Gestão Organizacional

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   OSM - Funções e Como deve ser na prática
 
"TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL" 
            A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu a partir de 1962, decorrente das idéias de vários autores, a respeito do ser humano, da organização e do ambiente em que estes crescem e se desenvolvem. Assim, o conceito de Desenvolvimento Organizacional está intimamente ligado aos conceitos de mudança e de capacidade adaptativa à mudança.
CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO 
            O conceito de organização para os especialistas em D O é tipicamente comportamentalista: "uma organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente". Esse conceito utiliza a noção tradicional de divisão do trabalho ao se referir às diferentes atividades e à coordenação existente na organização e refere-se às pessoas como contribuintes das organizações, em vez de estarem elas próprias, as pessoas, totalmente nas organizações. As contribuições de cada participante à organização variam enormemente em função não somente das diferenças individuais, mas também do sistema de recompensas e contribuições pela organização.
          Toda organização atua em determinado meio ambiente e sua existência e sobrevivência dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em função das condições e circunstâncias que caracterizam o meio em que ela opera.
          Os autores do DO adotam uma posição antagônica ao conceito tradicional da organização, salientando as diferenças fundamentais existentes entre os sistemas mecânicos (típicos do conceito tradicional) e os sistemas orgânicos (abordagem do DO).Os sistemas orgânicos tornam as organizações coletivamente conscientes dos seus destinos e da orientação necessária para melhor se dirigir a eles. Desenvolvem uma nova conscientização social dos participantes das organizações, os quais, contando com sua vivência particular, seu passado pessoal e sua autoconscientização, definem o papel deles em relação à sua organização.
 
CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL 
            Toda organização tem a sua cultura própria. Dá-se o nome de cultura organizacional ao modo de vida próprio que cada organização desenvolve em seus participantes. A cultura organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores, tradições e hábitos, uma forma aceita e estável de interações e de relacionamentos sociais típicos de cada organização. A cultura de uma organização não é estática e permanente, mas sofre alterações ao longo do tempo, dependendo de condições internas ou externas. Algumas organizações conseguem renovar constantemente sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras permanecem com sua cultura amarrada a padrões antigos e ultrapassados.          
          Os autores do D.O. consideram que mudar a estrutura organizacional não é suficiente para mudar uma organização. A única maneira viável de mudar uma organização é mudar sua cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as organizações possam sobreviver e se desenvolver, para que exista a renovação e a revitalização, deve-se mudar a cultura organizacional.  Além da cultura organizacional, os autores do DO põem ênfase no clima organizacional. O clima organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica característica em cada organização. O clima organizacional está intimamente ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à sua organização. A dificuldade na conceituação do clima organizacional reside no fato de que o clima é percebido de maneiras diferentes por diferentes indivíduos. Algumas pessoas são mais ou menos sensíveis do que outras em relação a alguns aspectos do clima. Além do mais, uma característica que parece ser positiva para uma pessoa pode ser percebida como insatisfatória ou negativa por outras. Assim, o clima organizacional é constituído por "aquelas características que distinguem a organização de outras organizações e que influenciam o comportamento das pessoas na organização". O conceito de clima organizacional envolve diferentes graus, como o tipo de organização, a tecnologia utilizada, as políticas da companhia, as metas operacionais, os regulamentos internos - todos constituindo os fatores estruturais -, além de atitudes, formas de comportamento social que são encorajadas ou sancionadas - que são os fatores sociais. Assim, o clima resulta de um completo envolvimento de componentes relacionados com aspectos formais e informais da organização, dos sistemas de controle, dos procedimentos de trabalho, das regras e normas, e das relações interpessoais existentes na organização.
           Cada organização é um sistema complexo e humano, com características próprias, com sua própria cultura e seu próprio clima organizacional. Todo esse conjunto de variáveis deve ser continuamente observado, analisado e aperfeiçoado para que resultem motivação e produtividade. Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a organização precisa ter capacidade inovadora, ou seja, deve ter as seguintes características:
a) adaptabilidade, ou seja, capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexível às exigências mutáveis e inconstantes do meio ambiente. E, para ser adaptável, a organização deve:
       - ser flexível, para poder adaptar e integrar novas atividades;
       - ser receptiva e transparente a novas idéias, sejam elas intra ou extraorganizacionais;
b) senso de identidade, ou seja, o conhecimento e a compreensão do passado e do presente da organização, bem como a compreensão e compartilhamento dos objetivos da organização por todos os seus participantes. Aqui não há lugar para alienação do empregado, mas para o comprometimento do participante;
c) perspectiva exata do meio ambiente, ou seja, uma percepção realista a uma capacidade de investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente;
d) integração entre os participantes, de tal forma que a organização possa se comportar como um todo orgânico.
            Assim, não basta apenas mudar a estrutura. Há que se mudar a cultura.
 
