ่งแล้วแต่กรณีว่าจะใช้การแสดพฤติกรรม การนำอย่างไร ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับองค์ประกอบสำคัญ คือ ลักษณะของผู้ตาม และสถานการณ์

 ลักษณะผู้ตาม(Follower)

เนื่องจากผู้นำ มีหน้าที่ต้องจัดการให้งานสำเร็จโดยอาศัยผู้อื่น (Leader must get the job done with and through other people) ดังนี้ การที่ผู้นำจะประสบความสำเร็จในการบริหารให้งาน บรรลุตามวัตถุประสงค์ขององค์การอย่างมีประสิทธิผลนั้น ผู้นำจำเป็นต้องรู้จักและเข้าใจใน ธรรมชาติหรือลักษณะคุณสมบัติของผู้ตามเป็นอย่างดี ทั้งนี้เพื่อตนจะได้สามารถใช้คนให้เหมาะสม กับงาน(Put the right man on the right job)ตลอดจนสามารถที่จะเลือกใช้สไตล์ผู้นำแบบใดแบบ หนึ่งดังกล่าวมาแล้วได้อย่างเหมาะสมกับลักษณะผู้ตามคนนั้นหรือกลุ่มนั้น เรื่องนี้คงเข้าทำนองคำกล่าวของปราชญ์จีนที่ว่าถ้ารู้เขา รู้เรา รบร้อยครั้งชนะร้อยครั้งฉันนั้น เมื่อพูดถึงลักษณะผู้ตามแล้ว คนสาวนใหญ่มักจะมองในด้านคุณสมบัติทั่วไป เช่น อายุ เพศ การศึกษา ภูมิหลังทางครอบครัว ประสบการณ์เดิม ตลอดจนลักษณะนิสัย เป็นต้น แต่ในทัศนะของ Blanchard เสนอว่า ลักษณะของผู้ตามที่จะก่อให้เกิดประสิทธิผลต่องานนั้นผู้ตามจำเป็นต้องมี องค์ประกอบที่เรียกว่าระดับวุฒิภาวะของผู้ตาม” (Follow Maturity) คำว่าวุฒิภาวะตามค-มหมาย ของ Blanchard มีความหมายที่เฉพาะแตกต่างไปจากความหมายทั่วไปทางจิตวิทยา กล่าวคือ วุฒิ ภาวะของผู้ตามที่อยู่ในระดับสูง จะต้องเป็นผู้ตามที่มีทั้งความสามารถและน้ำใจในงานอยู่ใน ระดับสูงควบคู่กัน ดังนั้นวุฒิภาวะของผู้ตาม (Follow Maturity) จึงประกอบด้วยคุณสมบัติที่สำคัญ 2 ประการคือ

          1. ความสามารถในงาน (Competence) ได้แก่ ความเป็นผู้มีความรู้ (Knowledge) มี ความสามารถ (Ability) และมีทักษะ (Skill) ในงานที่ทำ ซึ่งเกิดมาจากผลของการศึกษา อบรม ตลอดจน ประสบการณ์ที่ได้รับจากการทำงาน

2.ความใส่ใจในงาน (Commitment) ประกอบด้วยความเป็นผู้มีความมั่นใจ (Confidence) มี แรงจูงใจ (Motivation0 มีความผูกพัน ความรับผิดชอบ มุ่งมั่นต่องานนั้น

ผู้ตาม (Follower) แต่ละคนย่อยมีละดับวุฒิภาวะที่แตกต่างกันกล่าวคือ บางคนมีทั้ง ความสามารถและความใส่ใจต่องานสูง บางคนมีความสามารถสูงแต่ขาดความรับผิดชอบความเอา ใจใส่งาน ในขณะที่บางคนแม้ตัวเองจะมีความสามารถน้อยแต่กลับเอาใจใส่รักงานสูง และอาจมี บางประเภทไม่เป็นทั้งงานและยังขาดความรับผิดชอบต่องานอีกด้วย ด้วยเหตุนี้เราจึงสามารถแบ่ง ประเภทผู้ตามตามระดับวุฒิภาวะดังกล่าวได้เป็น 4 ประเภท ดังตารางนี้

  

ประเภทของผู้ตาม

M1

M2

M3

M4

คุณลักษณะ

-ความสามารถสูง

-ความใส่ใจงานสูง

-ความสามารถสูง

-ความใส่ใจงานต่ำ

-ความสามารถต่ำ

-ความใส่ใจงานสูง

-ความสามารถต่ำ

-ความใส่ใจงานต่ำ

 

          สูง----------------------ระดับวุฒิภาวะผู้ตาม------------------------ต่ำ

 โดยทั่วไปในหน่วยงานต่างๆ มักพบว่ามีผู้ตามสี่ประเภทดังกล่าว (M1-M4) โดยอาจมีบาง คนที่อยู่คร่อมกลางระหว่างแบบใดแบบหนึ่งก็ได้ อย่างไรก็ตามมีผลวิจัยจำนวนไม่น้อย ที่บ่งชี้ว่า ระดับวุฒิภาวะของผู้ตามนั้น เป็นสิ่งที่สามารถเรียนรู้ พัฒนา เสริมสร้างและจูงใจให้สูงขึ้นได้ แต่ ในทางตรงกันข้าม บรรยากาศและเงื่อนไบอันไม่พึงประสงค์ของการบริหารภายในองค์การก็มีส่วน ทำให้ระดับวุฒิภาวะของผู้ตามต่ำลงกว่าเดิม (M4 [   M3 [ M2 [ M1) ได้เช่นกัน  ในการบริหารงานเพื่อความสำเร็จขององค์การนั้น จึงเป็นหน้าที่โดยตรงของผู้นำ ที่จะต้อง สร้างเงื่อนไข วิธีการและบรรยากาศในหน่อยงานที่เอื้อต่อการที่ผู้ตามจะพัฒนาระดับวุฒิภาวะให้สูง ยิ่งขึ้นจากเดิม กล่าวคือจาระดับ(M1[ M2   [   M3  [  M4) ในที่สุด ข้อเสนอแนะต่อไปนี้ เป็น ขั้นตอนตามลำดับ ที่ผู้สามารถนำไปใช้ปฏิบัติต่อผู้ตามเพื่อพัฒนาระดับวุฒิภาวะของผู้ตามให้สูงขึ้น กล่าวคือ

           ขั้นที่ 1 : บอกให้รู้ว่าต้องทำอะไร (To tell what to do) ได้แก่ การกำหนดเป้าหมายกิจกรรม ขั้นตอนของงานอย่างชัดเจนว่า ผู้ตามต้องทำอะไรบ้าง

ขั้นที่ 2 : แสดงให้ดูเป็นตัวอย่างว่า เขาจะต้องทำอย่างไร (To show how to do) ทั้งนี้เพื่อให้ผู้ ตามรู้วิธีการ รวมทั้งรู้ถึงระดับคุณภาพและมาตรฐานของงานที่ผู้นำหรือองค์การคาดหวัง

ขั้นที่ 3 : ให้ลองทำเอง (To let them try) ทั้งนี้เพื่อฝึกทักษะ ความชำนาญ ก่อให้เกิดความ มั่นใจว่าตนเองมีความสามารถและทำได้เหมือนกัน

ขั้นที่ 4 : คอยสังเกตห่างๆ (TO obseve performance) ว่างานที่มอบหมายให้ทำนั้น ได้ คืบหน้าไปเพียงไร เป็นไปในทิศทางที่คาดหวังหรือไม่

