ภาวะผู้นำแบบแปลงสภาพ

ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ  (Transformational leadership)  ในขณะเดียวกันผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพมีคุณลักษณะที่สามารถก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญขึ้น ผู้นำแบบนี้มีความสามารถในการนำการเปลี่ยนแปลงวิสัยทัศน์ กลยุทธ์และวัฒนธรรมขององค์การพร้อมไปกับการส่งเสริมการริเริ่มสร้างสรรค์ด้านผลงาน ผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีใหม่ อีกด้วย ผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพจะไม่ใช้แรงจูงใจทางวัตถุให้มีอิทธิพลเหนือผู้ตาม แต่จะเน้นคุณลักษณะที่เป็นนามธรรมมากกว่า เช่นใช้วิสัยทัศน์ ค่านิยมร่วมและความคิดในการสร้างความสัมพันธ์ต่อกัน การทำให้กิจกรรมต่าง เกิดความหมายในเชิงคุณค่า การสร้างความเข้าใจและความรู้สึกร่วมของผู้ตามตลอดกระบวนการเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพจึงขึ้นอยู่กับคุณลักษณะเฉพาะตัวของผู้นำ เช่นค่านิยม ความเชื่อ และคุณสมบัติอื่นของผู้นำเองมากกว่ากระบวนการแลกเปลี่ยนระหว่างผู้นำกับผู้ตาม ดังเช่นผู้นำแบบแลกเปลี่ยน

ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Transactional leadership)

              ในแนวคิดของเบอร์น (Bum, 1978) เห็นว่าพื้นฐานของผู้นำแบบแลกเปลี่ยนคือการใช้กระบวนการแลกเปลี่ยนระหว่างผู้นำกับผู้ตาม โดยที่ผู้นำยอมรับความต้องการของผู้ตามด้วยการให้วัตถุสิ่งของมีค่าตามที่ต้องการ แต่มีเงื่อนไขแลกเปลี่ยนให้ผู้ตามต้องทำงานบรรลุวัตถุประสงค์ที่กำหนดหรือปฏิบัติหน้าที่ได้สำเร็จตามข้อตกลง ผู้ตามก็จะได้รางวัลตอบแทนเป็นการแลกเปลี่ยน ขณะที่ผู้นำก็ได้ประโยชน์จากผลงานที่สำเร็จนั้น ผู้นำแบบแลกเปลี่ยนจึงเน้นที่ทำให้การดำเนินการขององค์การในปัจจุบันเป็นไปอย่างราบรื่นและมีประสิทธิภาพ (efficiency) บังเกิดผลดี (excel) ผู้นำแบบนี้จึงมีความเชี่ยวชาญในการบริหารจัดการให้เป็นไปตามหน้าที่ทางการบริหาร (management functions) เช่น การวางแผน การจัดองค์การ การจัดสรรงบประมาณ การติดตามควบคุม เป็นต้น ในการทำงานจึงไม่เน้นความสัมพันธ์ส่วนตัวนัก ผู้นำแบบแลกเปลี่ยนจึงมีความเป็นผู้บริหารจัดการ (managers) มากกว่าพฤติกรรมความหมายของการเป็นผู้นำ (leaders) ทั้งนี้เพราะแสดงพฤติกรรมในการบริหารจัดการ (managing ) มากกว่าการนำ (leading) โดยมุ่งเน้นความมีประสิทธิภาพ  (efficiency) เป็นสำคัญอย่างไรก็ตามผู้นำแบบแลกเปลี่ยนสามารถปรับให้มีประสิทธิผล (effective) เพิ่มขึ้นได้ โดยทำให้ความคาดหวังในงานมีความชัดเจนมากขึ้นพร้อมกับยื่นมือเข้าไปช่วยเหลือผู้ตามให้เกิดความมั่นใจตนเอง นอกจากนี้การช่วยตอบสนองความต้องการพื้นฐานของผู้ตามจะทำให้ผลงานและขวัญกำลังใจของผู้ตามสูงขึ้นด้วย หรือกล่าวโดยสรุปอีกนัยหนึ่งก็คือ เพิ่มความเป็นภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพมากขึ้นนั่นเอง