CONCEITO DE MUDANÇA 
            O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudança. O ambiente que envolve as organizações é extremamente dinâmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência. A década dos anos 60 foi a "década da explosão", caracterizando os novos ambientes que proporcionaram o aparecimento do DO, a saber:
1. o ambiente geral altamente dinâmico envolvendo a explosão do conhecimento, da tecnologia, das comunicações e da economia. Essa conturbação impõe exigências completamente diferentes sobre a Administração e os participantes, modificando inteiramente o relacionamento entre ambos;
2. o ambiente empresarial, diferente de toda a experiência do passado, em face da internacionalização dos mercados, da vida mais curta dos produtos, da crescente importância do "marketing", das diferentes e complexas relações entre linha e "staff", das participações múltiplas dos indivíduos em diferentes grupos e organizações e da natureza mutável do trabalho, produz uma série de exigências inteiramente novas para o administrador;
3. os anuais valores em mutação à medida que melhoram as condições humanas.
          Toda essa multiplicidade de variáveis complexas, mutáveis, explosivas e poderosas levou a uma conclusão: apenas esforços isolados, lentos e gradativos de se taparem alguns dos buracos da organização são insuficientes para se levar o barco adiante. Tornou-se imperiosa "a necessidade de estratégias coordenadas e de mais longo prazo com o objetivo de desenvolver climas dentro da organização, maneiras de trabalhar, relações, sistemas de comunicações e sistemas de informações que sejam congruentes com as exigências prognosticáveis e não-prognosticáveis dos anos futuros. E foi a partir destas necessidades que surgiram os esforços sistemáticos de mutação planejada: o desenvolvimento organizacional.
          O processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças que vêm de fora ou de algumas partes da organização. Essas forças podem ser exógenas ou endógenas à organização.
          As forças exógenas provêm do ambiente, como as novas tecnologias, mudança em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações do ambiente (econômico, político, legal e social). Essas forças externas criam a necessidade de mudança organizacional interna. As tentativas de mudança interna podem ser conscientemente planejadas para que o ajustamento às novas condições externas se processe com a mínima perturbação do equilíbrio estrutural e de comportamento existente dentro da organização.
          As forças endógenas que criam necessidade de mudança estrutural e comportamental provêm da tensão organizacional: tensão nas atividades, interações, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. Estas forças de mudança representam condições de equilíbrio já perturbado dentro de uma ou mais partes da organização.
          O desenvolvimento organizacional é necessário sempre que a organização concorra e lute pela sobrevivência em condições de mudança. Toda mudança é um problema que deve ser solucionado de forma racional e eficiente. Cada época desenvolve uma forma organizacional mais adequada e característica à sua natureza. As mudanças que estão ocorrendo no mundo moderno tornam necessário revitalizar e reconstruir as nossas organizações. Estas têm de se adaptar às mudanças do ambiente. As mudanças organizacionais não devem ser feitas ao acaso, ao sabor da inércia ou da improvisação, mas têm de ser planejadas.
          Enquanto a mudança genérica envolve alterações no ambiente em geral, a mudança organizacional é um conjunto de alterações estruturais e comportamentais dentro de uma organização. Esses dois tipos fundamentais de alterações - estruturais e comportamentais - são interdependentes e se interpenetram intimamente.
 
CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO 
            A tendência natural de toda organização é crescer e desenvolver-se. Essa tendência tem suas origens em fatores endógenos (internos, sejam eles estruturais ou comportamentais, e relacionados com a própria organização em si) e exógenos (externos e relacionados com as demandas e influências do ambiente). O desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades. Assim, o desenvolvimento de uma organização lhe permite:
1. um conhecimento profundo e realístico de si própria e de suas possibilidades;
2. um conhecimento profundo e realístico do meio ambiente em que opera;
3. um planejamento adequado e realização bem-sucedida de relações com o meio ambiente e com os seus participantes;
4. uma estrutura interna suficientemente flexível com condições para se adaptar em tempo às mudanças que ocorrem, tanto no meio ambiente com que se relaciona como entre os seus participantes;
5. os meios suficientes de informação do resultado dessas mudanças e da adequação de sua resposta aptativa.            
Os autores do D.O. salientam que "se encararmos as organizações como estruturas orgânicas adaptáveis, capazes de resolver problemas, as inferências quanto à sua eficiência não se devem basear em medidas estáticas de produção, embora estas possam ser úteis, mas nos processos pelos quais a organização aborda os problemas". A eficiência da organização relaciona-se diretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da função particular que preenche. A fim de que uma organização possa alcançar um certo nível de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratégias de mudança.
         Assim, existem três diferentes tipos de estratégias de mudança:
1. mudança evolucionária: "quando a mudança de uma ação para outra que a substitui é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo". Geralmente a mudança evolucionária é lenta, suave e não transgride as expectativas daqueles que nela estão envolvidos ou são por ela afetados. Há uma tendência de se repetirem e reforçarem as soluções que se demonstrem sólidas e eficientes e de se abandonarem as soluções fracas e deficientes;
2. mudança revolucionária: "quando a mudança de uma ação para a ação que a substitui contradiz ou destrói os arranjos do status quo". Geralmente a mudança revolucionária é rápida, intensa, brutal, transgride e rejeita as antigas expectativas e introduz expectativas novas. Enquanto as mudanças evolucionárias, por ocorrerem aos poucos, não provocam geralmente grande entusiasmo ou forte resistência, o mesmo não acontece com as mudanças revolucionárias, geralmente súbitas e causadoras de grande impacto;
3. o desenvolvimento sistemático: é diferente de ambos os tipos de mudança citados. No desenvolvimento sistemático, os responsáveis pela mudança delineiam modelos explícitos do que a organização deveria ser em comparação com o que é , enquanto aqueles cujas ações serão afetadas pelo desenvolvimento sistemático estudam, avaliam e criticam o modelo de mudança, para recomendar alterações nele, baseados em seu próprio discernimento e compreensão. Assim, dizem os autores, dimensões adicionais de comportamento e de experiência humanos são trazidas para a dinâmica da mudança, o que não ocorre com os dois tipos de mudanças. As tensões intelectuais e emocionais criadas entre todos os responsáveis pelo planejamento e implementação estimulam a mudança. Essas tensões baseiam-se em compreensão, discernimento, comprometimento e convicção quanto à correção da mudança do que é para o que deveria ser. Assim, as mudanças resultantes traduzem-se por apoio e não por resistências ou ressentimentos.
         Esses três tipos de estratégias de mudança podem ser observados na conduta das organizações, seja na sua forma pura ou em um número quase infinito de combinações. Os autores preocupam-se com a última das estratégias mencionadas, ou seja, com o desenvolvimento sistemático.
 