ขั้นที่ 5 : ชมเชย (To praise progress) ให้กำลังใจเมื่องานคืบหน้าไปตามเป้าหมาย

จะเห็นว่า กิจกรรมในขั้นตอนที่1-3 เป็นเรื่องของการพัฒนาคุณสมบัติด้านความสามารถใน งาน ส่วนกิจกรรมขั้นที่4 และ5 เป็นเรื่องของการสร้างความมั่นใจ ให้เกิดแก่ผู้ตามจนในที่สุดเกิด แรงจูงใจต่องานสูงขึ้น (Motivation) ซึ่งรวมเรียกว่าความใส่ใจในงาน (commitment) นั่นเอง

               นอกจากนี้สิ่งที่ผู้นำจะต้องคำนึงอีกประการหนึ่งเกี่ยวกับผู้ตามคือ ระดับวุฒิภาวะของผู้ ตามคนเดียวกัน เมื่อทำงานต่างชนิดหรืองานที่ต่างวัตถุประสงค์กัน อาจมีระดับวุฒิภาวะในแต่ละ งานดังกล่าวไม่เท่ากันก็ได้ ยกตัวอย่าง เช่น วิศวกรเครื่องกล (Competence) ในด้านนี้สูง และ ส่งผลให้เกิดความรู้สึกพอใจ (Competence) ที่ได้ทำงานตรงกับที่ตนชอบและถนัด ในกรณีนี้ระดับ วุฒิภาวะผู้ตามของวิศวกรรายนี้ เฉพาะงานนี้จะอยู่สูงในระดับ M4 ทีเดียว ในขณะเดียวกัน หากมีความจำเป็นต้องมอบหมายให้วิศวกรผู้นี้ต้องทำงานด้านธุรการ การเงินไกด้วย ซึ่งเป็นงานที่เขาไม่ถนัดและไม่เคยศึกษาอบรมมาก่อน จึงกล่าวได้ว่าความสามารถ(Competence) งานนี้ของเขาต่ำ ซึ่งส่งผลให้เกิดความรู้สึกไม่มั่นใจ เบื่อหน่าย ไม่อยากทำงานด้าน นี้ หรือมีความใส่ใจในงาน (Competence) ต่ำ ดังนี้สำหรับงานด้านธุรการ การเงินแล้ว ระดับวุฒิ ภาวะผู้ตามของวิศวกรผู้นี้อย่างต่ำเพียงระดับเท่า M1 นั้น 

 การปรับแบบผู้นำไปใช้ให้เข้ากับสถานการณ์ (Style Adaptability)

ดังนั้น เมื่อผู้นำสามารถทำความเข้าใจและเรียนรู้เกี่ยวกับลักษณะของผู้ตามในหน่วยงาน ทั้งเป็นรายบุคคลเป็นกลุ่มในแง่ระดับวุฒิภาวะที่ต้องทำงานแต่ละงานแล้ว ต่อไปผู้นำก็สามารถจะ เลือกแบบผู้นำแบบต่าง ๆ ดังกล่าวมาแล้ว จับคู่ประเภทของผู้ตามตามความเหมาะสมเพื่อให้เกิด ประสิทธิผลในงาน ดังตารางที่ 3 ดังต่อไปนี้

  

ตารางที่ 3 แสดงแบบผู้นำที่เหมาะสมกับประเภท   ผู้ตาม ประเภทและลักษณะผู้ตาม

แบบผู้นำที่นำเหมาะสม

M1

- ความสามารถต่ำ

- ความใส่ใจงานต่ำ

S1 : Telling

- ใช้คำสั่ง ควบคุม นิเทศครวจตราอย่างใล้ชิด

M2

- ความสามารถงานต่ำ

- ความใส่ใจงานสูง

S2 : Selling

- คำสั่ง ควบคุม นิเทศพร้อมกับการ ให้ คำแนะนำ อำนวยความสะดวก สนับสนุน คอย เป็นพี่เลี้ยงให้

M3

- ความสามารถสูง

- ความใส่ใจงานต่ำ

S3 : Participating

- ให้คำชม ให้กำลังใจ รับฟัง คอยช่วยสนับสนุน อำนวยความสะดวกและร่วมตัดสินใจ

M4

- ความสามารถสูง

- ความใส่ใจงานสูง

S4 : Delegating

- ให้เกียรติ ให้ความเชื่อถือ ไว้วางใจในความรู้ ความสามารถและความรับผิดชอบ จึงกระจาย งานให้ทำอย่างอิสระ และให้ตัดสินใจเองโดยไม่ เข้าไปก้าวก่าย

จากตารางดังกล่าว พอที่จะสรุปได้ว่า

 

1   แบบผู้นำแบบผู้บอกให้ทำ(Telling หรือแบบ S1 ซึ่งเป็นพฤติกรรมแบบ High

Task,Low Relationship)  เป็นแบบที่เหมาะสมที่จะใช้กับผู้ตามแบบ M1 ซึ่งมีลักษณะขาด ทั้งด้านความสามารถ (Competence) และขาดความใส่ใจในงาน (Commitment) ผู้ตาม ประเภทนี้มักมีความลังเล ไม่กล้าที่จะปฏิบัติงานด้วยความมั่นใจ ดังนั้นการที่จะให้งานสำเร็จ ลุล่วงไปด้วยดีนั้น ผู้นำจำเป็นต้องใช้วิธีออกคำสั่ง การบอกให้ทำการกำหนดขั้นตอนและ วิธีการอย่างชัดเจน เพื่อให้ผู้ตามทราบว่า ตนจะต้องทำอะไรบ้าง ทำที่ไหน ทำเมื่อไหร่ และ ทำอย่างไร พร้อมทั้งจะต้องคอยกำกับนิเทศตรวจตรา การปฏิบัติงานอย่างใกล้ชิด ในกรณีนี้ พฤติกรรมที่ผู้นำแสดงออกจึงมีลักษณะเป็นแบบมุ่งงานสูง (High Task) แต่ลดพฤติกรรมด้าน ความสัมพันธ์ลง (Low Relationship) การที่ผู้นำเน้นด้านความสัมพันธ์ต่ำนั้น มิได้ หมายความว่า ผู้นำแสดงพฤติกรรมไม่เป็นมิตรต่อผู้ตาม แต่หมายความว่า ในการนิเทศการ ทำงานของผู้ตามนั้น ผู้นำจะใช้เวลาส่วนใหญ่ไปในส่วนที่เกี่ยวกับการทำงาน คือ การบอกหรือ ดูแล ผู้ตามด้านการทำงานนั่นเอง จึงมีเวลาเพียงส่วนน้อยที่ใช้ในด้านการเสริมแรงหรือด้าน สัมพันธ์ต่อผู้ตาม

              2.แบบผู้นำเป็นผู้ขายความคิดให้ทำ (Selling หรือแบบ S2 ซึ่งเป็นพฤติกรรมที่เน้นHigh Relationship, Low Task) เป็นแบบที่เหมาะสำหรับผู้ตามแบบ M2 ซึ่งมีความสามารถ ต่ำแต่มีความใส่ใจในงานสูง เนื่องจากผู้ตามแบบนี้ยังขาดความรู้ความสามารถและทักษะในงาน ผู้นำจึงจำเป็นต้องให้การชี้แนะ การบอกให้ทำเป็นไปตามลักษณะของผู้สอนงานหรือพี่เลี้ยงให้ใน การทำงาน แต่เนื่องจากผู้ตามแบบนี้มีน้ำใจและความเอาใจใส่รับผิดชอบต่องานสูงอยู่แล้ว ถ้า ผู้นำรู้จักใช้เทคนิคการเสริมแรง ตลอดจนเข้าช่วยในการทำงานสนับสนุนอำนวยความสะดวกต่าง ๆ พร้อมทั้งตัดสินใจด้วยแล้ว ความสำเร็จและประสิทธิผลของงานก็จะเพิ่มขึ้น