              กล่าวโดยสรุป ความสัมพันธ์ของผู้นำทั้งสองแบบดังกล่าวขึ้นอยู่กับสมมุติฐานความเชื่อว่า ผู้นำที่ประสบความสำเร็จนั้น ต้องวัดจากความมีประสิทธิภาพ (efficiency) และความมีประสิทธิผล (effective) แล้ว ผู้นำก็จำเป็นต้องแสดงพฤติกรรมทั้งการบริหารจัดการ (managing) ควบคู่ไปกับการนำ (leading) นั่นก็หมายความว่า จำเป็นต้องมีทั้งความเป็นผู้นำแบบแลกเปลี่ยนพร้อมกับภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ แต่ทั้งนี้จะต้องคำนึงถึงสถานการณ์นั้น เป็นสำคัญ                          

แซดเลอร์(Sadler,1997)ได้ให้นิยามเป็นการเปรียบเทียบระหว่างภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนกับภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ ไว้ดังนี้ ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน (Transactional leadership ) เกิดขึ้นเมื่อผู้นำได้กำหนดเป้าหมายว้ชัดเจนแล้ว มีความเข้าใจถึงความต้องการของผู้ปฏิบัติงานเป็นอย่างดี แล้ว เลือกรางวัลเพื่อการจูงใจได้อย่างเหมาะส   ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ (Transformational leadership ) เป็นกระบวนการสร้างความผูกพันของผู้ปฏิบัติงานด้วยค่านิยมและวิสัยทัศน์ร่วมซึ่งเหมาะสมอย่างยิ่งกับ

         บริบทของการบริหารการจัดการการเปลี่ยนลงยุคปัจจุบันที่จำเป็นต้องสร้างสัมพันธ์ ภาพระหว่างผู้นำกับผู้ถูกนำบนพื้นฐานของความไว้วางใจต่อกัน ในทัศนะของแบส (Bass,1985) เชื่อว่า ผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพสามารถที่จะจูงใจให้ผู้ตามปฏิบัติงานได้มากกว่าที่คาดหมายไว้ ดังนั้นจึงวัดระดับความเป็นผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพโดยดูจากผลกระทบที่ผู้นำมีต่อผู้ตามของตน  แบส ได้กำหนดองค์ประกอบของการเป็นผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพไว้ 4 ด้าน ดังนี้