"Teoria da Contingência"
         A Teoria da contingência ou Teoria contingencial enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. A abordagem contigencial explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional. Na realidade, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis independentes e dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnicas administrativas. Em vez de uma relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente (independentes) e as variáveis administrativas (dependentes), existe uma relação funcional entre elas. Essa relação funcional é do tipo "se-então" e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organização.
         É com a Teoria da Contingência que acontece o deslocamento da visão de dentro para fora da organização: a ênfase dada para o ambiente e as demandas ambientais sobre a dinâmica organizacional. Para a abordagem contingencial são as características ambientais que condicionam as características organizacionais, assim, não há uma única melhor maneira de se organizar. Tudo depende das características ambientais importantes para a organização. Essa visão relativista da teoria da contingência mostra que as características da organização não dependem dela própria, mas das circunstâncias ambientais e da tecnologia que ela utiliza. Ela se baseia em outras teorias para explicar os fenômenos.
        Os contingencialistas tiraram muito a responsabilidade de evolução e desenvolvimento da empresa colocando uma maior responsabilidade nas características ambientais, dizendo que elas condicionam as características organizacionais, quando na realidade, mesmo com situações adversas e ambientes não tão agradáveis para se trabalhar é possível realizar um bom trabalho. Não pode-se ficar condicionado apenas ao fator ambiente, é preciso olhar para o potencial evolutivo do funcionário e sua capacidade de adaptação e flexibilidade.
  • A teoria da contingência é marcada pela relatividade, na medida em que para as organizações e teorias de gestão nada pode ser encarado como absoluto.  
  • Procura-se ajustar estas variáveis que se tornam funcionais, do ponto de vista em que se poderá retirar proveito para a melhoria tanto da eficácia como da prática da gestão.

Teoria da Contingência

         A teoria da contingência é marcada pela relatividade, na medida em que para as organizações e teorias de gestão nada pode ser encarado como absoluto.

                                                                    Relação Funcional

Condições ambientais              Técnicas de gestão

  

                                  variáveis independentes                              variáveis dependentes

 

  

Procura-se ajustar estas variáveis que se tornam funcionais, do ponto de vista em que se poderá retirar proveito para a melhoria tanto da eficácia como da prática da gestão.

 

Relação marcada pelo “se então”

( administração possui um papel activo )

 

 Origem da teoria

      A teoria da contingência surgiu a partir das diversas pesquisas que foram efectuadas, tendo estas como objectivo principal perceber se as organizações seguiam um modelo de teoria clássico ;
      O que se pode verificar é que não existia uma única forma de gestão adequada, mas sim múltiplas formas adequadas de se gerir.  Nova concepção organizacional, na qual a  sua estrutura e o seu funcionamento são dependentes do ambiente que as rodeia, isto é, de contingências externas. Ora, são essas mesmas contingências que podem ser consideradas, tanto benéficas como entraves que influenciam a estrutura e o funcionamento das organizações. 

       Pesquisa de Chandler

      Pesquisa histórica sobre a evolução estrutural de quatro empresas americanas. Demonstrando como a sua estrutura foi progressivamente adaptada à sua estratégia.                                                           

                      

 Estas organizações passaram por um processo histórico dividido por quatro fases

1-   Acumulação de recursos – as organizações preferiam ampliar as suas instalações do que propriamente organizar-se numa rede de distribuição;

2-   Racionalização do uso dos recursos – os custos necessitavam de ser detidos por uma estrutura funcional, com uma eficaz definição de linhas de autoridade e comunicação;

3-   Continuação do crescimento – busca de uma diversificação e de novos produtos e de novos mercados;
4- Racionalização do uso de recursos em expansão  o surgir de uma estrutura departamentalizada, devido às necessidades de racionalizar as aplicações dos recursos, uma necessidade de planear a longo prazo, pois a administração voltava-se agora para a definição de objectivos e avaliações do desempenho.

 Concluindo: diferentes ambientes encaminhavam as empresas a adoptar novas estratégias e essas mesmas exigiam estruturas organizacionais diferentes. As diferentes estruturas organizacionais foram importantes para enfrentar estratégias e ambientes diferentes.

  Esta teoria vem-nos demonstrar que nas teorias de gestão organizacionais nada é absoluto, portanto, as  regras e normas organizacionais têm que ser substituídas por critérios sistematicamente ajustados à organização, tendo em conta o seu ambiente e as tecnologias.

  Resumo:
As organizações são sistemas complexos e dinâmicos. A todo o momento, uma organização é o resultado de muitas interacções entre seus componentes activos, que afectam por sua vez os estados internos de todos e de cada componente organizacional.
O comportamento estático e dinâmico de uma organização é resultado destas interacções ao longo do tempo.
Nada disto é novidade para o mundo da engenharia. Com a ciência moderna, a humanidade aprendeu a conceber, projectar, desenvolver, construir e manter a funcionar sistemas certamente muito complexos, das naves espaciais a submergir para explorar mares profundos, das centrais de energia nuclear aos nano-robôs para a cirurgia humana, dos bio-dispositivos aos brinquedos inteligentes.
Está na altura de reunir as vastas quantidades de Know-how acumuladas pela humanidade nas ciências sociais e no real-world da experiência profissional, com o capital intelectual acumulado nas ciências hard e nas transformações real-world orientadas pelos instrumentos de ICT do ambiente humano moderno.
Uma organização executa suas acções através de "processos", que são o resultado final das actividades executadas sequencialmente ao longo do tempo por vários elementos físicos activos da organização.
 
"ENGENHARIA ORGANIZACIONAL"
      Tem por objetivo mostrar o Administrador como um construtor de organizações, estabelecendo as bases da estrutura organizacional, bem como dos elementos de qualidade que a sustentam.
 
TEORIA DA LÓGICA ORGANIZACIONAL

Em que consiste a Teoria da Lógica Organizacional

         A Lógica Organizacional é uma teoria que tem como tese demonstrar que todos os problemas que surgem num determinado processo de trabalho são originados pela deficiência de um ou mais fatores organizacionais - 7m´s que são elementos que, de forma agregada, estão inseridos nos processos empresariais. Sabemos que os problemas causam influência negativa na organização dos processos corporativos e, consequentemente, provocam uma ação contraproducente afetando os produtos e serviços estimulando uma diminuição ou redução no nível de consistência dos resultados. Porisso, o aplicativo oferecido foi elaborado imbuído nesta nova filosofia, visando dotar o indivíduo com conhecimentos e técnicas voltadas à otimização dos processos. 
       A constatação dos preceitos desta teoria na prática pode ser feita através da aplicação do Método 7m - Aplicativo Técnico para diagnóstico e análise de problemas nos processos empresariais.  A sua aplicação ajudará a formar novos conceitos e padrões voltados para uma administração com visão sistêmica que atua dentro da filosofia da Lógica Organizacional.                                                                          Editado e Certificado pelo Autor (Rudney L. Thomasi) em 2006.
 