               3.แบบผู้นำเป็นผู้มีส่วนร่วม (Participating หรือแบบ S1 ซึ่งแสดงพฤติกรรมแบบHigh Relation, Low Task) เป็นแบบที่เหมาะสำหรับผู้ตามแบบ M3 ซึ่งผู้ตามมีลักษณะที่ มีความสามารถสูง แต่มีความใส่ใจในงานค่อนข้างต่ำทั้งนี้อาจมีสาเหตุมาจากที่ผู้ตามยังไม่แน่ใจ ว่า ความสามารถที่ตนมีอยู่จะเหมาะสมหรือตรงกับความต้องการของผู้นำและองค์การหรือไม่ ซึ่งเป็นความรู้สึกเชิงจิตวิทยา ดังนั้นในการจูงใจให้เขากลับมาใส่ใจกับงานมากขึ้น ผู้นำจำเป็นต้องให้ความสนใจรับฟังความคิดเห็นข้อเสนอแนะ ตลอดจนอุปสรรคปัญหาของผู้ตาม อย่างจริงใจ การให้ความสำคัญและความเป็นกันเอง พร้อมทั้งให้ความช่วยเหลือสนับสนุนต่าง ๆ แก่ผู้ตามเป็นสิ่งที่ควรทำแต่จะต้องมีลักษณะไม่เข้าไปควบคุมกำกับการทำงานของเขา ซึ่งถ้า หากผู้ตามมีความเข้าใจเชื่อมั่นในความหวังดีและความจริงใจของผู้นำและย่อมแน่นอนว่าผลของ งานย่อมมีประสิทธิผลสูง

            4.แบบผู้นำเป็นผู้กระจายงาน (Delegating หรือแบบ S4 ซึ่งแสดงพฤติกรรมแบบ Low Task, Low Relationship) เป็นแบบผู้นำที่เหมาะสำหรับใช้กับผู้ตามแบบ M4 ซึ่งถือว่า เป็นผู้ตามที่มีระดับวุฒิภาวะสูงสุด คือ ทั้งเก่งทั้งรับผิดชอบสูง ผู้ตามแบบนี้เป็นผู้ที่ทำงานด้วย ใจรัก ทำงานเพื่อความสำเร็จของงานมากกว่าหวังสิ่งตอบแทนที่เป็นรางวัล จะทำงานด้วยการ ทุ่มเทและเสียสละสูง ขณะเดียวกันก็มีความเป็นตัวของตัวเองสูง ชอบอิสระในการคิด สร้างสรรค์งาน สามารถเป็นนายของตนเอง ตลอดจนสามารถที่จะตัดสินใจได้ด้วยตนเอง ผู้นำจำเป็นต้องเข้าใจธรรมชาติ ของผู้ตามประเภทนี้ พร้อมกับปรับแบบผู้นำให้สอดคล้องกับผู้ตาม กล่าวคือ จะต้องให้เกียรติไว้วางใจ ปล่อยงานให้ทำเองโดยอิสระ มอบอำนาจและการ รับผิดชอบในการตัดสินใจ ให้เสมือนเขาคือผู้นำคนหนึ่งเหมือนเรา ด้วยเหตุที่ผู้ตามมีวุฒิภาวะ สูงอยู่แล้ว จึงมีความต้องการด้านกำลังใจ การชมเชย การเข้าไปช่วยค้ำจูนจากผู้นำค่อนข้างน้อย ดังนั้นพฤติกรรมของผู้นำที่ใช้กับผู้ตามประเภทนี้จึงเป็นแบบ Low Task, Low Relationship ซึ่ง นับว่าเหมาะสมอย่าง    ดังภาพ

พฤติกรรมผู้นำ (Leader Behavior) เฮาส์และมิทเชลล์ (House and Mitchell, 1974) แบ่งประเภทพฤติกรรมของผู้นำตามทฤษฎี วิถีทางเป้าหมาย ออกเป็น 4 ประเภท แต่ละประเภทแทนได้ด้วยแบบภาวะผู้นำ (leadership style) ได้แก่ ภาวะผู้นำแบบสนับสนุน ภาวะผู้นำแบบสั่งการ ภาวะผู้นำแบบมุ่งความสำเร็จของงาน และ ภาวะผู้นำแบบให้มีส่วนร่วม

1.      ภาวะผู้นำแบบสนับสนุน (Supportive leadership) เป็นภาวะผู้นำที่คล้ายกับ

พฤติกรรม มุ่งมิตรสัมพันธ์ (Consideration behavior) ของผู้นำจากการศึกษาของมหาวิทยาลัยโอไฮโอสเตทที่ เคยกล่าวมาแล้ว กล่าวคือ ผู้นำให้การสนับสนุนและมีพฤติกรรมที่เป็นมิตรที่ผู้ใต้บังคับบัญชา สามารถเข้าถึงได้ง่าย เป็นผู้นำที่ใส่ใจในสวัสดิการความเป็นอยู่และความต้องการในฐานะความเป็น มนุษย์ของผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้นำจะแสดงพฤติกรรมให้การสนับสนุนในการสร้างบรรยากาศที่ดีของ การทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชา รวมทั้งให้การปฏิบัติอย่างเสมอภาคและให้การนับถือต่อศักดิ์ศรี ของผู้ใต้บังคับบัญชา

2.      ภาวะผู้นำแบบสั่งการ (Directive leadership) เป็นภาวะผู้นำที่คล้ายกับพฤติกรรม

ผู้นำแบบมุ่งกิจสัมพันธ์ (Initiating leadership) ของการศึกษาที่มหาวิทยาลัยโอไฮโอสเตทเป็นพฤติกรรม ของผู้นำที่ปฏิบัติต่อผู้ใต้บังคับบัญชา ด้วยการใช้คำสั่งเกี่ยวกับการทำงาน รวมทั้งแจ้งความคาดหวัง ให้ทราบ บอกถึงวิธีทำงาน ตลอดจนกำหนดเวลาทำงานสำเร็จให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทราบ ผู้นำแบบ สั่งการจะกำหนดมาตรฐานของการทำงานพร้อมกับกฎระเบียบต่าง ๆ ที่ชัดเจนแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา

3.      ภาวะผู้นำแบบมุ่งความสำเร็จของงาน(Achievement–oriented Leadership)

เป็นพฤติกรรมที่ผู้นำกำหนดเป้าหมายที่ท้าทาย สร้างความมีมาตรฐานด้านความเป็นเลิศสูง (Hight standard of excellence) แก่ผู้ใต้บังคับบัญชา และแสวงหาวิธีการปรับปรุงการปฏิบัติงานอย่าง ต่อเนื่อง รวมทั้งการตั้งความคาดหวังต่อผู้ใต้บังคับบัญชาด้วยการแสดงความมั่นใจว่า ผู้ใต้บังคับบัญชาจะสามารถปฏิบัติงานที่มีมาตรฐานสูงได้สำเร็จ

                        4.ภาวะผู้นำแบบให้มีส่วนร่วม (Participative leadership) เป็นผู้นำที่แสดง

พฤติกรรมต่อ ผู้ใต้บังคับบัญชาด้วยการขอคำปรึกษาก่อนที่จะตัดสินใจ รวมถึงพฤติกรรมที่เกี่ยวกับการขอความ คิดเห็นและข้อเสนอแนะกระตุ้นให้มีส่วนร่วมในการตัดสินใจและมีการประชุมกับผู้ใต้บังคับบัญชา ในที่ทำงานบ่อย ๆ ผู้นำแบบให้มีส่วนร่วมจะกระตุ้นให้เกิดการอภิปรายของกลุ่มและเขียน ข้อเสนอแนะต่าง ๆ ขึ้นในที่ทำงาน