1.พฤติกรรมโดยเสน่หา(Charismaticbehaviors)หรือพฤติกรรมอิทธิพลเชิงอุดมการณ์(Idealized influence)  พฤติกรรมที่ผู้นำแสดงออกถึงการมีวิสัยทัศน์และมีวัตถุประสงค์ที่แจ่มชัด เป็นผู้นำที่ผู้ตามให้ความไว้วางใจและให้ความนับถือเป็นผู้สร้างพันธกิจ (mission) ในอนาคตขององค์การ และสามารถแสดงให้ผู้ตามเชื่อว่าต้องสำเร็จได้มากกว่าที่ผู้ตามรู้สึกว่าอาจสำเร็จด้วยเหตุนี้ผู้ตามจึงเต็มใจที่จะทุ่มความพยายามมากกว่าปกติเพื่อให้บรรลุความสำเร็จ                                                                                                                                                                                                          2.สร้างแรงจูงใจด้านการดลใจ (Inspirational motivation)เป็นพฤติกรรมที่ผู้นำแสดงออกให้ผู้ตามตระหนักถึงคุณค่า ความหมายและความสำคัญของงานที่ทำ ตลอดจนสร้างความน่าท้าทาย ในการทำงานให้กับผู้ตาม                                                                                                                                                                                        3.พฤติกรรมกระตุ้นให้เกิดการใช้ปัญญา ( Intellectual stimulation ) เป็นพฤติกรรมที่ผู้นำกระตุ้นให้กำลังใจเสริมแรงให้กับผู้ตามค้นหาวิธีใหม่ในการทำงานโดยยั่วยุให้ผู้ตามหัดสงสัยและตั้งคำถามต่อความเชื่อพื้นฐานที่เคยประพฤติปฏิบัติมาจนเคยชินฝึกให้มองปัญหาเดิมด้วยมุมมองใหม่หรือมองจากแง่มุมต่างเป็นต้น                                          4.พฤติกรรมมุ่งความสัมพันธ์รายบุคคล(Individualized consideration)  เป็นพฤติกรรมที่ผู้นำให้ความใส่ใจต่อความต้องการของผู้ตามแต่ละคน ตลอดจนให้ความสำคัญต่อการพัฒนาศักยภาพด้านต่าง ของผู้ตามเป็นรายบุคคลโดยใช้วิธีเช่น การกระจายอำนาจความรับผิดชอบตัดสินใจ การช่วยเหลือเป็นพี่เลี้ยง ( mentor ) การเป็นผู้สอนงาน ( coach)การให้ข้อมูลย้อนกลับอย่างสร้างสรรค์ การให้โอกาสไปศึกษา อบรม เป็นต้น                                                             รูปแบบของผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพตามแนวคิดของแบสดังกล่าวง่ายแก่การเข้าใจและนำไปปฏิบัติของผู้นำที่อยู่ในภาวะแวดล้อมของการเปลี่ยนแปลงและผลงานวิจัยของแบสในเรื่องนี้เป็นที่ยอมรับในองค์การบริหารระดับสูงอย่างมาก               แนวคิดผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพของคูซส์และพอสเนอร์ (Kouzes & Posner, 1987 ) คูซส์และพอสเนอร์เชื่อว่าการเป็นผู้นำเป็นกระบวนการที่สามารถสอนได้ โดยผู้นำได้รับอำนาจอิทธิพลจากผู้อื่นและเพื่อนร่วมงานในขณะที่ความเป็นผู้นำมาจากความเชื่อที่มั่นคงต่อวัตถุประสงค์และเต็มใจที่จะแสดงออกซึ่งวัตถุประสงค์ดังกล่าว ผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ จะต้องแสดงภาวะผู้นำของตนใน   5 ด้านต่อไปนี้

1. กล้าท้าทายต่อกระบวนการ (Challenging the process)  ผู้นำต้องกระตุ้นให้กำลังใจผู้ร่วมงานในการแสวงหาความคิดใหม่และวิธีการใหม่ในการปฏิบัติงานหรือ แก้ปัญหาหรือปรับปรุงกระบวนการต่าง ที่ใช้ในองค์การ ผู้นำจะกระตุ้นให้กำลังใจให้เกิดการทดลองและสร้างสรรค์นวัตกรรมใหม่ ตลอดจนพร้อมที่จะตัดสินใจเสี่ยงอย่างชาญฉลาด

 2. สร้างแรงดลใจต่อวิสัยทัศน์ร่วม (Inspiring a shared vision)ผู้นำต้องสร้างความวาดฝันหรือวิสัยทัศน์ในอนาคต เป็นผู้ที่ปรารถนาให้เกิดการเปลี่ยนแปลงไปจากเดิม และพยายามจุดประกายแรงดลใจแก่ผู้ร่วมงานให้เกิดความหวังต่อความวาดฝันดังกล่าวของตน และเกิดความปรารถนาแรงกล้าที่จะไปให้ถึงวิสัยทัศน์นั้นตลอดจนทำให้คนอื่นสามารถเห็นความจำเป็นที่ทุกคนต้องปฏิบัติภายใต้วัตถุประสงค์ร่วมกัน                                                                                              3. เพิ่มศักยภาพในการปฏิบัติงานให้ผู้อื่น (Enabling others to act )ผู้นำตระหนักดีว่าลำพังตนเองคนเดียวไม่สามารถที่จะบรรลุวิสัยทัศน์ได้ ด้วยเหตุนี้      ผู้นำจึงเพียรหาผู้อื่นเข้ามาสนับสนุนและเข้ามามีส่วนร่วม ผู้นำจะกระตุ้นให้กำลังใจเพื่อให้เกิดความร่วมมือร่วมใจกัน มีการสร้างทีมงานโดยผู้นำจะมอบอำนาจความรับผิดชอบการตัดสินใจให้กับผู้ร่วมงาน คำว่าผู้อื่น มิใช่เพียงผู้ตามเท่านั้นแต่หมายรวมถึงผู้บริหารอื่น ลูกค้า และผู้แทนจัดจำหน่าย เป็นต้น                             