        Pesquisa de Clima Organizacional
O Clima Organizacional representa o complexo de valores, atitudes e comportamentos, sejam formais ou informais, existentes dentro de uma organização e que afetam a forma com as pessoas se relacionam umas com as outras. É a qualidade do ambiente da empresa percebida pelas pessoas. O Clima Organizacional é temporal, isto é, ele existe num determinado momento e pode ser alterado bastando que haja intervenção concreta. Assim, de tempos em tempos, o Clima Organizacional pode sofrer variações positivas e negativas o que pode ser confirmado se for periodicamente pesquisado. Numa mesma organização pode haver diversas situações de Clima Organizacional. Pessoas de um determinado setor podem perceber a empresa de forma diferente dos demais, em virtude de terem mais ou menos informações, participação e reconhecimento por parte de sua liderança.
       A Pesquisa de Clima Organizacional
é uma ferramenta que vai auxiliá-lo a conhecer o que e como pensam e sentem as pessoas envolvidas com sua empresa (clientes e fornecedores também podem ser pesquisados) trazendo informações concretas que poderão confirmar ou não o seu “feeling”.
       Por se tratar de percepções, o clima organizacional não é tão simples de ser apurado.
É preciso conhecimento e experiência para análise das respostas e formulação de propostas de melhorias. Nem sempre as organizações têm em seu quadro um profissional com essa experiência e conhecimento, e mesmo quando têm, às vezes esse profissional não têm a credibilidade necessária para conduzir um processo de Pesquisa de Clima, que precisa necessariamente passar a impressão (e ser) de confidencialidade e seriedade sem manipulações.
A intervenção de uma Consultoria especializada traz para sua organização a garantia da confidencialidade e não-contaminação na análise dos resultados além da visão generalista e estratégica.

 

O que é Cultura Organizacional   

       A cultura organizacional ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização.  Por esta razão, ela condiciona a administração das pessoas.

         Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização.  A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização como planejamento, organização, direção e controle para que se possa melhor conhecer a organização.

 

Pode-se Mudar a Cultura de uma Organização? Deve-se mudar a cultura da Organização em busca de resultados? 

        Segundo Kissil (1998), para que a organização possa sobreviver e se desenvolver, para que existam revitalização e inovação, deve-se mudar a cultura organizacional. Esse conceito responde plenamente esta questão, onde o Autor sugere que a revitalização e a inovação são fatores importantes para as empresas, e de certo modo só se consegue isso mudando a cultura da organização.

        O esforço de entendimento mútuo dentro da empresa é uma maneira de  garantir uma estrutura consistente e manter o ritmo de produtividade da organização. Para montar as equipes com um perfil variado é preciso de um enfoque cultural e escolher as pessoas que são diferentes. O que faz uma empresa forte é o respeito mútuo interno, é ele que poderá gerar respostas rápidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em torno de um único compromisso, a empresa estará sempre pronta para administrar as mudanças que forem necessárias. Só se consegue isso com uma cultura organizacional forte, onde as pessoas têm os valores e princípios da empresa disseminados de forma clara, onde todos tem orgulho de fazer parte de uma organização transparente e focada no sucesso. 

 Ferramentas que ajudam na mudança na Cultura da Organização

Clareza de objetivos, valores e princípios: Onde a empresa tem seus objetivos claros, definidos, formalmente estabelecidos e orientados para médio e longo prazo. Para dar certo a empresa deve fazer com que todos funcionários tenham acesso aos seus objetivos, ter definidos os valores e princípios, sendo relembrados periodicamente (Ex. reunião mensal), isso auxilia no processo de mudança e seu retorno pode ser de médio prazo, caso bem divulgado e aplicado.

Imagem de produtos e serviços:  Grau em que os vários públicos (internos e externos) percebem a qualidade dos produtos e serviços oferecidos.  Não basta o cliente externo ter percepção da empresa, mas também os funcionários, a "venda" interna é muito importante, divulgação de projetos que estão sendo executados, conquistas, detalhes sobre a qualidade de seus produtos e serviços, devem ser do conhecimento dos clientes internos e externos, fazendo com que o funcionário tenha orgulho do seu trabalho. Seu resultado na mudança pode ser notado no longo prazo. Deve ser também ser trabalhado constantemente, para manter os funcionários informados.

Integração e comunicação: Onde a estrutura da organização permite a comunicação interna entre os diversos níveis de forma simples e aberta. Tendo também a colaboração e parceria como meio existente como auxílio mútuo, sendo tanto internamente (funcionários) quanto externamente (fornecedores). A comunicação flexível, entre subordinados e gestores, caso a empresa for muito fechada  se dará num período de longo prazo, porém sendo um pouco mais flexível, se dará no curto ou médio prazo. A política de "portas abertas" deve ser incentivada pelos gestores até se tornar comum na organização.

Abertura a novas idéias: Grau em que a empresa é dinâmica, está atenta às mudanças, tem senso de oportunidade, estabelece objetivos arrojados, é líder de tendências e cria um ambiente motivador. Nesse ambiente a empresa valoriza e incentiva as novas idéias de seus colaboradores. Pode ser feito incentivos financeiros como premiações por economia na mudança de algum processo, criar uma caixa de sugestões, ter reuniões periódicas entre setores na busca de melhorias, criar um grupo de melhoria, etc. Depende muito da comunicação, ela deve ser aberta a ponto do funcionário ter a ousadia de expor e criar novos métodos e procedimentos. É um trabalho que pode trazer resultados no curto, médio, ou longo prazo.