                  เฮาส์และมิทเชลล์ กล่าวว่า ผู้นำอาจใช้แบบผู้นำแบบใดแบบหนึ่งหรือหลายแบบกับผู้ใต้บังคับบัญชา และในสถานการณ์ต่าง ๆ ก็ได้ ทฤษฎีวิถีทาง-เป้าหมาย จึงมิใช่ทฤษฎีแนวคิดแบบ คุณลักษณะ (Trait approach) ที่เชื่อว่าผู้นำมีแบบภาวะผู้นำที่แน่นอนตายตัวเพียงแบบเดียวเท่านั้น แต่ผู้นำจะต้องปรับแบบภาวะผู้นำของตนให้เข้ากับสถานการณ์และความต้องการด้านแรงจูงใจของ ผู้ใต้บังคับบัญชา กล่าวคือ ถ้าผู้ใต้บังคับบัญชาต้องการภาวะผู้นำแบบให้มีส่วนร่วมในช่วงหนึ่ง ของการทำงาน แต่อีกช่วงหนึ่งอาจต้องการภาวะผู้นำแบบสั่งการแทน ผู้นำต้องสามารถเปลี่ยนแบบ ภาวะผู้นำของตนได้ตามต้องการ โดยสรุปก็คือ สถานการณ์ที่แตกต่างกันย่อมต้องการพฤติกรรม แบบผู้นำที่ต่างกัน นอกจากนี้ในบางเหตุการณ์ผู้นำอาจจำเป็นต้องใช้การผสมของแบบภาวะผู้นำ ต่าง ๆ เข้าด้วยกันอย่างเหมาะสมมากกว่าการเลือกใช้แต่แบบภาวะผู้นำเดิมอยู่ตลอดเวลา

 ๔. ทฤษฎีความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป  (Transformational  Leadership Theories)

     จากสภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา   มีการแข่งขันเพื่อชิงความเป็น

เลิศ ดังนั้นวิธีที่จะทำให้ผู้บริหารประสบความสำเร็จสูงสุด คือ ผู้บริหารต้องเปลี่ยนแปลงตนเอง   เบิร์นส์  (Burns) เสนอความเห็นว่า การแสดงความเป็นผู้นำยังเป็นปัญหาอยู่จนทุกวันนี้  เพราะบุคคลไม่มีความรู้เพียงพอในเรื่องกระบวนการของความเป็นผู้นำ  เบิร์นส์  อธิบายความเข้าใจในธรรมชาติของความเป็นผู้นำว่าตั้งอยู่บนพื้นฐานของความแตกต่างระหว่างความเป็นผู้นำกับอำนาจที่มีส่วนสัมพันธ์กับผู้นำและผู้ตาม   อำนาจจะเกิดขึ้นเมื่อผู้นำจัดการบริหารทรัพยากร  โดยเข้าไปมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของผู้ตามเพื่อบบรลุเป้าหมายที่ตนหวังไว้  ความเป็นผู้นำจะเกิดขึ้นเมื่อการบริหารจัดการทำให้เกิดแรงจูงใจ  และนำมาซึ่งความพึงพอใจต่อผู้ตาม  ความเป็นผู้นำถือว่าเป็นรูปแบบพิเศษของการใช้อำนาจ (Special  form of power)

  เบิร์นส์  (Burns) ได้เสนอ    ทฤษฎีความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป  (Transformational Leadership Theory) เดิม เบิร์น เชื่อว่า ผู้บริหารควรมีลักษณะความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมาย (Transactional Leadership) โดยอธิบายว่า เป็นวิธีการที่ผู้บริหารจูงใจผู้ตามให้ปฏิบัติตามที่คาดหวังไว้ ด้วยการระบุข้อกำหนดงานอย่างชัดเจน และให้รางวัล   เพื่อการแลกเปลี่ยนกับความพยายามที่จะบรรลุเป้าหมายของผู้ตาม  การแลกเปลี่ยนนี้จะช่วยให้สมาชิกพึงพอใจในการทำงานร่วมกันเพื่อบรรลุเป้าหมายของงาน    ความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมายจะมีประสิทธิภาพสูงภายใต้สภาพแวดล้อมที่ค่อนข้างคงที่    ผู้บริหารจะใช้ความเป็นผู้นำแบบนี้ดำเนินงานให้บรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพเพียงชั่วระยะเวลาหนึ่งที่ค่อนข้างลั้น  แต่เมื่อสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว 

ปัจจุบันแต่ละองค์การมีการแข่งขันมากขึ้น  เบิร์นส์ จึงได้เสนอวิธีการของความเป็นผู้นำ

แบบใหม่ที่สามารถจูงใจให้ผู้ตามปฏิบัติงานได้มากกว่าที่คาดหวังไว้  เรียกว่า   ความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป  (Transformational  Leadership  Theory) การที่ผู้นำและผู้ตามช่วยเหลือซึ่งกันและกันเพื่อยกระดับขวัญและแรงจูงใจของแต่ละฝ่ายให้สูงขึ้น แนวคิดใหม่ของ  เบิร์นส์ เชื่อว่า ความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมายกับความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป เป็นรูปแบบที่แยกจากกันโดยเด็ดขาด  และการแสดงความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพสำหรับสถานการณ์ปัจจุบัน คือ การแสดงพฤติกรรมความเป็นผู้นำในเชิงปฏิรูป

เบิร์นส์ สรุปลักษณะผู้นำเป็น 3 แบบ  ได้แก่

1.      ผู้นำการแลกเปลี่ยน (Transactional  Leadership) 

           ผู้นำที่ติดต่อกับผู้ตามโดยการแลกเปลี่ยนซึ่งกันและกัน และสิ่งแลกเปลี่ยนนั้นต่อมากลายเป็นประโยชน์ร่วมกัน  ลักษณะนี้พบได้ในองค์กรทั่วไป เช่น ทำงานดีก็ได้เลื่อนขั้น  ทำงานก็จะได้ค่าจ้างแรงงาน และในการเลือกตั้งผู้แทนราษฎรมีข้อแลกเปลี่ยนกับชุมชน เช่น ถ้าตนได้รับการเลือกตั้งจะสร้างถนนให้  เป็นต้น

              2.  ผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational  Leadership) 

           ผู้นำที่ตระหนักถึงความต้องการของผู้ตาม พยายามให้ผู้ตามได้รับการตอบสนองสูงกว่าความต้องการของผู้ตาม  เน้นการพัฒนาผู้ตาม  กระตุ้นและยกย่องซึ่งกันและกันจนเปลี่ยนผู้ตามเป็นผู้นำ  และมีการเปลี่ยนต่อๆกันไป เรียกว่า Domino  effect ต่อไปผู้นำการเปลี่ยนแปลงก็จะเปลี่ยนเป็นผู้นำจริยธรรม ตัวอย่างผู้นำลักษณะนี้ ได้แก่  ผู้นำชุมชน

            3.ผู้นำจริยธรรม (Moral  Leadership)

           ผู้นำที่สามารถทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่สอดคล้องกับความต้องการของผู้ตาม  ซึ่งผู้นำจะมีความสัมพันธ์กับผู้ตามในด้านความต้องการ (Needs) ความปรารถนา (Aspirations) ค่านิยม (Values) และควรยึดจริยธรรมสูงสุด คือ ความเป็นธรรมและความยุติธรรมในสังคม  ผู้นำลักษณะนี้มุ่งไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ตอบสนองความต้องการ และความจำเป็นอย่างแท้จริงของผู้ตาม  ตัวอย่างผู้นำจริยธรรมที่สำคัญ คือ พระบาทสมเด็จพระเจ้าอยู่หัวภูมิพลอดุลยเดช ท่านทรงเป็นนักวางแผนและมองการณ์ไกล นำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลง  เช่น โครงการอีสานเขียว โครงการน้ำพระทัยจากในหลวง  โครงการแก้มลิง เป็นต้น