 4. เป็นต้นแบบนำทาง ( Modeling the way) ผู้นำต้องกระตุ้นกระบวนการบริหาร ให้มีการวางแผน มีการตรวจสอบความคืบหน้าและลงมือแก้ไขข้อบกพร่องที่เกิดขึ้นในการทำเช่นนี้ผู้นำจะต้องวางตนให้เหมาะสมเป็นที่เคารพนับถือ และไว้วางใจจากผู้อื่น ผู้นำจะเกิดความสง่างามเพราะมีความซื่อสัตย์สุจริต โปร่งใสมีสัจจะ การกระทำกับคำพูดสอดคล้องกันเสมอ                                                                                                                                                                      5. กระตุ้นหัวใจ (Encouraging the heart) ผู้นำตระหนักดีว่าการทำงานกว่าจะบรรลุตามวิสัยทัศน์นั้น ต้องฝ่าฟันอุปสรรคมากมาย ทุกคนต้องเหนื่อยล้าและท้อถอย ผู้นำจึงต้องทำทุกอย่างเพื่อบำรุงขวัญกำลังใจของผู้ปฏิบัติงาน เช่น แสดงการยอมรับและชื่นชมเมื่องานมีความก้าวหน้า หรือสำเร็จไปแล้วส่วนหนึ่ง ผู้นำต้องแสดงความรู้สึกโดยส่งสัญญานให้ทุกคนทราบว่า ผู้นำมีความเชื่อและเห็นคุณค่าของผู้ปฏิบัติงานทุกคน แสดงความคาดหวังในแง่ดีต่อผู้ทำงานและแสดงการชมเชยอย่างจริงใจ

บริบทการเลือกใช้ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพและภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยน

      คอตเตอร์ (Kotter, 1990) มีความเห็นว่าภาวะผู้นำทั้งสองแบบล้วนมีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์การ ผู้นำที่ดีจึงต้องรู้จักเลือกใช้ภาวะผู้นำทั้งแบบเปลี่ยนสภาพและแบบแลกเปลี่ยนควบคู่กันไป แต่จะเลือกใช้ภาวะผู้นำแบบใดมากน้อยกว่าอีกแบบหนึ่งนั้นย่อมประกอบด้วยตัวแปร 2 ประการได้แก่ 1)  ระดับความสลับซับซ้อนขององค์การ (complexity of organization) 2) ระดับความจำเป็นที่ต้องการเปลี่ยนแปลง (amount of change necded) โดยคอตเตอร์ มีความเห็นว่า ในภาวะที่จำเป็นต้องการเปลี่ยนแปลงสูงจำเป็นต้องใช้ภาวะผู้นำ (leadership) (คือผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ หรือ transformational leadership)มากในสถานการณ์ที่มีความซับซ้อนสูงจำเป็นต้องใช้หลักการบริหารจัดการ (management) (นั่นคือต้องใช้ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนหรือ Transactional leadership) มากนั่นเอง คอตเตอร์นำตัวแปรทั้งสองที่กล่าวแล้ว มาจัดทำเป็นตารางแมทริกส์เกิดเป็นสถานการณ์ขึ้น 4 แบบที่ควรเลือกใช้ภาวะผู้นำทั้งสองแบบมากน้อยดังตารางต่อไปนี้     สูง

 


ระดับ

ความ

จำเป็นที่

-      ภาวะนำแบบเปลี่ยนสภาพสูง

        (Hi Transformational)

-         ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนต่ำ

(Lo Transformational)   

-         ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพสูง (Hi Transformational)

-         ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนสูง (Hi Transactional)    