Desempenho profissional: O trabalho é estimulante para os funcionários e oferece desafios profissionais, possibilidade de crescimento e valorização pessoal. A própria prática de idéias faz com que o profissional sinta-se mais valorizando, pode-se também fazer rodízios, onde o funcionário deixa de ser um especialista numa função e começa a ter conhecimento de outras atividades, ajudando no entendimento do todo do processo e seu objetivo final. A construção de um plano de carreira também é importante, mas certamente é mais viável em empresas de grande porte. Seus resultados são de médio a longo prazo.

Aprendizado: A empresa estimula e proporciona oportunidade de desenvolvimento profissional para os funcionários. A empresa não passa da fase de apenas cobrar qualificação do quadro funcional, mas passa a incentivar. Pode-se fazer isso com cursos internos, auxílio financeiro nos estudos (faculdade, curso de línguas, cursos profissionalizantes específicos, etc.). Pode ser implantado com divulgação de uma nova política de valorização dos funcionários incentivando aos estudos, tem um reflexo muito bom, e seus resultados podem ser de curto prazo.

Critérios para recrutamento, seleção, promoção de empregados. Os tipos de pessoas que são contratadas e os que têm sucesso são aqueles que aceitam e comportam-se de acordo com os valores da organização. É fundamental não ter o favoritismo de algumas pessoas, onde o caráter paternalista, pode ser visto muito fortemente em empresas familiares acontecer tornando a  organização desacreditada internamente. Aplica-se com um recrutamento e seleção feita por profissionais qualificados, onde são buscados profissionais que se encaixam com o perfil  da vaga e os objetivos da organização. Seu retorno é de longo prazo.

            É importante porém ressaltar que antes de qualquer atitude deve-se primeiramente fazer um diagnóstico da atual cultura da organização, para poder assim fazer um plano de ação e finalmente executa-lo e controla-lo.

 

            Aplicação das ferramentas citadas

            Os mecanismos acima citados, realmente podem ser aplicados, e são formas de fazer com que a organização mude sua cultura corporativa, claro que se deve observar o tamanho e a estrutura de cada empresa e adaptar a ferramenta conforme sua situação.

            A mudança da cultura certamente começa de cima para baixo, e podem e devem ser executadas pela Diretoria. Os gerentes intermediários, supervisores, ou chefes de departamentos, devem obrigatoriamente fazer parte do processo, ou etapas como a de comunicação não funcionariam, é seu papel também incentivar as mudanças propostas, é por eles que as instruções normalmente chegam, e se falhar nessa etapa todo o processo pode vir por água abaixo.

            Dessa forma conclui-se que apenas com a integração de todos é possível fazer com que se mude a cultura de uma organização.       

"Só existem duas maneiras de mudar a cultura de uma organização: mudando as pessoas ou mudando de pessoas." (Autor desconhecido)

 

           As Organizações como Sistemas Complexos e a Emergência da Engenharia Organizacional”

  Resumo:

As organizações são sistemas complexos e dinâmicos. A todo o momento, uma organização é o resultado de muitas interacções entre seus componentes activos, que afectam por sua vez os estados internos de todos e de cada componente organizacional.
O comportamento estático e dinâmico de uma organização é resultado destas interacções ao longo do tempo.
Nada disto é novidade para o mundo da engenharia. Com a ciência moderna, a humanidade aprendeu a conceber, projectar, desenvolver, construir e manter a funcionar sistemas certamente muito complexos, das naves espaciais a submergir para explorar mares profundos, das centrais de energia nuclear aos nano-robôs para a cirurgia humana, dos bio-dispositivos aos brinquedos inteligentes.
Está na altura de reunir as vastas quantidades de Know-how acumuladas pela humanidade nas ciências sociais e no real-world da experiência profissional, com o capital intelectual acumulado nas ciências hard e nas transformações real-world orientadas pelos instrumentos de ICT do ambiente humano moderno.
Uma organização executa suas acções através de "processos", que são o resultado final das actividades executadas sequencialmente ao longo do tempo por vários elementos físicos activos da organização.

  Gestão Organizacional & Recursos Humanos

A Gestão Organizacional & Recursos Humanos está conceitualmente assentado em três grandes áreas: ORGANIZAÇÕES, RECURSOS HUMANOS e FORMAÇÃO GERAL.

ORGANIZAÇÕES tem na perspectiva teórica neo-institucionalista sua base teórica predominante. Sob esta abordagem as organizações são caracterizadas como fenômenos relacionais, cujas possibilidades práticas encontram-se delimitadas pela ‘moldura’ institucional na qual estão inseridas.

RECURSOS HUMANOS trata as organizações como fenômenos fundamentalmente humanos e as discussões relativas aos comportamentos individuais/de grupos são desenvolvidas de maneira mais detalhada nesta área articulando-se, assim, os níveis macro e micro das análises.

FORMAÇÃO GERAL trata temas importantes para se consolidar conceitos, técnicas e linguagens próprias às organizações contemporâneas que atuam em ambientes competitivos, sempre procurando enfatizar o papel central que as pessoas e a maneira como se organizam na busca de seus interesses, têm no desempenho organizacional.

Tem como perspectiva a formação de especialistas capazes de compreender as organizações em sua complexidade, com destaque para as dimensões social e técnica, instrumentalizando-os na condução dos processos de aperfeiçoamento e mudança organizacional tão presentes e necessários nos dias atuais.

         Gestão organizacional e motivação

         Em uma organização é imensurável a importância de cada indivíduo, pois a operacionalização depende da ação dessas pessoas, estando elas isoladas ou em grupos. Porém, em se tratando de motivação e satisfação pessoal no trabalho, o foco é exclusivamente direcionado a somente uma pessoa, ou seja, ao comportamento individual (microorganizacional). Há várias teorias que abrangem essa questão, no qual a teoria das Relações Humanas, de Elton Mayo, deu maior ênfase e início do estudo da valorização do ser humano. É bastante complexo o estudo do comportamento humano dentro das organizações, devido a diversidade de personalidade, onde a indução subjetiva pode ou não em determinados aspectos induzir no comportamento. Entretanto, na maioria das vezes as estratégias utilizadas são eficazes, gerando um bom resultado para ambas as partes. Quando o indivíduo é considerado como um mero trabalhador, sem se importar se ele está satisfeito ou não com seu trabalho, a produção sempre é igual ou decai. Não há a vontade de ajudar no crescimento e desenvolvimento da organização e nem a perspectiva do seu próprio crescimento. A auto-estima tem que ser trabalhada, fazendo com que esses trabalhadores sintam-se satisfeitos e consequentemente motivados a trabalhar e produzir cada vez mais, cabendo ao administrador utilizar as induções subjetivas para alcançar esse fim.