       ปี ค.ศ. 1985 แบสส์ (Bass) พบว่า แนวคิดพฤติกรรมความเป็นผู้นำของเขาขัดแย้งกับแนวคิดของเบิร์นส์ ซึ่ง แบสส์ พบว่า พฤติกรรมของผู้นำในการนำกลุ่มให้ปฏิบัติงานอย่างใดอย่างหนึ่งให้ได้ผลดียิ่งขึ้นหรือให้ได้ผลเกินความคาดหวัง  ผู้นำจะต้องแสดงความเป็นผู้นำทั้ง 2 ลักษณะร่วมกัน คือ ความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมาย และความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป  โดยทิศทางการแสดงพฤติกรรมความเป็นผู้นำจะออกมาในสัดส่วนของความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูปหรือเชิงเป้าหมายมากน้อยเพียงใดนั้นขึ้นอยู่กับ

        1.   สิ่งแวดล้อมภายนอกองค์กร ได้แก่ เศรษฐกิจ  การเปลี่ยนแปลงในสังคม  วัฒนธรรม และประเพณีของแต่ละท้องถิ่น

        2.  สิ่งแวดล้อมภายในองค์กร   ได้แก่ งาน   เพื่อนร่วมงาน  ผู้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชา และวัฒนธรรมองค์กร

       3.  คุณลักษณะส่วนตัวของผู้นำเอง  ได้แก่  บุคลิกภาพ  ความสามารถเฉพาะบุคคล  และความสนใจของแต่ละบุคคล ความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป (Transformational   Leadership) ตามแนวคิดของแบสส์ หมายถึง การที่ผู้นำให้ความช่วยเปลือเกื้อกูลแก่ผู้ตามเพื่อให้เกิดขวัญและแรงใจในระดับที่สูงขึ้น  ผู้นำสามารถทำให้ผู้ตามเกิดแรงดลใจในการทำงาน  และพยายามที่จะทำงานให้ได้มากกว่าที่คาดหวังไว้  ซึ่งความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป ประกอบด้วย

1.  บุคลิกภาพที่น่านับถือ  (Charisma)

2.  การยอมรับความแตกต่างของบุคคล (Individualized  consideration)

                        3.   การกระตุ้นให้ใช้สติปัญญา (Intellectual  stimulation)

 ความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมาย (Transactional   Leadership)  หมายถึง  การที่ผู้นำ

ชี้แนะหรือจูงใจให้ผู้ตามปฏิบัติตามเป้าหมายที่กำหนด  โดยระบุความชัดเจนด้านบทบาท  โครงสร้างงานและสิ่งที่ต้องการจากงานซึ่งจะแลกเปลี่ยนกันด้วยสิ่งตอบแทนที่ผู้ตามต้องการ เพื่อเป็นแรงผลักดันให้งานบรรลุจุดมุ่งหมายตามที่คาดหวังไว้ แบสส์ได้เสนอแนวทาง 2 ประการ ในการแสดงความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมาย

 1.   การให้รางวัลตามสถานการณ์ (contingent  reward)

2.   การจัดการโดยยึดกฎระเบียบ (management  by exception) การแยกผู้นำเชิงปฏิรูป และผู้นำเชิงเป้าหมาย  แยกที่ความสามารถในการกระตุ้นให้ผู้ ตามเกิดสติปัญญา  รู้จักคิดแก้ปัญหาเก่าในแนวทางใหม่  มีความคิดสร้างสรรค์  มีโลกทัศน์ที่กว้างไกลในการทำงาน เพราะผู้นำเชิงปฏิรูปจะไม่ยินดีกับสถานการณ์ที่เป็นอยู่ในปัจจุบันและพยายามที่จะหาวิถีทางใหม่ในการทำงาน  เพื่อให้งานประสบความสำเร็จมากที่สุดเท่าที่โอกาสจะอำนวยให้เขาทำได้  ในขณะที่ผู้นำเชิงเป้าหมายยังคงให้ความสำคัญอยู่กับการคงสภาพของระบบการทำงานในปัจจุบันต่อไป  เพื่อให้งานสำเร็จไปแบบวันต่อวัน  มั่นคง  และไม่เสี่ยง

1.      ตัวอย่างผู้นำที่ประสบความสำเร็จในธุรกิจ และ มุมมอง ความเป็นผู้นำ  ของธนินท์ เจียรวนนท์     ประธานกรรมการและประธานคณะผู้บริหารเครือเจริญโภคภัณฑ์   เพราะ

1.      มีวิสัยทัศน์ กลยุทธ์ เป็นที่ยอมรับของนักธุรกิจทั้งในประเทศและต่างประเทศ

2.      ให้หุ้นกับพนักงานเมื่อมีตำแหน่งสูงขึ้น

3.      สร้างคนและดึงดูดคนเก่ง ๆ เอาไว้

4.       ให้อภัย

5.       ศึกษาความเก่งของผู้ใต้บังคับบัญชา

6.       เปลี่ยนวิกฤตเป็นโอกาส

7.       ช่วยเหลือสังคม

8.       ผู้นำด้านเทคโนโลยี

9.       กระจายอำนาจให้บริษัทที่อยู่ในเครือสามารถบริหารจัดการได้โดยอิสระ

10.   ขายธุรกิจในขณะที่ธุรกิจมีกำไร         

เหตุผลดังกล่าวข้างต้น  เป็นแบบอย่างที่ดีของผู้นำในการทำธุรกิจในยุคปัจจุบัน       

 มุมมอง ความเป็นผู้นำของธนินท์  เจียรวนนท์ (Posted on Tuesday, August 03, 2010)

 

เมื่อวันที่ 8 กรกฎาคม 2553 สถาบันวิทยาการตลาดทุน (วตท.) รุ่น 10 ได้เชิญธนินท์ เจียรวนนท์ ประธานกรรมการและประธานคณะผู้บริหาร เครือเจริญโภคภัณฑ์ มาบรรยายความเป็นผู้นำในทัศนะของตัวแทนภาคธุรกิจเอกชน" (LPR 1022 Leadership Point of View) ซึ่งในฐานะเป็นนักธุรกิจที่ประสบความสำเร็จอย่างสูง เมื่อพูดเรื่องภาวะความเป็นผู้นำแล้ว ผู้บริหารทุกคนต้องสดับตรับฟัง

              ธนินท์ เล่าว่าเครือเจริญโภคภัณฑ์จะให้ความสำคัญกับ คนเก่งโดยได้ตั้งคุณสมบัติของคนเก่งไว้ว่า ทำจริงรู้จริง มีความรับผิดชอบสูง ขยัน ทุ่มเทและพยายาม ใจกว้าง ให้ก่อน เสียสละ   ยอมเสียเปรียบ คิดถึงประโยชน์ของคนอื่นก่อน รู้จักให้อภัย รู้จักตอบแทนบุญคุณ