ต้อง

เปลี่ยน

แปลง

-         ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพต่ำ

(Lo Transformational)

-         ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนต่ำ

        (Lo transactional)             

        

-         ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพต่ำ (Lo Transformational)

-         ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนสูง (Hi Transactional)       Ž

                                     ต่ำ                                                                                                                               สูง

ระดับความซับซ้อนขององค์การ

Complexity of Organization

 ตารางแสดงถึงความสัมพันธ์ระหว่างการเปลี่ยนแปลง(change)ความซับซ้อน (complexity) และภาวะผู้นำ (Leadership)

          ทั้งนี้การที่เมื่อองค์การมีความซับซ้อนมากต้องการใช้หลักการบริหารจัดการสูง ( high management ซึ่งก็คือภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนหรือ transactional สูงนั้นเอง) ก็เพื่อเพิ่มความมีประสิทธิภาพโดยอาศัยหลัก

              - การวางแผนและจัดองค์การ ( planning and organizing)

              - บริหารทรัพยากร (resource management )

              - การติดตามกำกับและควบคุมกิจกรรม (monitoring and controlling)

              ส่วนกรณีที่มีความจำเป็นที่ต้องเปลี่ยนแปลงสูง องค์การย่อมต้องใช้ภาวะผู้นำสูง (leadership) ที่เหมาะกับบริบทเช่นนี้ซึ่งก็คือ ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ (transformational) เพื่อช่วยทำหน้าที่

              - กำหนดวิสัยทัศน์และให้ทิศทาง (provide vision and direction)

              - ให้มั่นใจว่าการจัดคนและทรัพยากรสอดคล้องกับวิสัยทัศน์และทิศทาง

                (ensure people are aligned with the vision)

              - ช่วยสร้างแรงดลใจ (inspire) และแรงจูงใจ (motivation) ให้แก่ผู้ปฏิบัติงาน

ดังนั้นจากตารางดังกล่าวจึงสรุปได้ว่า

  ในสถานการณ์ที่ 1 ผู้นำจึงควรใช้ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพสูงแต่ลดการใช้ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนให้น้อยลงได้

   ในสถานการณ์ที่ 2 ผู้นำอาจใช้ภาวะผู้นำทั้งสองแบบน้อยลง

 ในสถานการณ์ที่  3  ผู้นำอาจใช้ภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพลดลงแต่เพิ่มการใช้ภาวะผู้นำแบบแลกเปลี่ยนมากยิ่งขึ้น  

 ในสถานการณ์ที่ 4  เป็นภาวะที่ผู้นำจำเป็นต้องใช้ภาวะผู้นำทั้งสองแบบสูงมาก

            อย่างไรก็ตามจากการติดตามวิเคราะห์องค์การต่าง ในยุคปัจจุบันคอตเตอร์มีความเห็นว่า องค์การส่วนใหญ่มักมีหัวหน้างานที่มีทักษะด้านบริหารจัดการ (over managed)  แต่ขาดทักษะทางภาวะผู้นำอยู่เป็นจำนวนมากในขณะที่องค์การที่มีหัวหน้างานที่มีทักษะด้านภาวะผู้นำสูงมีอยู่จำนวนน้อยกว่ายิ่งองค์การที่มีหัวหน้างานที่มีทักษะสูงทั้งด้านบริหารจัดการ(management)และด้านภาวะผู้นำโดยเฉพาะภาวะผู้นำแบบเปลี่ยนสภาพ (transformational) อยู่ในตัวคนเดียวด้วยแล้วถือว่าเป็นเรื่องที่หาได้ค่อนข้างยากมาก ทั้งที่บริบทการเปลี่ยนแปลงยุคปัจจุบันจำเป็นต้องอาศัยหัวหน้างานประเภทนี้เป็นอย่างยิ่ง

ข้อดีข้อเสียในการนำภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง

ผลดีในการใช้ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง

วิธีการ

ผลดี

—  มีอิทธิพลต่อผู้ตามด้วยการปลุกเร้าอารมณ์ และเป็นตัวอย่างที่ดี เป็นที่ชื่นชมของผู้ตาม