Gestão ou Co-gestão Organizacional

Soluções que alavancam resultados através de gestão efetiva na planta do cliente, junto ao corpo de executivos ou gestores, aplicando as ações definidas em planejamento entre a consultoria e empresa.

1. O que é?

O grande desafio da área de gestão organizacional é o de criar um modelo que ofereça a sinergia e a fluidez necessárias para a empresa atuar de forma mais produtiva, assim como compatibilizar o modelo de gestão e a estrutura organizacional com pessoas talentosas e preparadas, de forma mais produtiva, assim como compatibilizar o modelo de gestão e a estrutura organizacional com pessoas talentosas e preparadas, de forma mais produtiva, assim como compatibilizar o modelo de gestão e a estrutura organizacional com pessoas talentosas e preparadas, gestão organizacional deve ser concebida como um processo comprometido com a conquista de resultados diferenciados por meio de ações simultâneas em toda a organização, baseada em um modelo plenamente adequado aos objetivos estratégicos definidos pela empresa. Objetivamente a consultoria ou assessoria em gestão organizacional estuda o modelo de gestão atual da empresa, incluindo hierarquias, políticas, regras e valores, assim como os objetivos delineados, avaliando se o atual modelo consegue alcançar as metas e objetivos almejados. Se o modelo é adequado, a consultoria entende os motivos do não funcionamento e define meios de intervenção para garantir a execução adequada. Se é inadequado, a consultoria constrói, em conjunto com a empresa, o modelo ideal, implementa e acompanha os resultados do novo projeto organizacional. 

           As soluções que oferece às organizações alavancam resultados, nesse sentido, dispõe-se a atuar como gestora efetiva na planta do cliente, atuando de forma sinérgica junto ao corpo de executivos ou, se a empresa preferir, atua em conjunto com o gestor ou gestores responsáveis pela área de gestão organizacional, aplicando as ações definidas em um plano previamente combinado entre a consultoria e empresa.

A Gestão para Resultados como Ferramenta Administrativa nas Organizações do Terceiro Setor

         Apresentação 
        Cresce a confiança depositada nas organizações de um setor em constante e forte expansão no Brasil e no mundo: o chamado terceiro setor. Neste setor as organizações são privadas e sem fins lucrativos e complementam as iniciativas do setor governamental e do setor privado no atendimento de diversas necessidades da sociedade e na formação de um sistema econômico mais justo e democrático.  
Nestas organizações se encontram, em sua grande maioria, os indivíduos que valorizam o ser humano de uma maneira intensa e que estão inconformados com as desigualdades sociais e econômicas que a lógica da economia de mercado acaba ignorando, e que o Estado do bem-estar social se mostrou incapaz de resolver. 
O crescimento da consciência comunitária encontra, nestas organizações, um ambiente favorável a sua aplicabilidade. Os valores predominantes, bastante adequados para o desenvolvimento dos que trabalham nestas organizações, são: democracia, transparência, coletividade, flexibilidade e criatividade.
As organizações do terceiro setor conseguem, pela qualidade intrínseca de sua missão, motivar e comprometer seus colaboradores, facilitando a criação de um ambiente participativo e recompensador. Quem nelas trabalha sabe que está construindo sua felicidade pessoal e social e que lá existe uma via de mão dupla onde quem ajuda está se ajudando. 
A busca da eficiência e eficácia no atendimento da missão das organizações do terceiro setor é o principal escopo deste trabalho. Estas organizações, que não têm o lucro como objetivo, tendem a não dar prioridade ao desempenho e aos resultados, além destes serem difíceis de medir e controlar.  
A crescente consciência por parte das organizações do terceiro setor da necessidade de demonstrar resultados para todas as partes interessadas, os stakeholders, aliada a uma maior competição por recursos nem sempre facilmente disponíveis, propiciou uma abertura cada vez maior nestas organizações para a utilização de métodos administrativos profissionais, habitualmente utilizados no setores privado ou mesmo público.  
A gestão para resultados é a ferramenta administrativa apropriada para um gerenciamento focado em resultados, que une a missão aos planos de ação que fazem parte do dia a dia da organização, e que também serve como importante instrumento de comunicação do desempenho tanto interna como externamente. 
A gestão para resultados já é utilizada no setor privado e é especialmente útil para as organizações do setor público e do terceiro setor, que normalmente carecem de indicadores quantitativos para justificar com resultados mensuráveis a sua atuação.
A seguir, é explicada a ferramenta administrativa "gestão para resultados" e todas as etapas necessária para sua implantação: declaração da missão, diagnóstico do ambiente, definição dos objetivos estratégicos, desenvolvimento dos indicadores, determinação das metas de desempenho com o uso de referenciais, monitoramento dos indicadores de desempenho e a prática e o acompanhamento dos planos de ação.