              ธนินท์ บอกว่า ถ้าคนที่ไม่รู้จักตอบแทนบุญคุณ เก่งอย่างไร เราหมดตัวแน่ ยิ่งเก่งเรายิ่งหมดตัวนอกจากนี้คนเก่งจะต้องรู้จักแบ่งเวลา ใช้เวลาให้เป็นประโยชน์ เคารพผู้บังคับบัญชาและให้เกียรติผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา รู้จักประชาสัมพันธ์ รู้จักใช้และรู้จักรักษาคนเก่ง รู้จักศึกษาจุดเด่นของคนอื่น รู้จักศึกษาจุดเด่นและจุดด้อยของผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา
      “แต่ถ้าเป็นผู้บังคับบัญชา ไม่ต้องไปศึกษาจุดด้อยเขา หากเรานับถือเขา อ่อนน้อมต่อเขา เขาก็ต้องรักเรา ถ้าเราไม่นับถือเขาดูถูกเขา เขาจะสนับสนุนเราได้อย่างไร ดังนั้นไม่ต้องไปสนใจจุดด้อยของผู้บังคับบัญชา แต่สำหรับผู้อยู่ใต้บังคับบัญชาจำเป็นต้องศึกษาทั้งสองด้านทั้งจุดแข็งและจุดด้อย เพื่อจะได้นับถือกันและกัน รักกันและกัน แต่ที่เราต้องรู้จุดด้อยเขา เพื่อที่จะได้ไม่ใช้เขาผิดทาง
           นอกจากนี้ ธนินท์ให้ความสำคัญกับคำว่าการใช้คนนั่นคือ รักษาคนยังง่ายกว่าการสร้างคน เหมือนกับใช้เงินเป็น รักษาเงิน แต่สร้างเงินไม่เป็น ดังนั้นต้องทำทั้ง 3 สิ่งคือ ต้องใช้ รักษา และสร้างคนเก่ง คนเก่งสำคัญที่สุด คือ เขาต้องการโอกาส เราต้องให้โอกาส ให้อำนาจ ให้เกียรติ ให้เงินเดือนไม่ได้ด้อยกว่าเถ้าแก่ในสังคม ถ้าเพื่อนร่วมงานผมขับรถรุ่นพิเศษกว่าผม ผมจะดีใจ
          ธนินท์ เล่าต่อไปว่าผู้นำที่มีความคิดอิจฉาลูกน้องแสดงว่ามีจิตใจคับแคบถ้าผู้ใต้บังคับบัญชามีเกียรติ เรายิ่งมีเกียรติกว่าอีก คนเขาจะพูดว่านายธนินท์นี่ประหยัด เท่ากับเขาชมเชยเรา เขาไม่ได้ดูถูกเรา อย่าไปเข้าใจผิด ดังนั้นคุณต้องคิดให้ถูกต้องด้วย
เขาแชร์ประสบการณ์ในฐานะผู้นำต่อไปว่า ก่อนที่จะมอบงานให้ คนเก่งต้องเคลียร์พื้นที่ให้เสร็จก่อน ไม่ใช่ปล่อยให้ไปกวาดขยะ ไปแก้ปัญหาความเก่งมันไม่ได้แสดงและต้องให้เขาเลือกทีมงานของเขาด้วย ถ้าบริษัทนี้มีปัญหา แล้วจะให้เขาไปทำงาน เราต้องช่วยเขาเคลียร์ก่อน แล้วบอกเขาว่าคุณจะเอาคนไหนอยู่ก็ให้เขาอยู่ เราไม่ไล่เขาออก เรารับมาอยู่ส่วนกลางก่อน ไม่ใช่ว่า เราจะให้เขาไปแก้ปัญหา แล้วเราส่งคนที่งานไม่เดิน ไม่เข้าใจ ไม่เป็นคู่ขากัน แล้วงานมันจะสำเร็จได้อย่างไร

              นอกจากนี้ ต้องพยามส่งเสริมผู้นำด้วย ยกตัวอย่างเช่น เครือเจริญโภคภัณฑ์จะส่งคนไปดูงานทั่วโลก ไปศึกษาเทคโนโลยีใหม่ๆ เพื่อให้ก้าวทัน เพื่อไม่ให้ล้าสมัย คุณต้องกล้าใช้เงินกับเรื่องเหล่านี้ เพราะสำคัญมากยิ่งกว่าการลงทุน ถ้าไม่ทำคนของเราจะไปช้ากว่าคนอื่นๆ เพราะโลกทุกวันนี้เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ผมต้องบังคับเรื่องงบประมาณดูงานต่างประเทศ ผมให้เต็มที่
                    ธนินท์ เล่าต่อไปว่าไม่สามารถไปดูงานคนเดียวได้ เพราะกลับมาและมาพูดกับผู้ใต้บังคับบัญชาก็ไม่เข้าใจ ที่สำคัญไม่ใช่ให้แค่ประธานกรรมการ หรือผู้จัดการ รองผู้จัดการไปดูงานเท่านั้น แต่ต้องลงไปอีก 2-3 ขั้นไปดูงานด้วย ผมจะถามเลยว่า เที่ยวนี้คุณจะไปกับคนที่อายุเท่าไหร่ ไม่ใช่ 50 ปีกว่า คุณต้องมี 40 ปี 30 ปีไปด้วยกัน เพราะการสร้างคนต้องมี 3 ระดับไปดู และยิ่งผมอายุมากขึ้น ผมยิ่งต้องใช้คนหนุ่มสาว เราถึงจะได้ความรู้ใหม่ๆ จากพวกเขา ถ้าเราเอาคนรุ่นราวคราวเดียวกันไป ความคิดก็เท่าๆ กัน ความรู้ใหม่ๆ ก็ไม่มี
                    จากประสบการณ์ของธนินท์ คือ ต้องให้ทีมงานมองแบบเดียวกันไม่ใช่ประธานเห็นอยู่คนเดียว ไม่ได้ แต่ต้องให้ทั้งทีมเห็นเหมือนกัน ธุรกิจใหม่ๆ ของใหม่ ถึงจะขับเคลื่อนได้ นี่คือวิธีที่บริษัทใช้ปฏิบัติมา
สำหรับการสร้างผู้นำ ล่าสุดเครือเจริญโภคภัณฑ์กำลังจะสร้างโรงเรียน โดยใช้อาจารย์ที่ช่วยแจ็ค เวลล์ แห่งจีอี แคปปิตอล มาสร้างหลักสูตรในโลกนี้มีไม่กี่บริษัทที่สร้างโรงเรียนที่ทันสมัยเพื่อสร้างผู้นำ ผมเลยเลือกอาจารย์ที่ช่วยแจ็ค เวลล์ ออกหลักสูตรทั้งหมดเพื่อสร้างคนเก่ง สร้างผู้บริหาร
โดยเครือเจริญโภคภัณฑ์ จะไปสร้างโรงเรียนผู้นำ ที่เขาใหญ่ อ.ปากช่อง เพื่อยกระดับความรู้ให้ทันสมัย ซึ่งจะมีผู้ที่กำลังไต่เต้าเป็นผู้นำเข้ามาเรียนมากถึง 4,000 คน โดยมีอาจารย์ของแจ็ค เวลล์เป็นผู้ควบคุมดูแล เขาจะสัมผัสกับ 4,000 คน และจะให้คน 4,000 คนนี้พูด แล้วเขาก็จะมาฟังทั้งหมด เขายอมใช้เวลา 20 เปอร์เซ็นต์ของเวลาทั้งหมดอยู่กับโรงเรียนนี้ แล้วเขาก็จะรู้เลยว่าใครโดดเด่น เก่งอะไร และระหว่างคนที่เรียนก็จะรู้ว่าต่างคนต่างเก่งอะไร แล้วก็ต่างคนต่างก็ไปปฏิบัติธนินท์ กล่าว  
โดยผู้เข้าเรียน จะเป็นพนักงานมาจากธุรกิจเครือเจริญโภคภัณฑ์ รวมทั้งเกษตรกร มีคนที่รู้เรื่องเทคโนโลยี คนที่ชำนาญเรื่องการค้าระหว่างประเทศ แล้วมาสลับสับเปลี่ยนความรู้ระหว่างกัน นี่เป็นวิธีของแจ็ค เวลล์ เพราะเขาก็มีธุรกิจตั้งแต่หลอดไฟ ไปจนถึงเครื่องยนต์ของเครื่องบิน เครื่องบินรบ เคมีภัณฑ์ อุปกรณ์การแพทย์ ผลลัพธ์ จีอีจึงไม่ธรรมดา”  
  โดยธนินท์ได้ไปศึกษาเกี่ยวกับโรงเรียนสอนผู้นำที่ก่อตั้งโดยธุรกิจชั้นนำระดับโลก ทั้งของโบว์อิ้ง ซัมซุงธุรกิจระดับโลกจะต้องมีโรงเรียนสร้างผู้นำของพวกเขาโดยเฉพาะ ผมว่าถ้าพวกเราทำแล้ว ก็เป็นหน้าเป็นตาเหมือนกันว่าทำแล้วในระดับเอเชีย และก็เป็นหน้าเป็นตาของโลก เพราะพนักงานของเจริญโภคภัณฑ์ทั้งโลกราวๆ 2 แสนกว่าคน