—   ผู้ตามเกิดความต้องการที่จะปฏิบัติงานตามแบบอย่างและพัฒนาตนเป็นผู้นำเช่นเดียวกันในอนาคต

—  ทำหน้าที่เป็นครู พี่เลี้ยง ผู้ฝึกสอน ที่คอยดูแลและแนะนำแก่ผู้ตาม

— ผู้ตามรู้สึกว่าได้รับการสนับสนุนจากผู้นำ เป็นรายบุคคล เป็นทีม เกิดกำลังใจที่จะทำงานให้ดียิ่งขึ้นกว่าเดิม และมีทักษะ ความสามารถพอเพียงในการดำเนินงานสู่เป้าหมาย

—  ใช้วิธีการยกระดับผู้ตามด้วยการมอบอำนาจความรับผิดชอบการตัดสินใจ (Empowerment)

—  ผู้ตามรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของทีม ขององค์การ ของกลุ่ม และพัฒนาตนเองไปสู่ระดับการทำงานที่ดีขึ้น ทุ่มเทมากขึ้นเพื่อดำเนินงานสู่ความสำเร็จ

—  ยกระดับการรับรู้สำนึกและผูกพันของผู้ตาม ให้ตระหนักถึงความสำเร็จและคุณค่าของผลสำเร็จในการปฏิบัติงาน

—  ผู้ตามมีความพยายามมากขึ้นที่จะดำเนินงานสู่เป้าหมาย

—  ให้อิสระในการทำงานที่มอบหมายสามารถเลือกตัดสินใจดำเนินการตามความคิดของแต่ละบุคคลหรือกลุ่ม

—   สร้างบุคคลหรือทีมงานที่มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ ทำให้องค์การหรือกลุ่มเพิ่มพูนศักยภาพในการดำเนินงาน

—  รับรู้ความต้องการของแต่ละบุคคล แต่ละทีมงาน หน่วยงาน แล้วผลักดันให้ความต้องการนั้นปรับเปลี่ยนไปให้สอดคล้องกับความต้องการขององค์การหรือทีมงาน

—  ผู้ตามรู้สึกว่าความต้องการของตนเอง สอดคล้องกับความสำเร็จขององค์การหรือทีมงาน ทำให้มุ่งทำงานเพื่อส่วนรวมมากขึ้นกว่าการทำเพื่อตนเอง

—  สร้างความชัดเจนในวิสัยทัศน์ จุดประสงค์ เป้าหมายและยุทธศาสตร์ และทำให้ผู้ตามรู้สึกมีส่วนร่วมในการกำหนด และเห็นความสำคัญของการดำเนินงานไปยังสิ่งเหล่านั้น รวมทั้งแสดงให้เห็นด้วยการยกย่องบุคคลหรือทีมงานเมื่อประสบความสำเร็จตามลำดับขั้นตอน

—  ผู้ตามมีทิศทางที่ชัดเจนในการปฏิบัติงาน ได้รับการสนับสนุนและรับรู้ว่าผู้นำเห็นความพยายาม ความมุ่งมั่นในการทำงาน และได้รับการยกย่องความสำเร็จในแต่ละขั้นตอนทำให้มีแรงดลใจที่จะทำงานให้ประสบความสำเร็จสูงขึ้นเรื่อยๆ

บรรณานุกรม

สุเทพ พงศ์ศรีวัฒน์ (2545). ภาวะผู้นำ : ทฤษฎีและปฏิบัติ. กรุงเทพฯ : บุ๊คส์ลิ้งค์

Kotter, J.P. (1990) . A force for change : How leadership differs from management. New York : Free Press.]

 (1999). “ On what leaders, really do. “ Harvard Business Review Book.

Boston : Harvard Business Sehool Press.

Sadler, P. (1997). Leadership. London : Kogan Page.


  


 

Č
Ċ
ď
พิสิฐชัย กาญจนามัย,
3 พ.ค. 2555 03:32
Ċ
ď
พิสิฐชัย กาญจนามัย,
3 พ.ค. 2555 03:33
Comments