Gestão para Resultados

1. Planejamento, ação e controle  

        A teoria básica que fundamenta muitos sistemas de gestão organizacional é relacionada à idéia que os dirigentes das organizações formulam planos, põem em prática estes planos, então avaliam as conseqüências das ações e finalmente usam este controle para ajustar seus planos fazendo com que o ciclo se repita continuamente: No entanto, o que usualmente acontece na prática administrativa das organizações é os dirigentes fazerem o que eles sempre fariam como força de uma inércia ou hábito e acabarem seguindo suas prioridades individuais. O plano fica sendo meramente um registro de ações já executadas: A degradação final do ciclo de gestão idealizado ocorre quando as ações dos dirigentes estão quase que totalmente desconexas do planejamento. Os controles são relacionados ao planejamento e discutidos mas ficam distantes das ações que acontecem na prática da organização: Esta prática de agir sem se preocupar com o planejamento e o controle faz parte da rotina de muitas organizações. Os dirigentes destas organizações têm, no melhor dos casos, a percepção que o planejamento e o controle são um mal necessário e, assim, não se motivam a agir segundo os princípios básicos para uma gestão eficiente e eficaz.A impossibilidade de alcançar os melhores resultados sem o vínculo contínuo do planejamento, da ação e do controle é evidenciada na própria definição de eficiência e eficácia : - a eficiência significa executar as atividades corretamente;  - a eficácia significa fazer as atividades corretas.A eficiência é a comparação dos resultados alcançados com os recursos utilizados. Quanto mais resultados obtidos para uma determinada quantidade de recursos disponíveis maior a eficiência organizacional. A eficácia organizacional é o alcance das metas e objetivos determinados e a correta determinação destes objetivos. Portanto, sem um planejamento que defina as metas e objetivos, gere planos de ação e avalie os resultados, a organização não pode alcançar ou demonstrar eficiência ou eficácia.

 2. A ferramenta administrativa de gestão para resultados 
 A gestão para resultados é uma ferramenta administrativa que, através de sua metodologia, alinha o planejamento, a ação e o controle, promovendo a eficiência e a eficácia da organização.  
Podemos considerar como funções da gestão para resultados:
- determinar a direção estratégica da organização;
- implementar e administrar o processo de mudança alinhado com a direção estratégica;
- melhorar continuamente o desempenho das atividades em andamento.
Determinar a direção estratégica significa criar a missão e definir os objetivos estratégicos, levando em consideração a visão e os valores da organização. Está relacionada a escolher o destino e o caminho corretos para a organização. Essa escolha requer um alto grau de compreensão do ambiente externo bem como um avaliação correta das capacidades e competências da organização.  
Uma vez escolhida a estratégia é necessário escolher os indicadores e as metas de desempenho que mostrarão se a organização está no caminho planejado e, através de uma avaliação, o quanto de progresso foi feito na direção dos objetivos. 
Os indicadores de desempenho são as manifestações mais claras do que a organização está tentando alcançar. 
Definidos a direção estratégica e os indicadores de desempenho relacionados, a segunda tarefa da gestão estratégica é implementar e administrar a mudança necessária para alcançar os objetivos estratégicos definidos, ou seja, o compromisso da organização com a ação.
A terceira tarefa da gestão para resultados é melhorar continuamente a eficiência operacional. 
Um dos maiores perigos para uma organização é a complacência operacional e organizacional. É acreditar que pouca melhoria pode ser feita nas operações, ou mesmo uma acomodação com resultados alcançados no passado. 
A gestão para resultados, além de definir a direção estratégica e estimular programas de mudança, deve garantir que a melhoria contínua seja praticada em cada programa ou atividade da organização através de planos de ação freqüentemente monitorados. 
A seguir estão a seqüência de eventos necessários para uma gestão vinculada a resultados:
2.1. Missão 
 O início da gestão para resultados é esclarecer o propósito da organização e a definição clara do que a organização quer ser. Essa definição gera a declaração da missão, que deve ser sintética, clara, de fácil compreensão e que identifique as características únicas da organização. 
Da elaboração da missão deve participar o maior número possível de colaboradores e interessados na organização e sua declaração deve ser feita com a participação direta do conselho administrativo, do principal executivo e das pessoas chaves da organização.
Todos os envolvidos na declaração da missão deverão efetivamente estar compromissados com o futuro da organização e serão formalizados como parte integrante do comitê de gestão para resultados. Todos os membros do comitê deverão estar relacionados no documento "Comitê de Gestão para Resultados". (Anexos)
A função da declaração da missão é fazer que todos os diferentes grupos de interesse na organização foquem uma direção estratégica. 
A organização precisa ter uma só finalidade, caso contrário seus membros ficarão desorientados. Eles atuarão segundo sua vocação e não necessariamente atendendo às reais necessidades da organização.  
Sem uma missão cada um irá definir resultados em termos de sua visão, impondo seus próprios valores à organização.
Somente uma missão clara, concentrada e comum pode manter unida a organização e capacitá-la a produzir resultados.
A declaração da missão orienta a organização quando for do conhecimento de todos os envolvidos. Para isso deve ser divulgada correta e formalmente e estar afixada em todos os departamentos para que possa ser sempre lembrada.  
Estar presente em documentos impressos é um modo de torná-la conhecida também da comunidade sendo um meio de comunicar o propósito e os valores da organização. 
A declaração de missão serve também para que a organização rejeite assumir responsabilidades que não lhe diga respeito. É comum ocorrerem pressões sobre uma organização do terceiro setor bem sucedida para que execute tarefas fora de seu escopo. Se ceder, suas operações perderão o foco, provavelmente não serão eficazes e, possivelmente abalarão o prestígio anteriormente conquistado. 
Quando julgar necessário, a organização deve programar uma revisão de sua missão para reafirmá-la ou revisá-la. Esse procedimento deverá ser feito pelo comitê de gestão para resultados de modo participativo e com a mesma formalidade anteriormente descrita. 
A declaração de missão deve responder a três perguntas:
 -Qual o propósito da organização?
 - Qual o campo de atuação da organização?
 - Qual a abrangência da organização?

 2.2. Diagnóstico do ambiente - Além de determinar a missão é preciso analisar o cenário externo e interno em que a organização está atuando para que se possa avaliar as dificuldades e as oportunidades à realização da missão. Esta análise deve ter uma visão de médio prazo, com um horizonte de um a três anos. Ela deve ser refeita periodicamente, em intervalos não superiores a um ano, com a participação do comitê de gestão para resultados. O diagnóstico do ambiente é uma oportunidade de mostrar o comprometimento da alta administração com o trabalho em equipe, de se conhecer atitudes e opiniões sobre a organização e analisar a satisfação dos financiadores, parceiros, colaboradores e beneficiários dos serviços da organização.  A reunião de diagnóstico de ambiente é basicamente um levantamento de informações através de um brainstorm, ou chuva de idéias, que ajude a organização a encontrar oportunidades e identificar ameaças no ambiente externo e a descrever as forças e as fraquezas da organização.