   “บางคนว่าผมไปหาหมอดู ดูโหงวเฮ้ง ไม่ไหวครับ อาจารย์กี่คนก็ดูไม่เสร็จ ต้องใช้วิธีที่ทันสมัยแล้ว นั่นคือ ต้องเลียนแบบแจ็ค เวลล์ โบวอิ้ง หรือซัมซุงธนินท์ ทิ้งท้าย

จากคอลัมน์ CMA Leader Society โดย วตท. นิตยสาร M&W สิงหาคม 2553

บทสรุป  การทำงานของนักบริหารหรือหัวหน้างาน ก็คือ การทำงานกับคนจะทำงานกับคนและนำคนอย่างไร ทั้งผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา หรือหัวหน้างานกับลูกน้อง นักบริหารที่ฉลาดจะต้องไม่ยอมให้อาชีพตนเองถอยหลังคนที่ดีที่สุด หรือบกพร่องน้อยที่สุด คือผู้ที่มีความสามารถที่สุดและมีแรงขับภายในหรือศักยภาพ (Potential) ออกมาได้มากที่สุดโดยไม่ยอมอยู่กับที่แต่จะก้าวไปข้างหน้าด้วยความมั่นใจ และมั่นคงเสมอ และต้องตระหนักในคำเตือนของปราชญ์จีน ซุนวู” ที่กล่าวถึงจุดอ่อนของผู้นำ 5 ประการ คือ

            ผู้นำที่คิดรุกตลอดเวลา    ถูกทำลายได้

            ผู้นำที่ห่วงภัยเฉพาะตน    ถูกจับกุมได้

            ผู้นำที่ฉุนเฉียวง่ายดาย     เป็นที่ดูถูกได้

            ผู้นำที่พิถีพิถันจู้จี้            เป็นที่ขบขันได้

            ผู้นำที่อ่อนไหว                ลำบากใจได้

            จุดอ่อนทั้ง 5 ประการ คือข้อผิดพลาดในตัวผู้นำซึ่งมีอันตรายใหญ่หลวงเมื่อใดที่องค์กรพ่ายแพ้ และผู้นำถูกทำลายแน่นอนว่า ย่อมมาจากจุดอ่อนทั้ง ประการข้างต้น จึงเป็นสิ่งที่ต้องศึกษาอย่างใคร่ครวญ สร้างและพัฒนาตนให้มีภาวะผู้นำ นำทฤษฎี หลักการ แนวคิด การเป็นผู้นำแบบต่าง ๆ มาใช้ให้เหมาะสมสิ่งแวดล้อมขององค์กร เพื่อสู่ความสำเร็จขององค์กรหรือหน่วยงาน โดยที่ไม่มีวันพ่ายแพ้ได้เลย

นางสาวชัชชญา  ขุนราชเสนา

                  ผู้จัดทำ

 -ทิชี่.โนเอล เอ็ม. (2542). กลไกสร้างภาวะผู้นำ (ทรงวิทย์ เขมเศรษฐ์ แปล). กรุงเทพมหานคร:   พิมพ์ดี.

-สมยศ นาวีการ,(2540).การบริหารและพฤติกรรมองค์การ กรุงเทพมหานคร: ผู้จัดการ.

บทสรุป  การทำงานของนักบริหารหรือหัวหน้างาน ก็คือ การทำงานกับคนจะทำงานกับคนและนำคนอย่างไร ทั้งผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา หรือหัวหน้างานกับลูกน้อง นักบริหารที่ฉลาดจะต้องไม่ยอมให้อาชีพตนเองถอยหลังคนที่ดีที่สุด หรือบกพร่องน้อยที่สุด คือผู้ที่มีความสามารถที่สุดและมีแรงขับภายในหรือศักยภาพ (Potential) ออกมาได้มากที่สุดโดยไม่ยอมอยู่กับที่แต่จะก้าวไปข้างหน้าด้วยความมั่นใจ และมั่นคงเสมอ และต้องตระหนักในคำเตือนของปราชญ์จีน ซุนวูที่กล่าวถึงจุดอ่อนของผู้นำ 5 ประการ คือ

            ผู้นำที่คิดรุกตลอดเวลา    ถูกทำลายได้

            ผู้นำที่ห่วงภัยเฉพาะตน    ถูกจับกุมได้

            ผู้นำที่ฉุนเฉียวง่ายดาย     เป็นที่ดูถูกได้

            ผู้นำที่พิถีพิถันจู้จี้            เป็นที่ขบขันได้

            ผู้นำที่อ่อนไหว                ลำบากใจได้

            จุดอ่อนทั้ง 5 ประการ คือข้อผิดพลาดในตัวผู้นำซึ่งมีอันตรายใหญ่หลวงเมื่อใดที่องค์กรพ่ายแพ้ และผู้นำถูกทำลายแน่นอนว่า ย่อมมาจากจุดอ่อนทั้ง 5 ประการข้างต้น จึงเป็นสิ่งที่ต้องศึกษาอย่างใคร่ครวญ สร้างและพัฒนาตนให้มีภาวะผู้นำ นำทฤษฎี หลักการ แนวคิด การเป็นผู้นำแบบต่าง ๆ มาใช้ให้เหมาะสมสิ่งแวดล้อมขององค์กร เพื่อสู่ความสำเร็จขององค์กรหรือหน่วยงาน โดยที่ไม่มีวันพ่ายแพ้ได้เลย

นางสาวชัชชญา  ขุนราชเสนา

                  ผู้จัดทำ

 -ทิชี่.โนเอล เอ็ม. (2542). กลไกสร้างภาวะผู้นำ (ทรงวิทย์ เขมเศรษฐ์ แปล). กรุงเทพมหานคร:   พิมพ์ดี.

-สมยศ นาวีการ,(2540).การบริหารและพฤติกรรมองค์การ กรุงเทพมหานคร: ผู้จัดการ.

-คอลัมน์: องค์กรแห่งการเรียนรู้และการจัดการความรู้: ตัวอย่างของการเป็นผู้นำที่ดี...สมเด็จพระนเรศวรมหาราช   : หนังสือพิมพ์ประชาชาติธุรกิจ ฉบับวันที่ 14 - 17 เม.ย. 2554


คุณลักษณะผู้นำ  ๑๔  ประการ

  ๑.    ลักษณะท่าทางหรือการวางตัว  (Bearing) คือ  การสร้างความประทับใจในเรื่องท่าทาง  การวางตัว  และความประพฤติให้อยู่ในระดับสูงสุดเป็นที่นิยมของผู้อื่นอยู่ตลอดเวลา มีความสุภาพนุ่มนวลหลีกเลี่ยงการพูดด้วยถ้อยคำหยาบคาย หรือเหยียดหยามผู้อื่น เป็นบุคคลที่มีความสง่าผ่าเผย ควบคุมตนเองได้ทั้งในการปฏิบัติตน และอารมณ์  แต่งกายสะอาดเรียบร้อยถูกต้องตามระเบียบแบบแผน

  ๒.   ความกล้าหาญ  (Courage) คือ  การบังคับจิตใจตนเองให้อยู่ในความสงบ ไม่เกรงกลัวว่าจะเกิดอะไรขึ้น ไม่สะทกสะท้านหรืออ่อนไหว  กล้าทำ  กล้าพูด  กล้ายอมรับผิดหรือคำติเตียน  เมื่อมีความผิดพลาด  หรือบกพร่อง  ยึดมั่นในสิ่งที่ถูกที่ควร  ถึงแม้ว่าสิ่งนั้นจะไม่เป็นที่สบอารมณ์ผู้อื่นก็ตาม

 ๓.    ความเด็ดขาด  (Decisiveness)คือ  ความสามารถในการตกลงใจโดยฉับพลัน  และประกาศข้อตกลงใจอย่างเอาจริง และชัดแจ้ง  โดยพิจารณาจากข้อเท็จจริงต่างๆ  รวมทั้งประสบการณ์ของตนเองและบุคคลอื่นอย่างมีเหตุผลและมีความมั่นใจ  ในลักษณะที่รวดเร็ว  ไม่พูดอ้อมค้อม  ถูกต้อง  และทันเวลา

 ๔.    ความไว้เนื้อเชื่อใจ  (Dependability) คือ   การได้รับความไว้วางใจในการปฏิบัติงานตามหน้าที่ หรืองานที่มอบหมายได้ถูกต้องไม่ผิดพลาด  ด้วยความคล่องแคล่ว  ว่องไว  เฉลียวฉลาด  กระทำการอย่างเต็มความสามารถและพิถีพิถัน  เป็นคนตรงต่อเวลา        ไม่กล่าวคำแก้ตัว  มีความตั้งใจ และจริงใจ

๕.   ความอดทน  (Endurance) คือ   พลังทางร่างกายและจิตใจ ซึ่งวัดได้จากขีดความสามารถในการทนต่อความเจ็บปวด  ความเหน็ดเหนื่อย  เมื่อยล้า  ความยากลำบาก  ความเคร่งเครียด  งานหนัก  รวมถึงความอดกลั้นต่อสถานการณ์ที่บีบคั้น

  ๖.  ความกระตือรือร้น (Enthusiasm)คือ   การแสดงออก ซึ่งความสนใจอย่างจริงจัง และมีความจดจ่อต่อการปฏิบัติงานอย่างจริงจัง  หมายถึง  การทำงานด้วยความร่าเริงและคิดแต่แง่ดีเสมอ

  ๗.   ความริเริ่ม (Initiative)คือ   การเป็นผู้รู้จักใช้ความคิดในการเสาะแสวงหางานทำ และเริ่มหาหนทางปฏิบัติ ถึงแม้จะไม่มีคำสั่งให้ปฏิบัติ หรือการแสวงหาแนวทางในการปฏิบัติงานใหม่ ๆ ที่ดีมีประสิทธิภาพมากกว่าเดิม  และกระทำทันทีโดยไม่รีรอหรือชักช้า

   ๘.   ความซื่อสัตย์สุจริต  (Integrity)คือ ความเที่ยงตรงแห่งอุปนิสัยและยึดมั่นอยู่ในหลักแห่งศีลธรรมอันดีงามเป็นคุณสมบัติของการรักความจริง  รักษาวาจาสัตย์ตลอดเวลา  คำพูดทุกคำต้องถูกต้องเป็นจริงทั้งเรื่องราชการและส่วนตัว  ยืนหยัดในเรื่องที่ถูกต้อง และสำนึกในหน้าที่การงานของตน

  ๙.    ความพินิจพิเคราะห์  (Judgment)   คือ  คุณสมบัติในการใคร่ครวญ  โดยใช้เหตุผลตามหลักตรรกวิทยา  เพื่อให้ได้มูลความจริงและหนทางแก้ไขที่น่าจะเป็นไปได้นำมาใช้ในการตกลงใจได้ถูกต้อง

 ๑๐.  ความยุติธรรม  (Justic)   คือ   การไม่ลำเอียงเข้าข้างใคร มีความเที่ยงตรง ไม่เลือกที่รักมักที่ชัง มีความเสมอต้นเสมอปลายในการบังคับบัญชา  การให้รางวัลและการลงโทษแก่ผู้ที่กระทำผิด  การไม่มีอคติต่อเชื้อชาติ  ศาสนา  บุคคล หรือกลุ่มบุคคล  มีความเที่ยงธรรมคงเส้นคงวาโดยไม่เห็นแกหน้าใคร

 ๑๑.  ความรอบรู้     (Knowledge)  คือ   ข่าวสารที่บุคคลหามาได้รวมทั้งความรู้ในวิชาชีพของตน  และความเข้าอกเข้าใจในตัวผู้ใต้บังคับบัญชา  นอกจากความรู้ในวิชาชีพ  ควรทราบเหตุการณ์ภายใน และภายนอกประเทศ

 ๑๒.  ความจงรักภักดี  (Loyalty) คือ   คุณสมบัติของบุคคลที่มีจิตใจเชื่อมั่น และยึดมั่นต่อประเทศชาติ      ศาสน์     กษัตริย์ต่อกองทัพ  ต่อหน่วย  ต่อผู้บังคับบัญชา  ต่อผู้ใต้บังคับบัญชา  และผู้เกี่ยวข้องอื่นๆ  ยืนหยัดต่อสู้เพื่อผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชาเมื่อเห็นว่าถูกกล่าวหาอย่างไม่เป็นธรรม รวมถึงการไม่วิพากษ์วิจารณ์ผู้บังคับบัญชาของตนต่อหน้าผู้ใต้บังคับบัญชา

  ๑๓. ความรู้จักกาลเทศะ  (Tact) คือ   ความสามารถในการปฏิบัติตนกับบุคคลอื่นโดยไม่เกิดความขุ่นข้องหมองใจ ไม่ก่อ ให้เกิดศัตรูหรือเป็นปฎิปักษ์ต่อกันในทัศนะของบุคคลทั่วไป  กาลเทศะ ยังหมายถึง ความสามารถที่จะพูด หรือทำสิ่งหนึ่งสิ่งใดได้ถูกต้อง  เหมาะสมแก่กาลเวลาและสถานที่  ความสุภาพอ่อนโยนถือเป็นส่วนหนึ่งของกาลเทศะด้วย

 ๑๔. ความไม่เห็นแก่ตัว  (Settlessness) คือ   การไม่ฉวยโอกาสตักตวงความสุข  ความสะดวกสบาย  ความเจริญก้าวหน้าให้กับตนเอง  โดยไม่ทำให้ผู้อื่นเดือดร้อนหรือเสียผลประโยชน์  หมายถึงการร่วมเป็นร่วมตายกับเพื่อนร่วมงาน การแบ่งปันสิ่งของเครื่องใช้ให้กับผู้ขาดแคลน  ยกย่องผู้ใต้บังคับบัญชาเมื่อปฏิบัติงานดีเด่น  หรือให้ความช่วยเหลือตามสมควร

ศักดิ์ชัย  ภู่เจริญ

ที่มา  research.crma.ac.th/2549/images/4/45/ลักษณะผู้นำ_๑๔_ประการ.doc 

 

 

Č
Ċ
ď
พิสิฐชัย กาญจนามัย,
3 พ.ค. 2555 03:53
ĉ
ď
พิสิฐชัย กาญจนามัย,
10 มิ.ย. 2555 11:15
Comments