  • Forças: atividades que funcionam bem, as quais a organização se orgulha em demonstrar e que proporcionam resultados.
  • Fraquezas: atividades que poderiam ter sido feitas melhor, que caracterizam oportunidades de melhorias.
  • Oportunidades: fatores externos que favorecem as atividades da organização, contribuindo para o cumprimento de sua missão.
  • Ameaças: fatores de risco ao bom desempenho das atividades da organização, comprometendo o cumprimento de sua missão.
     
    A análise do ambiente externo deve abranger os contextos tecnológico, político, econômico, legal, sócio-cultural, demográfico e ecológico.
    A análise do ambiente interno abrange as atividades das áreas de planejamento e gestão, financeira, marketing, captação de recursos e operacional.  
    Uma vez analisadas a situação e a tendência externa e interna, já é possível definir corretamente os objetivos estratégicos possíveis de serem alcançados pela organização.
2.3. Objetivos estratégicos 
Definir os objetivos estratégicos é uma tarefa que deve ser feita anualmente pelo comitê de gestão para resultados, e revisada por ele sempre que julgar necessário. Esta definição não é tarefa fácil pois existem diferentes grupos com diferentes expectativas da organização.  
Estes grupos, conhecidos também como stakeholders, compreendem os beneficiários dos serviços, os empregados, os voluntários, a direção, o conselho administrativo, os financiadores, os parceiros, as agências governamentais e outras organizações afins. 
Cada um desses grupos de interesse tem critérios diferentes a respeito do que esperam da organização. Deverão, portanto, existir diversas expectativas para atender a todos esses grupos de interesse, sendo que a organização no curto prazo deve priorizar o atendimento de acordo com a necessidade maior do momento.
A priorização é feita na reunião anual quando cada membro do comitê de gestão para resultados apresenta as expectativas dos grupos de interesse que o membro julgar que o atendimento seja importante para o sucesso da missão. A priorização é conseqüência de uma qualificação de importância para cada expectativa. Essa qualificação de importância é feita por consenso pelos membros do comitê de gestão para resultados.  
As expectativas apontadas e qualificadas pelos membros são então separadas por assuntos ou categoria de expectativas. A categoria de expectativas serve para que as mesmas sejam agrupadas facilitando a definição de objetivos estratégicos. 
O número de categorias priorizadas não deve ser superior a cinco e deve necessariamente consistir de questões essenciais para o atendimento da missão. A partir dessas categorias é que são definidos os objetivos estratégicos, sendo que, no longo prazo, nenhum dos grupos de interesse deverá ser menosprezado e a organização deverá dispensar mais cedo ou mais tarde a devida atenção a todos eles. 
A organização deve se certificar que os objetivos estratégicos:
- estejam relacionados com a missão e entendidos e compartilhados pelos grupos de interesse;
- sejam realistas e não muito ambiciosos. As organizações do terceiro setor têm normalmente limitações de recursos materiais e humanos, portanto é melhor estabelecer objetivos alcançáveis e que sejam um fator de motivação que falhar no alcance de objetivos fora da realidade;
- sejam os mais específicos possível. Os objetivos estratégicos devem ser descritos de modo que possam ser compreendidos e utilizados pelos colaboradores.
Geralmente os objetivos estratégicos nas organizações sem fins lucrativos são qualitativos e portanto difíceis de serem quantificados.
Considerações finais
A crescente confiança depositada nas organizações do terceiro setor para a solução dos diversos problemas e necessidades da sociedade é sustentada principalmente pela qualidade de suas missões e pelos valores por elas praticados.
A materialização da forte expectativa de crescimento desse setor tem como requisito básico a manutenção da credibilidade conquistada.
A apresentação de resultados é um veículo para a credibilidade e é cada vez mais considerada como fundamental pelos diversos parceiros e grupos de interesse nas organizações da sociedade civil.
A ferramenta administrativa de gestão para resultados vem preencher essa necessidade de produzir e apresentar resultados.
Vimos que a implantação desta ferramenta de gestão não é tarefa simples e demanda um grande empenho dos envolvidos. O empenho, a motivação e o comprometimento são as qualidades que as organizações do terceiro setor têm como sua principal força, conseqüência do elevado valor implícito em sua missão.
A velocidade da assimilação e implantação desta ferramenta vai depender do valor e da importância percebidas pela alta administração da organização, na produção e na apresentação de resultados aos parceiros envolvidos e nos interessados em sua missão.
A compreensão, por parte dos dirigentes, dos benefícios da apresentação de resultados, seu envolvimento direto no aprendizado desta ferramenta e seu comprometimento na prática e divulgação da metodologia apresentada é um fator chave para sua aceitação.
Esse comprometimento é fruto da compreensão dos conceitos que estão fundamentando a prática desta ferramenta de gestão.
A alta administração deve estar ciente que a organização será construída ao redor da informação e da comunicação e não da hierarquia; o compromisso e responsabilidade de cada um dentro da organização deve estar claro; as pessoas da organização devem se responsabilizar por resultados; as pessoas terão atribuições, não funções, e foco no desempenho; os planos, as metas e as decisões deverão ser feitas em equipe sempre que possível; a organização deve buscar o aperfeiçoamento contínuo do produto de sua ação e do processo operacional de prestação de serviços; a capacidade de atrair pessoas capazes e comprometidas será um indicador de desempenho para medir o sucesso da organização. Essa ferramenta implica, portanto, o redesenho da organização, alterando a cultura de gestão administrativa.A correta utilização dessa ferramenta leva a organização a atingir os objetivos e metas planejados. A medição do impacto na sociedade, causado pelo atendimento destes objetivos, é tarefa da mais alta relevância e fica, portanto, como sugestão para outros estudos.
 
 
Obs: Textos elaborados com base em pesquisas na internet e matérias publicadas em outros meios de comunicação.
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